3.三類部門系統　　
　　歐洲商業銀行的部門并不多，但都很大，一個業務部門就是一個業務系統，就是一條戰線。銀行高度重視部門職能的發揮，在歐洲商業銀行的經營理念里，總行對分支機構的管理和控制是通過各職能部門來實現的，離開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。　　
　　歐洲商業銀行的所有部門從職能上看可以分為三類：　　
　　一是業務拓展系統。它是由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業務流程運行體系，面對分別由政府、金融同業、公司和個人客戶組成的細分市場，并形成相對獨立的業務體系。現在，歐洲商業銀行的業務系統的重組基本上是按兩條線來進行，一條線是零售業務，一條線是批發業務。業務部門的職責是拓展市場、“銷售銀行”、服務和維護老客戶、吸引新客戶，直接為銀行創造利潤。　　
　　二是管理系統。現在，大多數的銀行都把它們稱為“銀行管理中心”（Corporate　Center），這包括公共關系（PR）、財務管理（FM）、信貸管理、項目管理、風險控制、審計、法律事務等部門。歐洲商業銀行還有兩個很特別的部門，一個是規則部門（Compliance　Department），負責落實和滿足政府監管機構對銀行提出的各種要求；另一個是“變動管理部門”（Change　Management　Department），專門負責銀行的戰略制定與實施、負責例外情況的處理。近年來，亞洲部分國家的商業銀行也開始設立類似的部門。　　
　　在德意志銀行，總行管理部室的主要職責被界定為4項：制定規章制度（Rules）；制定業務服務標準和規范（Standards）；制定工作指引（Guides）；負責檢查、督導全行各業務系統、各部門對前3項的執行和落實情況（Auditing,Check）。　　
　　在2000年年底的機構改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其部門由原來的30個減少到12個，目前的部門包括股權管理部、公司發展部、行內協調部、公共關系部、投資者關系部、法律部、新聞部、稅收管理部、審計部、風險控制部等，這些部門都不直接從事業務的操作，跟業務系統是分離的，只是負責對業務系統進行管理和控制。德意志銀行將這些部門統稱為“銀行管理中心”（Corporate　Center）。　　
　　在總行部門的工作人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些則很小，如法律部，只有3個人，但他們要負責制定相應的政策、負責總行的法律事務、負責管理分散在總行各業務系統和世界各地的2000多名律師。　　
　　三是支持保障系統。它包括信息技術（IT）、人力資源（HR）、研究與發展（R&D）、后勤保障（Logistics）等部門。當然，現在有越來越多的歐洲商業銀行從節省成本和提高服務效率的角度出發，將支持保障系統中的部分功能外包出去。　　
在這三個部門系統之外，商業銀行實際上還有一個“統帥三軍”的決策指揮系統，即銀行的董事會和負責日常管理的行長班子及執行機構。　　
　　歐洲商業銀行的部門設置、業務配合通過上面勾畫的三條線展開。主線是業務發展，通過業務發展服務客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和發展的基石。另一條線是管理系統，這是銀行的左翼，是業務部門的制動系統。這一類部門用專業眼光建議甚至決定哪些事情該做，哪些事情不該做；評價哪些事情做得妥當，哪些事情做得不妥當。第三條線是支持保障系統，這是銀行的右翼，是業務部門的加油系統。如信息技術部門負責電子設備和技術保障與更新；研發部門研究銀行業務前景、行業發展狀況與趨勢、地區市場分析等問題；人力資源部門招聘、配置、考核和管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保障計劃和實施方案。三條線職責明晰，分工清楚，各自都努力以服務者的身份做好本職工作，既服務于客戶，又服務于行內其他部門和相關的機構。　　
　　4.大總行、大部門、小分行　　
　　歐洲國家的商業銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行”結構。商業銀行的分行很多，但不一定很大，職能一般單一，很多業務集中在總行的部門完成。“大總行”通過“大部門”來體現，部門內匯聚了主要的業務專業人才，分工細、專業性強。這種結構的形成一方面是出于提高效率、控制風險、降低成本的需要，另一方面也是因為信息技術飛速發展為各項銀行業務的專業化、集中化、工廠化處理提供了現實可能。在以信息技術飛速發展為支撐的新經濟時代，客戶同銀行之間的絕對距離有多遠已不再重要，資金劃轉的零時差已經消滅了“在途”的概念，“不方便”在越來越多的場合下不再是一個合適的借口。　　
　　5.以業務體系為重心建立組織架構　　
　　以業務體系為重心建立商業銀行組織架構的基本要求是，發揮專業特長，節省人力成本，提高工作效率。其基本的原因有四個：　　
　　（1）更好地服務于客戶，銀行業已由過去的產品驅動轉向客戶驅動，一切以滿足客戶需要為出發點和落腳點。　　
三、歐洲商業銀行的考核體系　　
　　為了銀行的整體利益和有序高效地運作，銀行必須在各業務系統、管理系統和分支機構建立起嚴格的考核體系。任何銀行對其分支機構和業務部門都是要考核的，同樣也都是有經營目標約束的。　　
　　德國商業銀行的基本做法是，把經營目標分解到每一條業務線和每一個經營部門，以及每一部門下的不同業務團隊（Group　or　Team），它們并不直接給分行（三個層次的分行）下達相應的利潤指標或其他目標，但核算體系是嚴格的、全面的，每個部門、每條業務線、每個分行、每個工作小組占有了多少資源（人力、物力、財力等）都一定是要核算清楚。當然，這種核算需要建立在科學的內部定價系統和資金內部轉移成本分析系統的基礎之上。