（一） 分工、專業化與協作
分工 | 定義 | 分工，指的是生產過程之中的勞動分工，即不同的勞動者分別從事不同的工作。 |
專業化 | 定義 | 專業化，是指一個人或一個單位長期從事某種專項性的工作。 |
關系 | 在社會生產過程中，分工與專業化實際上是同一事物的兩個方面，長時間的分工，就變成了專業化。 | |
專業化形態 | 第一種是部門專業化； | |
第二種是產品專業化，即以完整的最終產品為對象的專業化； | ||
第三種是零部件專業化； | ||
第四種是工藝專業化，即專門進行產品或零部件加工和操作的專業化； | ||
第五種是生產服務專業化，即處于直接生產過程之外的，但又為生產過程服務的那些職能的專門化，如專門進行工具及其他工藝裝備的準備、維修、運輸等服務活動，即“生產后勤服務”。 | ||
協助 | 定義 | 協作，是指擔負不同專業化操作的勞動者所進行的生產過程上的協同或生產活動上的合作。 |
類別 | 技術協作和經濟協作兩種基本類型 |
世界范圍的分工和專業化的新特點：
①分工和專業化擴展到國際范圍，在以零部件和工藝專業化為主要內容的產業內，橫向分工成為國際分工的主要形式。
②出現了新型的專業化形式，即企業業務或職能的專業化，“業務外包”正在成為新的分工潮流。
③在制造業高級化的過程中，以機器為核心的“機械專業化”正在被以人為核心的“靈活專業化”所取代，出現了新型的“靈捷制造方式”。
④在分工深化的同時，協作的重要性空前提高了，建立在細密分工基礎上的緊密協作已成為未來發展的新趨勢。
（二） 分工協作與生產效率
1. 企業內部分工可以減少企業投入和增加產出，從而提高生產效率
（1） 分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高。
（2） 分工能減少勞動轉換時間。
（3） 分工促進了先進勞動工具和機器的發明與使用。
（4） 分工便于對生產要素進行重組，從而使各要素充分發揮優勢，并相互協調，提高生產效率。
2. 分工在提高企業生產效率的同時，也提高了社會的經濟效益
（1）企業的專業化經營可以使各企業專門生產一種（或系列）產品和服務，從而可以使企業家的智慧和精力更加集中，使產品和服務精益求精，以便更好地贏得顧客，提高市場占有率。貫徹分工的原則，使專業化經營的企業可以更好地改進技術、節約原材料和提高生產效率。
（2）市場通過價格競爭機制優勝劣汰，促使生產同類產品的企業降低成本和增加產出，并在競爭中達到社會各產品生產的最佳比例。這樣，不僅促使企業千方百計地提高生產效率，而且使全社會的資源得到有效率的使用，節約了社會資源。
管理幅度 | 定義 | 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮和監督下屬的數量 |
影響因素 | 受到行業特點、人員素質、工作性質、環境特征 | |
管理層次 | 定義 | 管理層次是指組織中從最高主管到一般工作人員之間的不同管理層級 |
影響因素 | 組織的任務量、組織規模的大小 | |
關系 | 管理層次受到管理幅度的制約和影響 | |
管理幅度越大，則需要設置的管理層次就越少；而管理幅度越小，則需要設置的管理層次就越多，兩者成反比關系 | ||
反比關系決定了兩種基本的組織結構形態，即扁平結構形態和錐形結構形態 | ||
(一) 集權與分權
1. 集權與分權的含義
集權是指將組織中的主要權力集中到較高的管理層次；
分權則是指將組織中的主要權力分散到整個組織之中。
【學霸提醒】集權與分權是相對的概念，不存在絕對集權和絕對分權。
2. 集權與分權程度的主要標志
組織的集權或分權程度總是根據各管理層次擁有的決策權的情況來確定的。
決策權 | 內容 |
決策的頻度 | 組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，分權程度越高；反之，上層決策的數目越多，其集權程度就越高。擁有決策權的程度直接反映著一個組織集權或分權的狀況。 |
決策的幅度 | 組織中較低管理層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，說明該組織的分權程度越高；反之，組織中較高管理層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，說明該組織的集權程度越高。 |
決策的重要性 | 如果組織中較低管理層次的決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門的今后發展，從而決策對整個組織的影響程度較小，則組織的分權程度較低；反之則較高。 |
對決策的控制程度 | 如果上級對下級的決策沒有任何控制，則分權程度極高如果下級在決策后要向上一級報告備案，則分權程度次之；如果下級決策前須向上級“咨詢”，則分權程度更低。 |
3. 影響集權與分權程度的主要因素
（1）決策的代價；（2）決策的影響面；（3）組織的規模；（4）主管人員的素質與數量；（5）控制技術的完善水平；（6）環境影響。
(二) 授權
1. 授權的含義
定義：授權是指上級委托給下級一定的權力，使下級在一定的監督之下，具有相當的決策權和行動權。
（1）授權不同于代理職務。代理職務是指在一定時期，依法或受命代替某人履行崗位職責，代理期間相當于該職，是一種平級關系。而授權則不是在平級中間實施的行為，其完全是在組織內上下級之間進行。
（2）授權不同于助理或秘書職務。助理或秘書只是幫助其主管工作，而不需承擔責任，其服務的主管須承擔所做工作的全部責任。但在授權中，被授權者則應當承擔相應的責任。
（3）授權不同于分工。分工是一個集體內，成員按其工作各負其責，彼此之間沒有領導隸屬關系。而授權者與被授權者之間則存在上下級之間的監督與報告關系。
（4）授權不同于分權。授權主要是權力的授予與責任的確立，是上下級之間短期的權責授予關系。而分權則是授權的延伸，是在組織中系統性地長期授權。
2. 授權的基本原則
原則 | 內容 |
視能授權 | 授權之前，應當分析工作任務的難易程度，以及承擔該項工作所需的基本條件，以求將職權授予最適當的人選。當發現被授權的下屬不能勝任該項工作時，應該及時地收回職權。 |
明確授權范圍 | 授權時，授權者必須向被授權者明確所授事項的任務目標及責權范圍，這樣不但有利于下屬完成任務，更可以避免下級推卸責任。 |
不可越級授權 | 授權只能對自己的直接下屬進行，而不能越級授權。越級授權不僅會導致中間層管理人員的被動，而且可能造成部門之間的矛盾。 |
適度授權 | 授權所授予的職權只是上級職權的一部分，而不是全部。對下級來講，它是完成任務所必需的權力。授權過度等于放棄權力，必然失去對下級的控制和監督。 |
適當控制 | 在授權過程中需要必要的控制。主管人員在實施授權以前，應當建立一套工作標準和報告制度，以及在異常情況下能夠迅速采取的補救措施。 |
企業中的管理人員根據工作方式與具體作用的不同，可以分為主管人員和參謀人員兩種類型。
（一） 直線關系及其特點
定義：由于管理幅度的限制而產生的管理層次之間的領導關系就是直線關系。
本質：直線關系是上級指揮下級的關系，其實質上是一種命令關系。
（二）參謀關系及其特點
定義：由于主管人員彌補專業知識的需要而產生的服務和協助的關系就是參謀關系。
參謀關系是伴隨著直線關系而產生的，企業的規模越大，經營管理工作越復雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數量就越多，從而參謀與直線的關系就越復雜。
（一） 企業部門及部門化的基本含義
定義：部門是指企業中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定領域。
目的：一是將性質和內容相同或相似的工作歸集在一起，便于相互間的協作和統一管理。二是有利于明確企業中各項任務的分配與責任的歸屬。
（二） 現代企業部門劃分的主要方法
1、定義
部門化 | 定義 |
職能部門化 | 職能部門化遵循了專業化的原則，以企業工作或任務的性質作為部門劃分的基礎，并按照這些工作或任務在企業中的重要程度，分為主要職能部門和從屬部門。一般來講，企業的主要職能部門是生產、營銷、技術、財務等部門。 |
產品部門化 | 根據產品來設立管理部門，劃分管理單位，即把同一產品的生產或銷售等工作集中在同一部門中進行。 |
區域部門化 | 區域部門化是指按照地理范圍來劃分管理部門。 |
2、優點和缺點
部門化 | 優缺點 | |
職能部門化 | 優點 | 能充分發揮專業優勢，使得主管人員能將注意力集中在企業的關鍵業務上，有利于目標的實現。 |
缺點 | 容易產生部門主義或本位主義，會給部門之間的相互協調帶來困難。 | |
產品部門化 | 優點 | 按產品劃分部門有利于發揮專用設備效能，充分發揮人員的技能和專業知識，同時有利于部門內的協調，以及產品的增長和發展。 |
缺點 | 要求更多的人具有全面管理的能力，同時增加了主管部門控制、協調的難度。 | |
區域部門化 | 優點 | 按區域劃分部門有利于改善地區內的協調與平衡，有的放矢地展開經營管理工作，也有利于培養管理人才。 |
缺點 | 主要表現為企業需要更多獨當一面的管理人才，也會造成主管部門控制的不便，區域部門之間的協調也有一定的困難。 | |
除了上述三種方法之外，企業還可以根據具體情況采用服務對象部門化、過程部門化、綜合部門化等方法，以使企業所建立的組織結構更有利于企業經營管理目標的實現。 | ||
（一）企業組織設計的任務
企業組織設計是以企業組織結構安排為核心的組織系統的整體設計工作，是現代企業總體設計的重要組成部分，是有效實施企業管理職能的基本前提條件。
（二）企業組織設計的依據
(1)企業戰略；（2）企業環境，一般而言，環境對企業組織設計的影響主要表現在三個方面：①對企業組織結構的整體特征產生影響；②對企業內各部門的關系產生影響；③對企業內職務和部門的設計產生影響。（3）企業技術；（4）企業發展階段。
（三）企業組織設計的原則
企業組織設計的根本目的是保證企業目標的實現，使企業活動的每一項內容都能落實到具體的崗位和部門。
（1）統一指揮原則；（2）權責對等原則；（3）分工與協作原則；（4）精簡原則。
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