公司總體戰略類型與競爭戰略制定
及國際化經營戰略
一、 公司總體戰略類型：——確定業務領域及其在行業中的地位
1．穩定型戰略：維持現有產銷規模和市場地位戰略。其特征是:繼續提供相同產品給原有顧客；保持現有規模或略有增長；繼續追求與過去相同的經濟效益目標；戰略期內每年所期望取得的成績按大體相同的比率增長，實現穩步發展。
適用條件：行業結構和市場需求穩定；
企業決策層不希望承擔改變戰略所帶來的風險；
戰略改變需要改變資源配置格局，所花代價較大，比如大企業；
發展太快可能導致資源和能力無法跟上，從而使企業陷入困境。
優點：平穩發展，風險較小，尤其對于成熟期和穩定環境中的企業較適合。對大多數企業來說，是最適宜和最合邏輯的戰略選擇。
缺點：可能失去一些市場機會，可能助長企業因循守舊的經營思想，不利于長遠發展。
2．發展型戰略：通過新建、并購或戰略聯盟等方式擴大產銷規模，提高市場地位的戰略。其特征是投入大量資源擴大產銷規模；不斷開發新產品和新市場；通過創新引導消費，創造需求。具體又分為以下三種形式：
（1）集中型發展戰略：集中資源提高一種產品的市場地位
優點：管理簡單、充分利用資源與能力、獲取專業化生產的規模經濟
缺點：環境適應力差，風險較大。
（2）一體化發展戰略，包括前向一體化，比如生產企業自己做銷售；
后向一體化，比如生產企業自己生產原材料。
例：某石油公司對自己開采的原油進行煉化，生產各種石化產品，并自行組織這些產品的銷售。該公司實施的是（ ）
A．集中化戰略
B． 前向一體化戰略
C．調整性戰略
D．后向一體化戰略
優點：減少原材料供應風險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤
缺點：管理費用增加，進入新的經營領域所需投入較大，面臨風險較大。
理論依據是：交易費用理論。
（3）多元化發展戰略：包括兩種形式：
關聯（同心）多元化：進入與現有產品相關（技術或市場）的經營領域，如由冰箱進入空調業；
優點：風險較小，獲取生產、技術、銷售方面的協同效應
缺點：企業規模必然擴大，增加管理費用。
無關聯（復合）多元化：進入與現有產品在技術或市場方面沒有任何聯系的新行業領域，如家電企業進入生物制藥行業；
優點：分散風險，抓住機會，有利于發揮資源優勢
缺點：增加管理費用，分散企業資源，新行業領域帶來更大風險。
3．收縮型戰略：通過收縮或撤退縮減企業經營規模的戰略。具體有三種形式：
（1） 抽資轉向戰略：指減少某一經營領域內的投資，并把節約下來的資金投入到其他更需要資金的領域中的戰略。
（2） 調整性戰略：指企業為扭轉不良的財務狀況而采取的收縮生產經營規模的戰略。比如裁減員工、壓縮廣告、加強庫存控制等。
（3） 放棄戰略：即出售企業的某個業務部門，可能是一個子公司，一個事業部或一條生產線。比如，摩托羅拉為了競爭手機業務，就放棄了半導體業務。
二、公司總體戰略選擇方法
1．BCG矩陣法：
市場增長率越高（（當年市場需求-去年市場需求）/去年市場需求），表明行業的資金投入要越大才行。所以，
金牛業務是整個企業的支撐，可實行穩定型戰略
吉星業務對資金需求大，可實行擴張型戰略
問號業務現金流入較少，對資金需求卻很大，可出售一些，可轉變一些為吉星業務
瘦狗業務既不能產生現金也無需追加投入，保實行收縮型戰略
公司管理層必須使各個象限的業務組合保持平衡，實現整體的快速成長。
2．麥肯錫矩陣：類似于BCG矩陣，只是它用行業的吸引力代替了市場增長率，用企業的競爭力代替了市場占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰略業務單位。P18頁。
三、競爭戰略的類型
競爭戰略即業務層戰略，主要解決的問題是在一個特定產業領域內，企業如何參與市場競爭，以超越競爭對手。
波特在產業競爭結構分析框架的基礎上，提出了三種一般競爭戰略：
1．成本領先戰略：指企業打算成為產業中的低成本生產商。
實現低成本的途徑包括：追求規模經濟、技術創新、低工資、優惠的原材料來源和有效率的運作等。
這部分請著重掌握：實施成本領先戰略的條件和優缺點。P19。
2．差異化戰略：企業尋求在產業中與眾不同，標新立異的戰略。比如，追求產品的高質量、卓越的性能、周到的服務、創新的設計或獨特的品牌形象。
著重掌握：實施差異化戰略的條件和優缺點。P20。
3．集中化戰略：也稱目標集聚戰略：指將企業資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本優勢或差異化優勢的戰略。如果說尋求的是在目標市場上的成本領先優勢，它實施的就是成本集聚戰略；如果追求的是在目標市場上與眾不同的技術領先優勢，它實施的則是歧異集聚戰略。
可見，集中化戰略實際上是前兩種戰略類型的一種具體的、特殊的表現形式，所不同的只是所追求的市場范圍大小的不同，前兩者尋求在整個行業市場范圍內的成本領先或差異化，而集中化戰略則是在較狹窄的某一特定目標市場范圍內的成本領先或差異化。即：集中化戰略是前兩種戰略在某一局部市場的運用。
這種戰略優勢是管理簡單，但不足在于過于集中帶來的市場風險較大，較適宜于中小企業采用。（注意：與公司級戰略中的集中型戰略相區別，集中化戰略的優點中不包括規模經濟）
例：如果企業在某一目標市場上追求技術領先或性能獨特，那么它實施的是（ ）
A．成本領先戰略
B． 成本集聚戰略
C．歧異集聚戰略
D．差異化戰略
答案：（C）
四、競爭戰略的選擇——如何參與競爭
兩條原則：
（一） 三種競爭戰略中應選擇其一
采用成本領先戰略的企業要求所有生產環節都實現合理化，才可能達到規模經濟，降低成本，其產品必然是標準化的；而采用差異化戰略的企業必須有特別的技術、工藝和設備，并在銷售方面耗巨資做宣傳讓顧客了解差異才行。所以，這兩種戰略在資源和能力的分配上是具有沖突的，成本領先強調生產規模的巨大，差異化強調技術水平、銷售能力的強大，不可能同時選擇。
例：如果企業資金實力雄厚、生產能力強但研發能力較弱時，適宜采取的競爭戰略是（ ）
A．成本領先戰略
B． 收縮型戰略
C．穩定型戰略
D．差異化戰略
答案：A。
（二）從企業面臨的具體情況出發
1． 經濟發展水平：經濟發展水平高的地區的顧客更注重產品品質和服務，所以當地企業應重視差異化戰略
2． 企業自身資源和能力狀況：企業發展初期規模較小，實力較弱，應選擇集中化戰略，
3． 行業所處生命周期階階段：行業投入期和成長期，為刺激需求、搶占市場應實行成本領先戰略，成熟期和衰退期，消費需求多樣化，個性化，所以應以差異化戰略為主，
4． 產品類別：對標準化程度高的工業品如鋼材和日用消費品應采取成本領先戰略；對一些專用機械、成套設備等工業品和耐用消費品，應采取差異化戰略。
注意單選或案例分析題的出現。
五、國際化經營戰略
（一）進入國際市場的五種戰略（掌握各戰略的含義和特點）：
1． 出口戰略：是進入國際市場的初始方式，包括間接出口（通過本國中間商）和直接出口（直接與國外市場的代理商或經銷商合作）兩種。
直接出口的戰略好處：可建立由自己控制的海外銷售渠道，為進一步海外擴張打下基礎；可根據國際市場的供求狀況決定產品價格，增加潛在利潤
2． 契約式進入戰略：指通過許可證貿易、特許經營、技術協議、服務合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產合同、合作生產協議等安排，向目標市場國的企業轉移無形資產，獲取穩定收益，實現海外市場擴張的戰略。比較適合中小企業或餐飲、藥店、旅館等行業企業。
許可證貿易：低成本、低風險、收益穩定，四個缺點見書P23頁。
特許經營
國際承包合同
國際勞務輸出：三個優點見書P23頁
3． 電子商務：現代信息技術為載體，通過Internet服務器，實現國內外供需雙方的直接溝通和交易。
其特點是：跨越時空，低交易費用，有效率快節奏。（P24）
4． 國際戰略聯盟：指來自不同國家的兩個或兩個以上的企業建立的戰略聯盟，它可以涉及到從研發到銷售的任何價值鏈活動。具有優勢互補、資源共享、風險共擔和利益共享等特點。
類型：按組織形式的不同分為國際合資公司和國際合作企業，二者區別是：前者合作的依據是股權關系，后者合作的依據是契約性的合作協議。
按價值鏈環節的不同分為研發聯盟、生產聯盟、供應-生產聯盟等，請著重記憶該段落中出現的例子P25。
按聯盟實體所在地不同分為內向型和外向型聯盟。（P25頁）
其中，發展中國家與發達國家存在一種特殊的聯盟形式，即貼牌生產。指從事生產加工的一方根據OEM訂單要求生產產品，在規定時間內交付委托方，然后，委托方在這些產品上貼上自己的商標并通過自己的銷售渠道銷售給顧客。如格蘭仕微波爐。
貼牌生產是： 生產 + 營銷的聯盟（04年考題）
成本優勢+ 品牌優勢的結合
動因：P25—26頁。（要求掌握）
管理結構：一方主導型、分享型、分開管理型、獨立管理型和輪流管理型。（要求熟悉）P26
5． 對外直接投資：國際化經營的最高級階段。在其他國家的企業中擁有全部分或大部分的所有權，可新建也可并購。
掌握直接投資的戰略好處：P24頁。
（二）本土化戰略
指跨國公司進入某國市場后，努力融入東道國的經濟體系，成為具有當地物色的經濟實體的發展戰略。生產、營銷、管理、人事等要素都可能當地化。
本土化戰略體系的構成：
從低到高，依次是生產制造的本土化，人力資源的本土化，產品研發的本土化，營銷管理的本土化，資本運營的本土化。（P27）
注意各項內容的主要作用，比如：生產制造本土化是本土化經營的第一步；
產品研發本土化是獲取競爭優勢的根本源泉；
