總行對分支機構的考核以完善的信息管理系統(tǒng)（MIS）為基礎。每一分支機構、每一小組、每個人在考核期內做了多少業(yè)務，創(chuàng)造了多少收益，開拓了多少客戶，占用了多少資源，花費了多少成本，在MIS內都有明確的界定，用不著太多的討價還價，也不會有太多的模糊角落要去辨別。　　
　　要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開、公正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學的考核體系和辦法；要有科學的考核體系，就要有適當的參照物。德國商業(yè)銀行的理念是，好與壞總是能夠比較出來的，雖然任何考核都很難做到100%的準確和絕對的公正，但在一般情況下，只要立意正確、方法得當、措施得力，就不會有大的差錯，最起碼，排列的順序（誰做得最好，誰做得最差）不會出大的偏差。　　
　　考核結果出來之后，接下來要做的事情就是獎懲。嚴格的獎懲是激勵和約束的基本手段。對分支機構員工的獎勵主要體現(xiàn)在兩個方面，一是獎金的發(fā)放，一是職位的升遷。在德國商業(yè)銀行的分行系統(tǒng)，對員工的獎懲都由其直接上級主管來發(fā)表意見，即負責公司業(yè)務的總經理對從事公司銀行業(yè)務的員工的獎懲和升遷作出決定，負責零售業(yè)務的總經理對他所主管的領域的員工的獎懲和升遷發(fā)表意見，但由于一個分行同時都有三個平行的總經理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時一般都能通過協(xié)商方式去解決。如果協(xié)商后仍解決不了，則請求上一級領導去裁決。
　　四、商業(yè)銀行組織架構改革的基本前提　　
　　從我們這次在歐洲考察所得到的感性認識來看，銀行業(yè)務的組織架構從地區(qū)塊塊向業(yè)務條條的成功轉變，必須具有幾個前提條件：　　
　　（1）科學技術發(fā)達、通訊手段先進，不同地區(qū)之間的聯(lián)系不受時差限制，不受空間阻隔。倫敦地區(qū)股票市場的負責人坐在自己的辦公室同遠在紐約、新加坡的交易員的聯(lián)系就像他們坐在自己隔壁辦公室一樣，隨時能夠找到，指令隨時能夠傳達到并被準確地執(zhí)行。　　
　　（2）全行有一個統(tǒng)一的數據倉庫，有一個完備、先進的管理信息系統(tǒng)，全行的各種資源能夠充分地共享，任何管理人員，只要打開電腦，對其主管的業(yè)務信息，包括客戶資料最新信息、與銀行往來記錄都能完整、準確地反映出來。　　
　　（3）全行有一套科學的核算系統(tǒng)，成本能夠準確地記錄和計算，能夠科學合理地分析，行內資金轉移定價要科學、準確，各地區(qū)、各業(yè)務、各小組、各個人、各個客戶的成本和利潤核算要細化到最小微觀單位。資源的占有、收入的創(chuàng)造都要合理計算，貢獻要準確度量。　　
　　（4）全行要有一套科學的考核、評價體系，要能夠準確地度量每個機構、每個人的貢獻度，對其各自應承擔的職責和實際發(fā)揮的作用要有準確的界定，相應的獎懲制度也要配套。　　
　　（5）全行各層次的干部素質要相應地提高，業(yè)務系統(tǒng)的指導要能夠達到既定的高度。　　
　　（6）政府的管理體制、稅收體制、中央銀行及其地方分支機構對商業(yè)銀行的管理體制和監(jiān)管辦法也要作相應的改革。　　
　　如果不同時具備這些基本的前提條件，商業(yè)銀行要想把其組織架構和業(yè)務推動模式從“地區(qū)塊塊”切換到“系統(tǒng)條條”，則一定是會失敗。