三、企業組織結構和組織機構
    （一）企業組織結構的設計
         企業組織結構是指企業全體員工為實現企業目標而進行的協作分工，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。
        1、企業組織結構設計的影響因素
        （1）企業制度 －－這是決定組織制度的首要因素
        （2）企業外部環境
            1）企業外部環境的基本內容
            2）企業外部環境的不確定性
               衡量環境不確定性的指標有兩個：環境的復雜性和環境的穩定性。據此，企業環境的不確定性可劃分為四種類型：（P62表1-3-1）
            3）對環境不確定性的組織設計對策
                A、相應地增加企業的職能部門和職位的數目，以加強企業的對外聯系職能和信息的輸入和輸出。
                B、加強企業管理中的協調和綜合職能  C、增加組織結構的柔性 （P63表1－－3－－2） D、強化計劃職能和對環境的
        （3）企業經營戰略對組織結構的影響
           1）單一經營戰略和多種經營戰略
         單一經營戰略－－集權的職能制
                             副產品型多種經營－－集權的職能制
         多種經營戰略         相關型多種經營－－分權的事業部
                             非相關型多種經營－－母公司制
                             相連型多種經營－－混合型組織結構
           2）不同的戰略中心     不同的戰略中心就要求有不同類型的組織結構。
           3）保守型戰略、風險型戰略和分析型戰略
              第一、保守型戰略－－剛性結構（職能制）
              第二、風險型戰略－－柔性結構（事業部制）
              第三、分析型戰略－－剛柔混合（矩陣制）
       （4）企業技術與人員素質
          企業技術對組織結構的影響包括：整個企業的技術特點和企業內部不同部門的技術特點對組織結構的影響。
          1）企業級技術對組織結構的影響
              第一、單件小批生產－－柔性結構
              第二、大批大量生產－－剛性結構（P65表1-3-4）
              第三、連  續 生 產－－柔性結構
          2）部門級技術對組織結構的影響
              第一、事務性工作－－剛性結構
              第二、技能性工作－－偏向柔性 （P66表1-3-5）
              第三、工程技術性工作－－偏向柔性
              第四、非事務性工作－－柔性結構
          3）人員素質對組織結構的影響
       （5） 企業規模  
        不同規模企業的組織結構在下列各主要特征方面有著明顯的差別：
          1）結構的復雜性－－規模大復雜
          2）決策分權化的程度－－小集大分
          3）正規化程度－－大型企業的正規化程度高
          4）人員結構－－－－第一是專業人員的比率，大型企業的比率較高
                         第二是中高層行政領導人員的比率，大型較低
      （6）企業的生命周期
          1）創業階段
           主要特點：……
           所遇危機：領導危機
           解決途徑：創業人學會當管理者，或者是聘請一位新的優秀領導人。
          2）集合階段
           主要特點：……
           所遇危機：自主危機
           解決途徑：實行分權，以及分權后強化管理的正規化，以尋求適當的控制和協調
          3）正規化階段
           主要特點：……
           所遇危機：文牘主義危機
           解決途徑：實行一種協作和配合的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理
          4）精細階段－－也即企業達到了成熟階段。
     2、管理幅度與管理層次
      （1）管理幅度設計
           管理幅度是指管理者所管轄的人員或部門的數目。因此就有管理幅度之寬窄之分。理論和實踐證明，人的管理幅度是有限的。
              1）管理幅度的影響因素: 第一、工作性質； 第二、工作能力；
                    第三、授權程度； 第四、協調控制； 第五、空間分布
              2）管理幅度的設計方法:  經驗統計法和變量測定法兩種。
      （2）管理層次設計
           管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級。大致分為高、中、基層。
           基層組織管理者主要是承擔控制職能
           中層組織的管理者主要起承上啟下的職能作用
           高層組織的管理者主要起著決策性的職能作用
          1）管理幅度與管理層次的關系
                 第一、管理幅度影響管理層次（反比）/ 第二、組織層次不同，其管理幅度也不盡相同
          2）管理層次的影響因素
         管理幅度是影響管理層次最主要的因素。影響管理幅度的因素也會影響管理層次。
         除此之外還有如下因素：
            第一、組織規模；   第二、內部溝通；   第三、組織變革；   第四、組織效率
          3）管理層次的設計（P70例）
            按管理幅度和管理層次的反比關系，就可以推算出組織中管理層次的大致安排。
     3、組織職權與授權
      （1）組織職權
          1）組織職權的涵義
               職權是指職務范圍內的管理權限。是指為企業成員正式規定的權力。
               企業組織職權的規定，是企業組織結構設計的核心內容。
          2）組織職權的分類
               第一、按職權所履行職能分類：經營決策權、生產指揮權、監督權和咨詢權
               第二、按職權關系分類：直線職權、參謀職權和職能職權
               第三、按具體工作中的分工協作關系分類：決定權、提案權等等
               第四、按專業內容分類：物資采購與供應、生產、技術、財務等
      （2）授權
         1）授權的涵義：即規定職權，
         是指上級委授給下級一定的權力，使下屬在一定的監督之下，有相當的自主權的行動權。其實質就是職權流動，而其流動的方向總是向下的。
         2）授權的意義
            第一、明確組織成員之間的關系
            第二、使企業經理能騰出時間處理企業最重要的問題
            第三、為下級人員提供培養和鍛練工作能力的機會
            第四、能夠提高企業經營決策的效率
            第五、能夠提高企業組織成員的士氣
         3）  合理授權的基本原則
            第一、統一指揮的原則     第二、視能授權的原則
            第三、逐級授權的原則     第四、適度授權的原則
            第五、職權明確的原則     第六、職權與職責相稱原則
            第七、適當控制原則       第八、例外管理原則     第九、職權絕對性原則
      （3）集權與分權
         1）影響集權與分權的因素
                第一、決策的重要性  第二、政策的一致性要求
                第三、規模問題      第四、企業文化
                第五、主管人員的數量和管理水平
                第六、控制技術和手段是否完善
                第七、組織的動態特征    第八、環境影響
         2）集權與分權相結合
               第一、集權與分權相結合是企業存在的基本條件，是企業保持統一性和靈活性的客觀要求。
               第二、集權與分權相結合也是二者互相取長補短的需要
     4、委員會組織（1921年杜幫公司首設）
          企業委員會組織是指由集體來進行討論、提出建議、作出決策的一種組織形式
     （1）委員會的性質:是以集體活動為特點的。設立的根本目的在于實現企業經營管理的目標
     （2）委員會組織的優缺點
               優點： 1）集體判斷          2）加強協調          3）實施決策   
                      4）分散權力          5）加強職權          6）培養人員
               缺點：費時費錢、行動遲緩、妥協解決、責任模糊。
     （3）委員會制與個人負責制的比較
         個人負責制的優點：權力集中、行動迅速、效率較高。
         個人負責制的缺點：個人的知識、經驗以及管理能力有限，考慮不周；有時可能導致專制和濫用職權。
         結論：一般來說，委員會制在組織的高層管理中，尤其是在作出決策方面具有優勢，而個人負責制則在執行決策的效率方面占有絕對優勢。因此，在具體的管理實務中，正確的選擇應該是實行這兩種職權分配體制的結合，即組織重大決策的委員會制和執行中的個人負責制。
     （4）委員會組織的運用
      須重視的問題有： 1）權限和職責范圍的規定  2）規模的確定    3）委員的選任                  
            4）主席的挑選      5）議題的選擇    6）決議的執行
 （二）公司組織機構的運作
           公司組織機構運作的基礎是公司財產權能的分離，它決定了公司組織內在組成部分的相互關系。其中最為重要的是董事會與總經理的關系，因為它們實際上掌握著企業的經營權和管理權，對組織機構的運作效率起著決定性作用。
           公司組織機構運作的實質是保證公司的經營決策與執行和對公司經營活動的監督與控制。
     1、公司財產權能的分離
     （1）企業財產權能分離的涵義
            財產權能的分離是指財產權中所包含的諸項權能（所有權、占有權、支配權、使用權）分屬不同的經濟主體。財產權能分離最常見的是所有權與其他三個權能的分離，通常稱之為所有權和經營權的分離。
            企業財產權能分離的高級形式是公司財產權能分離，它是指公司原始所有權、法人產權、經營權三者的相互分離。
特點有：1）這種分離是以公司法人為中介的所有權與經營權的兩次分離。
              第一次分離是具有法律意義的出資人與公司法人的分離，即原始所有權與法人產權相分離； 
               第二次分離是具有經濟意義的法人產權與經營權的分離。
        2）法人產權從所有權中分離出來，使得法人產權不依賴于原始所有權而獨立存在，公司產權取得了獨立的法人資格。
        3）公司制度下的所有權于經營權的分離，是以法律形式加以規范的，是永久性的徹底分離，使經營權擺脫了對所有權的依附。
     （2）原始所有權與法人產權的分離
          原始所有權與法人產權的分離是公司所有權本身的分離，公司出資者的所有權轉化為原始所有權，失去了對公司資產的實際占有權和支配權；公司法人擁有法人資產，對所經營的資產具有完全的支配權，即法人產權。
         原始所有權： 是出資人（股東）對投入資本的終極所有權，表現為股權。
         法人產權：是公司作為法人對公司財產的排他性占有權、使用權、收益權、轉讓權，是一種派生的所有權，是所有權的經濟行為。
                   表現為對公司財產的實際控制權。
     （3）法人產權與經營權的分離
          二者的分離是指具有經濟意義的法人所有權與經營權的分離。公司法人產權集中于董事會，而經營權集中在經理手中。
         經營權是對公司財產占有、使用和依法處分的權利，是相對于所有權而言的。
     2、公司產權關系與組織機構
     （1）產權關系決定著組織機構的基本框架 
      公司產權實現了原始所有權、法人產權與經營權的三權分離，決定著股東會、董事會和執行機構等公司組織機構的設置，進而決定了所有者、公司法人、經營者等之間責、權、利的實際關系。公司股東會、董事會和執行機構等組織機構的設置，既是公司產權關系的具體體現，又是公司產權有效運行的組織保證。     股東大會是原始所有權的載體；董事會作為法人產權的代表；經理人員對自己的經營成果負責；監事會則是股東大會派生出來的機構，行使 監督權。因此，公司制企業的產權關系與其組織機構一一對應，即財產管理權由股東大會行使、經營決策權由董事會行使、指揮權由執行機構行使、監督權則由監事會等行使。
     （2）不同產權模式下的組織機構
         1）美國高度分散產權下的組織機構         2）日本法人互相持股下的組織機構
     3、公司董事會與經理的關系
     （1）董事會與經理的基本關系:合作與控制應是其最基本的關系。但由于內部董事所占比例不同，就表現出了不同的合作與控制關系：
        1）“看守型”董事會
          其主要工作：僅限于選聘經營者并監督經營業績關系 ：不過問、不干預
        2）“包辦型”董事會
          其工作：全面介入公司的經營業務關系： 不重視與經理班子合作，只偏愛發號施令實施控制
        3）“分工型”董事會
          特征：分工明確、互不干擾，既能密切合作又有相互制約和需要
     （2）董事會對經理的控制
        1）董事會對經理的任免
         任免程序一般是： 第一、股東大會選擇外部董事；第二、外部董事選擇總經理；第三、總經理選擇內部董事（經理）；
                 第四、股東大會正式任命由內外董事組成的董事會；第五、董事會再正式任命總經理和經理班子
        2）董事會對經理的監督
         首先要合理確定監督范圍。包括：指標監督和行為監督兩類。其次要掌握科學的監督方法。
        3）經理對董事的反控制，其實力來源于：
         經營管理能力的差別、時間和信息量上的差別、及其擁有的管理班子和可以直接指揮的下屬。
     4、公司組織機構的決策與監控
     （1）公司組織機構決策的特點
        1）戰略性          2）非程序性          3）風險性
     （2）公司組織機構決策的執行（五種模式）
        1）指令型          2）轉化型            3）合作型           4）文化型          5）增長型
     （3）公司組織機構的監控
       1）組織機構監控的內容:第一、財務監控；第二、管理監控；第三、審計監控
       2）組織機構監控的方法:第一、計劃監控法；第二、授權監控法；
            第三、組織監控法；第四、程序監控法；第五、人員監控法
     5、公司治理及其演化
          概念：有廣義和狹義之分……
        從理論上還可以劃分為內部治理和外部治理: 從目前世界各國公司治理的演化來看，公司治理模式呈現趨同化趨勢，即內部治理和外部治理再同一個國家的公司治理中并重，不在有主輔之分。
 （三）信息技術與企業組織變革
     1、企業組織結構變革的基本方向,信息技術的發展對企業組織影響的表現：
        A、信息獲取、處理能力的加強；
        B、信息傳遞的更加有效；
        C、“知識”來源的更加豐富；
        D、新的合作關系從而新型的企業間組織形態的建立。
    因此，現代信息技術的應用促進了企業組織的變革，組織的進一步分權化成為一種趨勢；促使現有企業組織的邊界逐漸變的模糊，從而提高了企業組織的適應性和效率。企業組織結構變革的總趨勢具體表現為由傳統的層級制組織模式向扁平化、柔性化、分立化和網絡化等發展。
        1）扁平化     2）柔性化     3）分立化    4）網絡化
     2、企業組織結構類型的新發展
        （1）虛擬公司  （2）團隊結構  （3）無界限組織
 

企業組織結構和組織機構練習：
（一）單選
      1、大型多樣化企業受復雜的協調問題困擾，傾向于采用（     ）
          A、分散的多單位組織形式         B、集權式組織形式
          C、金字塔式組織形式                 D、平衡式管理模式
      2、股東人數不規定上限，設立程序比較復雜，股東負有限責任，股票可以自由轉讓的公司稱作（    ）
            A、股份兩合公司                      B、兩合公司   
            C、股份有限公司                      D、有限責任公司
      3、股份制對資源的優化配置作用是通過（     ）來實現的
            A、對股東配股                          B、對公眾發行股票   
            C、職工的流動                          D、股票的流動
      4、公司財產權能的分離是指公司（     ）的分離
            A、所有權與占有權                 B、所有權與經營權 
            C、經營權與管理權                 D、經營權與處置權
      5、公司出資者的所有權轉化為原始所有權，表現為（     ）
            A、債權       B、股權     C、產權        D、經營權
      6、企業全體員工為實現企業目標而進行的分工協作，及其在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系是企業的（     ）
            A、法人治理結構          B、組織層次結構 
            C、職務分工結構          D、組織結構
      7、與單一經營戰略相適應是企業組織結構類型是（   ）
            A、職能制     B、事業部制     C、矩陣制     D、母公司制
      8、在企業發展的每一個階段上都可能遇到組織危機，而領導危機處于（   ）
            A、創業階段    B、集合階段     C、正規化階段     D、精細階段
      9、風險型戰略企業組織結構的特征是實行（    ）
            A、剛性結構      B、柔性結構      C、職能制        D、矩陣制
     10 、基層組織管理者承擔的主要職能是（   ）
            A、統籌規劃        B、承上啟下       C、決策        D、控制
     11、企業組織結構是核心內容是（   ）
            A、規定組織職權   B、設計組織層次  C、設計組織幅度   D、確定職能結構
     12、管理幅度寬的好處是（    ）
            A、便于培養和鍛煉下屬人員的獨立工作能力和創造性
            B、便于嚴格控制下屬人員的活動
            C、可用更多的時間來協調下屬人員的工作
            D、可以對下屬人員管理地更具體、更詳細
     13、不同的企業級技術對組織結構的影響不同，其中（    ）
            A、大批大量生產技術要求企業的管理層次要多
            B、連續生產技術要求企業高層領導的管理幅度要小
            C、單件小批生產技術要求集權程度要低
            D、連續生產技術要求組織規范化的程序要多
     14、在公司組織機構決策的執行中，重視運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施的模式是（        ）
          A、指令型       B、合作型     C、增長型      D、轉化型
（二）多選
      1、企業環境的不確定性可以劃分為低度、中低度、中高度和高度不確定四種類型，其所依據的指標為（    ）
          A、環境的不確定性              B、環境的復雜性 
          C、環境的穩定性                D、環境的多變性
      2、影響公司管理幅度的因素有（   ）
          A、上下級關系的復雜程度           B、公司規模 
          C、授權程度                       D、公司空間分布
      3、經理對董事會反控制的實力來源有（   ）
          A、經營管理能力的差別               B、時間和信息量上的差別
          C、日常經營活動的直接指揮權         D、良好的社會關系
      4、合理授權的基本原則有（   ）
          A、統一指揮            B、逐級授權            C、合理平等  
          D、適度授權            E、例外管理
      5、影響管理幅度的因素有（    ）
          A、工作性質        B、工作能力         C、授權程度
          D、空間分布        E、政策偏好
      6、企業的委員會組織的優點是（         ）
          A、權力集中               B、集體判斷               C、加強協調
          D、培養人員               E、強化局部職權