一、“本田”和“東發”的競爭
五十年代初，日本摩托車行業50家企業群雄并立。當時，摩托車市場每年以40%的勢頭增長。在摩托車行車市場占有率頭把交椅的是東發公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發，不過東發在經營的其它方面，都凌駕于本田。如：稅后利潤率，東發為8%，本田為3.4%; 負債與自有資本的比率，東發為1.5：1; 本田則為6：1。
東發和本田同為日本摩托車行業最大的廠家，但東發效益突出地位高，財務狀況也好得多。
本田由于迅速發展，在摩托車行業中特別顯眼，但由于負債多，生產過分擴大，因此，財務狀況不佳。
但在此后五年間，本田卻取得了摩托車行業穩固的霸主地位。東發的市場占有率降到4%；相反，本田則奪得了44%的市場占有率。1960年，本田的稅后利潤創造了10.3%的記錄；而東發卻出現相當于銷售額的8%虧損。本田的財務狀況得到了改善，負債額和自有資金的比例下降了1：1，經營有了起色，而東發則由于大量貸款，彌補虧空，使負債額與自有資金之比惡化為7：1。過去的所謂穩健經營徹底崩潰了，加上摩托車市場的年增長率已下降到9%。東發要想重新稱霸，為時已晚。
1964年2月，東發終于破產了，銷售額一落千丈，資金捉襟見肘，支票無法兌現。不到10年，東發的首席寶座被人奪走，一敗涂地。遭到這種悲慘結局不只是東發，許多摩托車廠家也相繼破產或被迫撤退。1950年，日本的摩托車廠家有50家之多，到1960年則減到30家，到1965年僅剩下8家，而到1969年則歸并為4家（本田、雅馬哈、鈴木和川崎）。
從1955年到1960年，東發對擴大生產一直下不了決心，而本田則力求與每年42%的需求增長率相適應擴大市場占有率，使年銷售額增長了66%，本田為加速這種勢頭的發展，果斷籌借了大量高息貸款；而東發則安于現狀，沒有把本田放在眼里，不采取任何對策。幸虧如此，本田才能充分地靈活運用“先發制人”戰略迅速降低成本，從而在摩托車市場占有率的競爭中，占據優勢。在競爭對手陸續退出的過程中，本田繼續增加收益，資金平衡表呈現出一大筆盈余。
本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，摩托車的需求量一接近飽和，本田就迅速轉向汽車生產實行多角化經營，到1975年，汽車部門的收益已超過摩托車。整個70年代，收益扶搖直上，財務狀況明顯改善。
本田進入汽車市場，轟動一時，成為熱門話題。因為當時在1967年，日本的汽車行業很不景氣，加上日本經濟門戶剛剛對外國資打開，很多弱的汽車廠家擔心企業的剌景，拼命謀求同大型廠家的聯合，尋找出路。日產在吸收“王子汽車”和“民生柴油機”的同時，還把富士重工在國內的生產能力納入自己的控制下，豐田和日野以卡車生產的合理化為目標，進行了協作。通產省則從背后操縱工廠合并，重組汽車產業格局，推動國內廠家提高競爭能力，打進世界市場。本田真正在汽車行業上投下力量恰好是這個時候。因此，在重新組合暫告結束，汽車待業剛剛恢復平靜時，本田的加入，自然會引起人們的議論。
二、雅馬哈的進攻
趁本田分心于汽車事業之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產份額。本田的國內市場份額在1960年創65%的最高記錄之后，開始走下坡路，1981年甚至降到了40%。與此相反，雅馬哈的比重，在六十年代中期尚不足10%，可是到了1981年，卻增加到35%左右。即把本田失去的份額全部占為已有了。
就目標國內市場而言，雅馬哈就將超過本田。本田后來在國內市場占有率進一步落后到38%，而雅馬哈則達到37%，兩者僅差1%，往前再走一步，雅馬哈就將超過本田，奪取日本的市場霸主的地位，而百米世界最大的摩托車企業。雅馬哈的首腦們洋洋得意的宣稱：“超過本田的時刻已經到了，決不能讓到手的機會喪失”。這時，本田為了在汽車部門打下基礎，從摩托車部門抽出相當的一部分經營資源，一時摩托車部門的力量比較薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。雅馬哈的首領在七十年代未到八十年代初，公開露出拿下本田的意圖，雅馬哈經理小池在1981年時大言不慚地說：“本田正拼命推銷汽車，有經驗的摩托車推銷員幾乎都在集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產能力，我就可以擊敗本田。”
這個時期雅馬哈的經濟益效超過了本田。過去，六十年代末。雙方的稅前利潤率都是7-10%，八十年代初則都是3%左右。本田由于缺少縱橫馳騁驗，在汽車的研究開發上進行了大量投資，因而降低了利潤率。1970年，研究開發費占銷售額的2%；1983年，則上升到5%，而同期雅馬哈的研究開發經費，僅為銷售額的1%左右。
雅馬哈志在必得，把他們擁有的一切資源都投入到摩托車及相關的產品上。品日趨齊全，生產能力不斷提高，進一步縮小了和本田的差距。七十年代初，雅馬哈的品種是18種，大致為本田35種的一半。1981年，雅馬哈連續不斷推出18種新車型，超過了只有17種車型的本田。
1981年8月，雅馬哈開始建設生產能力為100萬輛的新摩托車工廠。這個新工廠一旦建成，雅馬哈的新工廠所制造的摩托車，在日本可以全部銷出，那么，雅馬哈在國內的市場占有率就接近60%。因此，1982年小池經理發出這樣的檄文：“本田和敝公司之間決定性的差距，在于我們強大的供給能力。我們既然是摩托車的專業廠家，當然不甘老是屈居第二。一年內，我們將成為國內最大的廠家，兩年內，我們要稱雄世界。”
雅馬哈的首領確認他們在摩托車市場上占據首位。雅馬哈拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現龐大的投資計劃，結果欠下銀行大量的貸款。
在經濟效益方面，雅馬哈和本田差不多；但是，從負債比率看，雅馬哈集團是3：1，而本田要好得多是1：1。從品種和生產臺數方面來看，雅馬哈和本田的差距，實際上已經不存在了。1982年6月，雅馬哈宣布1981年會計年度銷售總額和利潤創歷史最高，而本田則在美國建設大規模的汽車工廠，步步深入汽車業。
三、本田的反擊
面對雅馬哈的挑戰和擴張，本田當然不會沉默。一進入1978年，本田的反擊就開始了。本田的河島經理宣言：“在我當經理期間，決不允許首席寶座拱手讓人。”
1979年，河島經理公開承認過去疏忽了摩托車。“從六十年代末到現在，我們熱衷于四輪車的開發，在摩托車部門被競爭對手逼近是不得已的”。1982年1月在雅馬哈股東大會上池經理的宣言傳來，河島更是怒不可遏：“雅馬哈吵醒獅子不算，還狂叫不停，擊垮雅馬哈！”
本田的反擊并非等閑，在宣言發布后的一年半時間里，本田的生產份額，從40%猛增至47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。國內市場份額，本田從38%上升到43%。雅馬哈則從37%下降到23%。本田的戰術如同教科書寫的那樣，主要措施是大幅度降價，加強廣告宣傳和增加委托銷售商的商品庫存，并在此基礎上，采用新的戰術，即擴充產品品種。在競爭最激烈的時候，連最暢銷品種也予以降價三成，以迎合交戰的需要。1982年夏，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜。在激烈的價格競爭的最高潮時期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發給零售商。
本田的報復戰上使用的新戰術，是品種的擴充，在一年半里，本田推出81種，這個數字實在令人吃驚。本田的開發新品種的同時，大量地停止舊產品型號的生產，把他新創的81個品種和淘汰的舊型號32種加在一起，其變更了產品目錄中的品種113個，而雅馬哈只淘汰了8個品種，新推出34種，合在一起，全部新產品目錄的變更僅為37個。枯田給消費者留下了煥然一新印象，相反，雅馬哈卻失去了新鮮感，對比之下相形見絀。
本田更新產品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產品無論是在性能上還是在外觀方面，都大受消費者歡迎，本田產品十分暢銷，零售商也積極地配合，促進本田產品的銷售。本田以犧牲舊型號的銷售為代價，并通過新產品，提高了銷售額，新產品的不斷推出，意味著產品的壽命周期已經相應縮短，與此相應，對于市場占優勢的一方來說，確實是好事。但是，對相對落后的企業來說正好相反，一方面必須加強投資，以加快新產品開發進程；另一方面，又必須大幅度地降價，以處理堆積如山的庫存老產品。然而由于資金上的障礙，很難做到這樣。
四、雅馬哈的敗北
本田的反擊，使雅馬哈的銷售額外負擔下降到了50%以上，蒙受了巨大的損失。據估計，1983年初，雅馬哈的庫存量達到了摩托車行業總庫存量的一半左右。根據當時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存量臺數相當于整整一年的銷售量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經地研究如何化庫存為廢鐵的計劃，真可謂黔驢技窮。
雅馬哈及其子公司的財政馬上陷入困境，1981年的負債和自有資金的比便是3：1，但到1983年則惡化為7：1。而此時，本田依靠汽車的連續成功，使財務體制變得非常健全。
從本田開始猛烈反擊之后一年半，1983年1月，雅馬哈的小池經理認輸了，“本田的攻勢，我們實在無法招架……，希望雅馬哈和本田的戰爭能夠結束……，守住雅馬哈應有的地位（僅次與本田居第二位）。
1983年4月14日，雅馬哈宣布下半年的財政年度的損失額累計為40億日元，紅利削減了80%，下一年將可能陷入無紅利的窘境。因而決定削減產量18%，即僅180輛，接著，又進一步制訂了在兩年年裁減700名員工的減員計劃。對雅馬哈集團的發展曾經做出重大貢獻的川上會長承認自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動，這是我的過錯。”小池經理被撤換，代之以江口經理為首的新的經營體制。
1983年5月28日，雅馬哈制訂了應急計劃，摩托車的產量又進一步削減到150萬輛，以求在2-3年內，通過減產逐步減少零售商的庫存。裁員規模也進一步擴大，又有2000人被解雇。加在一起被解雇的職工，約占全部職工人數的20%，原制訂的拳的事業計劃在兩年內全部凍結。
即使有了這樣大型的重建計劃，也未能阻止雅馬哈的衰落，1983年5月30日，雅馬哈的銷售額又下跌30%；同年8月6日，雅馬哈估計1983年赤字總額可能達到200億日元；這個金額，遠遠超過了1981年會計年度創下的歷史最高利潤額。因而，同年10月又制訂了減產計劃，年產量降為138萬輛。
然而，本田絲毫不放松追擊，他們進一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。從1983年12月到翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場出售的摩托車品種共達到110個，而雅馬哈開始變賣資產。從1983年4月到1984年4月的一年時間里，雅馬哈出賣了相當于60億日元的土地、建筑物和設備。職工的平均工資，從23萬日元減到21萬日元，獎金則根本不發。雅馬哈的經理對日刊工業新聞社的采訪，作了這樣的回答：“現在摩托車市場出現過度競爭，說起來，責任在敝公司。因此，敝公司首先應清楚地看到自己現在的處境，建立與同業中其他公司協調的體制……。當然，今后并不是沒有競爭……。我的意思是，必須在相互承認、明確雅馬哈和其他企業相對關系的基礎上，展開競爭”。
資料來源：由清華大學劉翼生教授在1997年“全國工商管理領導培訓”師資培訓班使用。
討論： 1. 雅馬哈失敗的原因是什么？
2．本田與東發的競爭和雅馬哈與本田的競爭有什么不同？
3．本案例對你有什么啟示?
