1 企業集團與集團公司的本質特征分析

1.1 企業集團與集團公司的概念、形成與發展
      企業集團是指以資本為主要聯結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同規范的母公司、子公司、參股公司及其它成員企業或機構共同組成的具有一定規模的企業法人聯合體。
企業集團在優化資源配置、推動科技進步、促進產業結構合理化以及增加競爭力等方面，發揮了重要作用。
企業集團是現代市場經濟發展到一定階段的必然產物。企業集團作為一種經濟組織形式，最早出現在歐美國家，其最初形態是壟斷組織。而“企業集團” 一詞，則首先出現在日本。 19 世紀末 20 世紀初，在西方資本主義從自由競爭走向壟斷的發展過程中，一些歐美國家出現了不少與當今企業集團類似的經濟組織，如卡特爾（ Cartel ）、辛迪加（ s " dicate ）、托拉斯（ Trust ）、康采恩（Concern) 等。二戰以后，西方進入以原子能、電子計算機和空間技術的應用時代，企業規模龐大的固定資產投資，生產和資本集中形成高潮，出現跨行業企業相互兼并，導致了大批混合聯合公司和跨國公司的出現，混合企業的形成促使經營多樣化和產品多樣化。通過長期擴展，形成了象杜邦、 GE 、福特這類綜合性大型企業。到了 20 世紀 70-80 年代，快速興起的跨國公司，成為國際經濟現象，發展成為企業集團的高層次表現形式。世界貿易額的三分之一己由全球最大的 100 家跨國公司創造。
集團公司是指產權關系清晰，以母子公司體系為主干的統一的企業實體。從生產力角度分析，隨著商品經濟進入壟斷競爭階段，（原始的）母公司必然通過種種方式來急劇擴張自身的資產運營及市場資源的占有規模，從而形成一定規模的母子實體公司。
 1.2 企業集團與集團公司的本質區別
       企業集團與集團公司存在許多共性，兩者往往被混淆，下面通過分析來比較它們的組織形式和本質特征。
1 .2 .1 企業集團的本質特征
( l ）企業集團的本質特征是：一個以資本產權為主要聯結紐帶多個企業組成的法人企業聯合體。企業集團本身一般不具有獨立的法人資格，實質上是一個將產品、技術、經濟、業務等經營合作的聯合體。其最高組織機構是由各核心企業磣槌傻睦硎祿嶧蚓恚希┗帷?
( 2 ）企業集團內部包含若干核心企業，而每個成員企業在法律上均具有獨立的法人資格。即企業集團是多個企業共同聯合組成的“獨聯體”。
( 3 ）企業集團主要依靠核心企業之間橫向的相互持股（環狀持股），集團內各企業的資本關系上是相互平等的。對外可以統一使用集團的商標、品牌、商譽及市場網絡。彼此又共享其他成員的經濟資源，強調互動與協作。
( 4 ）企業集團在產權關系上邊界比較模糊。由于成員企業一般是自愿加入，集團內資本之間是開放性的較松散的組合，而不是謀求一種封閉式的一體化。
 1 .2 .2 集團公司的本質特征
( l ）集團公司的本質特征是：一種以母子公司關系為基礎的垂直型組織體制。集團公司本身具有獨立的法人資格，采取法人產權制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業集團的核心企業，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。
( 2 ）集團公司由一個母公司與若干個子公司組成。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若干子公司及關聯企業。其中，子公司是指母公司掌握絕對控股地位（一般持股 50 ％以上）的下屬企業；關聯企業則指母公司只擁有一般持股關系的參股企業，以及有各種固定性合作關系的企業。總之，母公司只能有一個，而子公司或關聯企業可以有多個。
( 3 ）集團公司從內部組織關系來看，母公司以股權產權為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業。包括：擁有全部產權關系的全資子公司（母公司持有 100% 的股份，也稱分公司）；擁有一半股權以上的控股子公司（母公司持有 51 一 99 % 的股份）；持有一定比例的參股關聯企業（持股 25 一 50 ％稱作質量參股子公司，持股低于 25 ％稱作任意參股子公司。這里它就不一定能稱母公司了）。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權。
( 4 ）集團公司在產權關系上比較清晰。集團公司一般是由原始發起公司經過不斷發展擴張裂變而來的，對內通過投資設立分支企業，對外通過資本證券市場不斷購并、控制其他競爭對手或相關企業，因而，母子公司之間血緣關系穩固、組合緊密。
1.3 企業集團與集團公司的存在形態
      綜上所述，企業集團與集團公司具有明顯的本質區別。企業集團是若干公司（或集團公司）為主組成的經營聯合體；而集團公司則必然采取以母子公司關系的控股型體制。如果說企業集團是化合物，那么集團公司就是分子。從“公司 ― 集團公司 ― 企業集團 ― 壟斷性財團”的發展演變形態來看，企業集團與集團公司在國內外的現實過程中，往往都是并存的。
縱觀西方發達國家企業集團的發展歷程，一般都是先有母公司（原始集團公司），然后在發展過程中通過持續經營擴張，不斷擴大子公司的數量和規模。而我國相當部分企業集團的發展過程與此恰好相反，往往是先有子公司后有母公司（集團公司），即通過所謂“造母運動”形式，再來理順母子公司的關系。

 2 集團性公司的組織模式與結構

      公司的組織模式亦稱組織結構，它包括公司內部執行領導任務和管理職能的各構成部分及其之間的相互關系。對于現代集團性公司而言，主要采用：直線職能制、事業部制和控股經營制等組織形式。
 2.1 直線職能制（ Unitary Structure 簡稱 U 型結構）
       直線職能制亦稱直線參謀制，它將領導直接指揮和職能人員業務指導相結合，并具有直線制和職能制的優點，是現代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業企業中， 70 ％以上采用了 U 型結構。
      直線職能制的本質特征在于：公司總部龐大，內部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利于各部門的集中統一，直接協調各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領導直接進行管理。使得生產和銷售活動的縱向一體化大為加強，并由此形成了現代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。
2.2 事業部制（ MultidivisionalStucture 簡稱M型結構）
      事業部制是一種分權式體制，它把市場機制引入公司內部，按產品、市場、營業區域和用戶劃分為若干事業部，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式。
事業部制的本質特征在于：事業部一般無法人資格，是集團公司的分支機構。梅個事業部都是實現公司總體目標的基本經營單位，對每個事業部委讓權限的同時，使其擔負經營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統一管理。事業部的規模 · 般介于總公司與生產工廠之間，可以自設職能部門。在產銷分立的大公司里，事業部只負責組織和指揮生產，不負責經營銷售。在大企業，也有采用事業本部和事業部兩層結構的。在日本，大約有 60 ％的大公司采用了事業部制。
事業部制在集團公司中，為直接的隸屬關系，既是某一大類產品的投資和生產中心，又是該類產品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規模與效益結合得較好，容易造就經理階層的職業化。但事業部制也容易產生本位主義、各部門間難協調，更要防止過于集權。
 2.3 控股制結構（ Holding Structure 簡稱 H 型結構）
      控股型組織結構是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權進行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產進行控制。
      H型結構是實行集團公司內部分權的一種組織形式。它既能發揮母公司的戰略優勢，又能充分發揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結構上設計了一種增入或退出機制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團公司的財產和經營風險。相對地，集團公司對子公司的資源調配能力有限，監控較為間接。 H 型組織結構比較適用于大型的跨國公司。
      從歐美大企業看， H 型結構正逐漸轉變成 U 型或 M 型結構。一般而言， U 型結構更多適合業務比較單一的企業， M 型結構則適合業務多元化的企業．

 3 創新的組織結構與機制案例

 3.1金湖模式的組織結構
      下面以浙江金湖集團為案例（參見附圖），結合公司組織模式及機制的一般理論，用實例來作比較分析。

      浙江金湖集團作為一家有限多元化、以產業運作為導向的企業集團，組織模式初期采用單一的 U 型結構，隨著多產業擴張后，轉為以 M 型事業部制為主的混合型結構。其明確總部作為投資決策中心和管理中心。各職能部分不斷完善計劃、財務、協調、管理和監控等項職能。同時，金湖始終堅持兩個決策原則：一是效率原則，即精干、有效、務實，防止機構臃腫、人浮于事，保持管理成本低于市場交易成本；二是整合原則，即強調整體優勢、核心競爭力和集團資源組合，工確處理集權與分權的關系。
金湖集團的組織管理結構分成三個層面，即集團總部、事業部和下屬經營企業。通過三個管理層面的定位，明確功能、職責與權限，有利于解決管理鏈過長的弊病。同時，要求管理層面的責權得以銜接禍合、功能互補，正確處理集權與分權的矛盾。
      金湖建立了以股東大會為最高權力機構，董事會為決策機構，監事會為監察機構，總裁辦公室為日常經營領導機構的現代公司領導體制。
3.2 金湖模式的管理機構及機制
      集團總部在具有決策權力的董事會領導下，增設兩個非常設的決策委員會。決策審議委員會由集團公司的決策階層組成，包括董事會執行董事、正副總裁、總師和律師等，設有財務、審計、人事、融資和產品技術開發等專門小組。決策咨詢委員會主要從公司外部聘請，一般為兼職顧問，由行業、法律、技術、銀行的專家組成，也有臨時約請。集團內的重大決策，均須兩個委員會分別論證審議，從而為董事會提供更為專業的、技術性的決策意見。
      總裁辦公室除了承擔總裁的日常工作外，還要負責召集兩個決策委員會，協調三大中心以及子公司和關聯企業。
      三大資源中心實質是對各職能部門的系統化分類，將決策分解并執行實施，使集團整體的動力目標更具互動和自我協調，減少推誘和內耗。
      各個事業部是將子公司的同一類產業板塊的業務集合，對本部的人事、財務和計劃進行管理，在集團總部授權下執行決策，開展業務經營。總部給予事業部 · 定的投資權限，但不具有投資中心的功能，作為利潤中心單元要服從集團的統指揮，協調管理下屬的生產經營公司。
      屬下的經營企業是最基本的利潤單元和專業化的生產經營公司，金湖崇尚“大企業內部小企業化”，其下屬各個公司均具有獨立的法人資格，產權機制清晰完善。同時，又通過資產切塊，突出主業。對有發展前景、成長性好和具備核心競爭力的盈利公司，集團擁有絕對控股地位：對不屬于集團核心業務或跨行業的大項目企業，則實行參股、合資、并購等資本運作形式，實現向新興產業領域快速滲透、擴張的目標。在經營管理上，集團對下屬每個經營公司，普遍施 i 丁“利潤目標責任制”，實行“收益權激勵”機制，完善經理人報酬結構體系。保證了集團的利潤完成和經營目標實現，確立了子公司、關聯企業的經營者與資產經營權相適應的責權利體制。
      坦率地講，金湖集團處于起步階段，尚有不少薄弱環節有待改正。

4 模式的比較選擇及結論

      如上所述，即使一家多元化企業集團，也不排斥 U 型、 M 型等組織模式的獨立性和相互交混格局。雖然集團本部是 U 型或 M 型結構，但母子公司關系上可能采用 H 型結構；也有集團本部采用 H 型或 M 型模式卻直接管理子公司日常經營，因而仍為 U 型直線職能制。因此，在不斷成長中的企業集團其管理模式及其相應各種機制，并非單一結構所能涵蓋的。
從國際企業集團跨國經營的主導模式來看，有兩種較為成功的模式，即“美國式”和‘舊本式’，。“美國式”的典型是美國制造業跨國公司（ U 型與 M 型并重），它是隨著美國現代工商企業的發展而成長起來，集開發、生產與銷售為二體的跨國企業集團。‘舊本式”是以綜合商社為主體的貿易型跨國公司（ H 型與 M 型并重）模式，它集多種功能于一身，為各類企業的進出口業務和跨國經營提供一攬子服務。“美國式”以工業為主體，以工結合貿易：“日本式”則以貿易為主，結合工業、促進工業。總之，現代企業在集團化經營上，不論何種模式，都將殊途同歸，通過相互持股、派遣董事、系列融資、關聯交易、技術協作以及聯合銀行等戰略聯盟，來壯大實力，提高競爭力。
隨著市場競爭的加劇，特別是競爭的日益國際化，使得應變速度和創新能力越來越成為企業長期發展的關鍵因素。因而，這種有效、扁平化的混合型組織結構，將成為集團化大公司追求的新模式。
      因此，對于一個現實經營活動中的現代企業組織來說，不一定局限在某一結構形式，我們需要的是：不斷創新并適合自己企業的組織架構和相應的機制。