過去，國有企業的人力資源管理被稱為人事勞資管理，給人們的印象不外乎是：觀念陳舊、體制落后、論資排輩、人才浪費……現在，中央企業的人力資源管理正在由傳統向現代模式轉變，形成了許多既符合現代人力資源管理發展趨勢，又適應企業自身發展需要的人力資源管理模式。 
    從人事管理走向系統化、規范化、標準化、透明化的人力資源管理 
    過去，國有企業的人事管理無非是干部任命、人員調動、人員獎懲、檔案保管、工資調整等。職工比較被動，對人事管理有很強的“神秘感”。現在，中央企業的員工已經能夠很清楚自己每個月應該完成的工作量、業務量，很明白地算出自己一個月能拿多少報酬，應該具備什么樣的素質才能競聘什么樣的崗位，在什么時間應該接受什么培訓，自己未來的職業生涯應該向哪個方向發展等等。人力資源管理逐步走向系統化、規范化、標準化、透明化。 
    由“培訓學校”到“一票難求” 
    過去，人才流失現象令中央企業高管層非常頭疼，尤其是科技與經營管理骨干人才流失嚴重。某中央企業在組建之初，骨干人才流失率曾高達65%以上，成為別人的“培訓學校”。現在，中央企業通過對一定時期內人才數量、素質、成本以及各類人才配比結構的現狀分析與供求預測，已基本實現了人力資源的優化配置和報考平衡。中國移動上海公司在過去兩年因各種原因導致的關鍵崗位人員流出僅3人。以人為本的人力資源管理也提高了員工的滿意度、忠誠度。中國移動上海公司2005年度員工整體滿意度已接近84%，比2003年高出近12個百分點(上海市質協用戶調查中心調查數據)。以人為本的人力資源管理顯著增強了中央企業在人才市場和社會上的美譽度。現在，各種招聘會上最火爆的“攤位”已經由外資企業轉向中央企業。     
    “獨木橋”變成“雙軌制” 
    過去，國有企業的科技人員如果想“進步”，惟有擠上行政級別的“階梯”。而許多科技人員并不適合經營管理崗位，只是由于企業只提供了“行政階梯”這根“獨木橋”，而被迫走這條路。現在，部分央企已經將員工的職業生涯通道由原來的“獨木橋”改建為“雙軌制”甚至是“多軌制”：經營管理人員、科技人員、技能人員已經有了各自的“通道”，而且各通道之間還設有“接口”————不同類型人員間還可以相互流動，員工的職業生涯通道由過去的“h”型變為今天的“H”型。兵器工業集團公司在全系統內啟動了“兩個帶頭人”(集團公司和成員單位兩級科技帶頭人和關鍵技能帶頭人)制度和首席專家制度，為科技和技能人才提供了廣闊的事業平臺。他們還實施了首席專家制度，確立了“成員單位科技帶頭人—集團公司帶頭人—行業首席專家—國家兩院院士”的科技人員職業生涯發展臺階，為科技人才的發展鋪平了道路。 
    “千篇一律”的業績考核轉向“分類分層”的綜合績效評價考核 
    目前在世界各國普遍推行的績效評價有關鍵指標管理、平衡記分卡、EVA、360度考核法等。不少中央企業已經開始將國際上先進的績效評價工具應用到企業實踐當中，并有許多創新。如一些企業建立了分類考核制度，將各成員單位分為解困型、調整型、發展型和良性發展型4種類型，依據不同類型，分類提出領導班子任期目標進行考核。 
    過去，對企業的考核是對企業整體經營效果的考核，并最終體現在對“一把手”的評價結果上。班子的其他成員往往會“搭便車”，即按照一定的系數對“一把手”的成果“坐享其成”。現在，有些中央企業對部門、二級單位負責人分類建立領導人員按崗位量化考核體系。對部門、二級單位負責人的考核做到針對不同崗位的不同要求，建立業績、品德、知識、能力等多要素的考評指標體系，實現對各類領導人員考核的“量體裁衣”。例如，兵器工業集團公司將全系統各級領導人員分為董事監事、企業經營層、企業管理者和黨群管理者4大序列、34類崗位。分類建立了領導人員按崗位量化考核體系，分別從思想素質、職業素養、履職能力、工作業績4個方面對領導人員進行考核。思想素質又被細化為政治素質、大局意識、責任意識、忠誠意識和廉潔從業意識；職業素養又被細化為敬業奉獻精神、職業信譽、工作作風和社交禮儀；履職能力又分為通用能力和特性能力，通用能力又被細化為市場競爭能力、目標學習能力、學習創新能力、執行溝通能力、識人用人能力和危機管理能力，特性能力因崗位不同分別設定；工作業績指標也是根據崗位不同而“定制”。2005年度，有同一家央企兩個副職領導人員之間的收入差距最高達到了2萬元。   
    由“單純使用”轉向“系統培訓” 
    現在，“終生學習”、“全員學習”正在成為人力資源管理的最佳實踐。許多中央企業正在投入大量的人力、物力、財力來規劃和實施員工素質提升工程。兵器工業集團先后形成了從“集中理論學習、系統內成員單位交叉掛職鍛煉、國外大公司考察”，到“理論學習—系統外掛職鍛煉—開展調查研究—論文答辯”，再到“理論學習—系統外調研—答辯交流”的不斷創新的“三段式”培訓方式。 
    中移動上海公司建立了基于能力素質模型和職業發展為導向的培訓課程體系，通過網上學校、派駐體驗計劃(關鍵技術人員派駐到客戶、營銷工作界面)等方式不斷提升員工素質。 
    東方電氣在實際工作中更是創造性地開發了品格類培訓、職業生涯晉級培訓、崗位業務知識培訓、取證培訓、電站培訓、“內訓師”培訓等課程；完善創新了知識交流共享學習、自學＋考試、技能訓練、導師帶徒、崗位練兵等培訓方式；借鑒學歷教育的學分制，建立了符合企業實際的學分模式的培訓考核與獎懲體系。 
    “計算器”讓位于“計算機” 
    過去，企業人事管理部門用卡片來管理員工檔案，用算盤、計算器來核算工資，靠“傳幫帶”來培訓……現代人力資源已全面實現信息化，信息化平臺已成為人力資源管理的基礎性平臺。人力資源報表成為繼資產負債表、損益表、現金流量表之后的“第四張報表”。   
    企業人力資源管理已成為企業核心競爭力的組成部分。百尺竿頭，我們期待著中央企業更進一步。