經營戰略管理概述與過程
一、 經營戰略的含義和特征
經營戰略的含義：源自于軍隊，本意指指揮軍隊打勝仗的藝術與科學。經濟上指企業為了在競爭中發展，根據自己的內部資源條件和外部環境所進行的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃和方略。其實質是謀求外部環境、內部資源條件與戰略目標三者之間的動態平衡。
要理解經營戰略的含義，必須和它的6個特征相結合：
全局性：戰略的控制對象是企業整體發展；
綱領性（與全局性相對應）：是概括性指導性的粗線條設計
長遠性：著眼于未來，時間跨度長
風險性：與長遠性相對應，未來充滿不確定性，所有具有風險
競爭性：目的是為了“勝出“
觀念性：指戰略需要正確的觀念作指導，客觀地認識世界，全體成員共享。
二、 經營戰略五大構成要素
見P2圖1-1-1。
1．公司遠景：即企業使命，是企業在社會進步和經濟發展中所應擔當的角色和責任。比如，長虹集團的“以產業報國、民族昌盛為己任”
處于經營戰略的核心地位，經營戰略設計必須圍繞公司遠景進行。
公司遠景包括企業經營哲學（企業理念）和企業宗旨兩方面內容。企業經營哲學是長期積累形成的為全體成員所認同的信念和價值觀；企業宗旨是企業對自己未來事業的一個定位。
2．目標與目的：具體的中短期定量目標，目的則指在相應期限內的定性期望。
目標與遠景之間的關系如圖所示：
目標 目標 目標 目標
戰略目標是多元化的，有利潤目標（是最基本的）、發展目標、競爭目標、職工福利目標和社會責任目標5種。見P3。
3．資源（有形和無形的）：關鍵要素。是企業間相互區別的主要標志，因此是戰略的本質和企業持續競爭優勢的源泉。
尤其是無形資源更是企業持續競爭優勢的基石（能長期發揮作用），它包括品牌、技術專長、人力資本、公司文化和組織能力。
例：下列資源中很少能成為公司長期競爭優勢來源的是（ ）
A．無形資產
B． 先進的機器設備
C．研發能力
D．專利技術
其中，尤其要注意組織能力，它是比較特殊的一類資源，包括研發能力、營銷能力、融資能力等。因為這類資源是企業多種資產、技術、人員與企業投入產出過程的復雜結合，因此它們不能獨立存在。
例題：在下列戰略資源中，不能獨立存在的是（）
E． 無形資產
F． 先進的機器設備
G．研發能力
H．專利技術
答案：選C。
4．業務：指企業所處的產業領域。
注意一個問題：企業在決定是否進入某個產業時，必須考慮兩方面因素：一是該產業的吸引力；二是企業自身是否擁有能夠在該產業中產生競爭優勢的資源，尤其是那些專屬性資源，如技術專長、管理經驗、專門人才、顧客忠誠、營銷網絡等。
5．組織：指企業組織結構與管理體制。前者指公司內部分配權力的框架；后者指控制各業務行為的制度、政策與程序的總和，比如，年度財務預算、人事管理制度、報酬體系和公司文化等。管理體制的作用在于保證公司資源在各業務單元之間合理配置，并使用各單元與公司整體戰略保持一致，形成協同效應。（04考）
三、經營戰略體系的三層構成：（參見P5圖1-1-2）
1．公司層戰略：是企業總體的、最高層次戰略，主要確定企業的經營范圍和每一種業務的地位。
2．業務層戰略：主要解決的問題是在選定的每一業務領域內如何進行競爭，所以也稱為競爭戰略。
對于單一經營業務的企業，業務層與公司層戰略就是一回事。
3．職能戰略：是針對企業各職能部門或專項工作所制定的具體實施戰略，如營銷戰略、生產戰略等。
四、經營戰略管理過程
是企業基于內外部環境分析，確定戰略目標，并將目標付諸實施和對戰略實施過程進行控制和評價的動態過程。經營戰略管理是企業高層管理人員最重要的職責。
全過程可分為以下六個階段和三大步驟：
戰略分析
——外部環境分析
——內部條件分析
——確定戰略目標
——制定戰略————戰略制定
——戰略實施與控制——戰略實施與控制
外部環境分析
1．戰略分析：（機會與威脅） 產業環境分析（產業競爭性分析）
內部條件分析——（價值鏈分析、企業核心能力分析）
（優勢與劣勢）
產業競爭性分析采用波特的五種作用力結構分析框架：參見P7圖1-2-3
（1）現有企業的競爭程度：企業數量越多，同時相對實力越強，競爭會越激烈；
行業處于成熟期或衰退期，則競爭越激烈，如彩電業。
（2）潛在進入者威脅：分析的關鍵是進入壁壘，它指新企業進入某一行業時所遇到的各種不利因素和限制，常見的壁壘有：經濟規模、差異化和銷售渠道網絡。
進入壁壘越多，潛在進入威脅越小。
（3）買方討價還價能力
（4）賣方討價還價能力
注意了解：分別影響買、賣雙方討價還價能力的因素。P8
（5）替代品威脅：與本行業產品具有相同或相似功能的其他產品，如手機對呼機的替代。替代品越多，競爭越激烈。替代品威脅主要取決于替代品的價格和性能。（04年考）
內部條件分析——價值鏈分析法：
每一企業的活動都是設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動可以用價值鏈來表示：P9圖1-2-4。
圖中的價值鏈包括價值活動和利潤。利潤是總價值與各項價值活動的總成本之差。價值活動分為基本活動和輔助活動。
基本活動 外勤（生產后序企業對外準備工作，如訂單處理）
市場銷售
價值活動 服務
輔助活動 技術開發
人力資源管理
企業基礎設施（計劃、財務、法律等活動）
這些活動相互依存，企業競爭優勢可能來自單項價值活動，也可能來自各項活動之間的聯系。
——核心能力分析：把握其概念和特征。
概念：是一種將知識、技能、資產和運行機制有機結合的企業自組織能力，以技術創新能力為核心，通過與企業的反應能力、生產制造能力、市場營銷能力和企業文化等資源或能力交互作用，最終生成保持持續競爭優勢的能力。
三大特征：充分的用戶價值、難以模仿、延展性。
五、戰略制定
是對戰略方案進行提出、比較選擇的過程，實際上就是戰略決策。主要考慮企業的經營范圍應是什么，在某一經營領域應處于什么地位兩個問題。
決策的依據是SWOT分析：
|
|
內部條件 | ||
|
優勢（S） |
劣勢（W） | ||
|
外部環境 |
機會（O） |
SO組合（最佳） |
WO組合（彌補不足） |
|
威脅（T） |
ST組合（降低威脅） |
WT組合（避免） | |
其中，O：
T: Threat
S: Strength
W: Weakness
六、戰略實施及控制
戰略實施應做好三方面工作：
戰略方案時間上和空間上的分解；
編制行動計劃；
調整組織結構適應戰略。
戰略控制：實際與目標存在偏差，所以需要控制和調整，其標準就是戰略目標。
戰略調整可分為被動調整和主動調整，企業應力爭主動；
也可分為局部調整和總體戰略調整，前者可由執行部門進行，后者則一般由綜合部門提出調整方案并交企業領導層研究決定。
