當企業繼續發展，成為大集團、跨國經營的時候，人力資源管理角色又提升到一個新的層次。這時候的HR管理就演變成為企業的戰略合作伙伴，為企業的經營發展提供戰略性支持。企業的HR管理者需要高瞻遠矚，在功能整合階段的基礎上，從企業經營的角度向企業建言獻策，為企業的發展提供戰略支持。

　　回顧IBM近50年的發展歷史，每一次市場的變化、戰略的變更，都會引起企業對人才需求結構的變化，從而驅動HR管理的相應演進。以最近的一次為例。2005年，IBM將“隨需而變”的戰略進一步落實在2006年的戰略目標——“協作創新”上。扁平化的IT時代，“客戶所關注的 IT 核心已經不僅僅是單個的技術或產品，而是希望用整合簡化的 IT 系統實現隨需應變的業務轉型。為獲得靈活應變的運作能力，IBM需要在不同部門之間，甚至整個供應鏈間協同處理，共享資源。隨著“協作創新”的提出，IBM的HR系統隨之也將“人才隨需應變”的目標落腳到“創新型人才”。

　　“現在的棘手問題主要來自于成長的煩惱，這其實是件好事。IBM中國這幾年的業務成長很快，以前多集中在北京、上海、廣州等中心城市，現在人員遍布全國各地。HR怎樣才能夠高效地幫助快速擴張的業務部門找到所需的人才，并在需要的時間把他們放到需要的位置上？如何讓他們快速融入到IBM？如何同時還能夠不因為數量影響到人才的質量？” 白文杰描述了在這場演進中HR管理面臨的新挑戰。

　　打通扁平時代創新的任督二脈

　　“人才的隨需而變指的是，所需的人才具有非常好的適應性，具備各種必需的軟件技巧，能夠順應市場、客戶的需求變化。這個目標落實到近期就是提供創新型人才。創新不僅僅針對研發部門，而是針對全員的，強調每一個員工都要創新思維，不拘泥于各種條條框框，勇于改革，能夠給出各種可行的變革意見，讓整個IBM在新時代更具活力和創新性。”

　　為了鼓勵創新思維，在企業內部打造創新氛圍，IBM首先充分利用公司內部完善的IT系統，提供了一個上臨全球CEO、下對新員工的對全員完全開放的創新平臺，在企業內網設立了一個名為“Think Place”的在線工具。

　　IBM全球所有員工，不分地域、不辨層級，每天24小時隨時可以把自己富有創新性的想法實名公布到這個空間里；一批有資歷的管理人員被選定為“創新促進員”，定期評估收到的想法，統計每條想法的全員支持率，評估其可能帶來的業務價值、管理價值及文化價值。分數越高，被采納的可能性就越高，一旦員工的想法被采納，提出者就會受到獎勵。

　　經常去IBM的有心人會發現，IBM全球各地辦公室所在樓層電梯間里的液晶屏不僅尺寸超大，而且播放的內容也獨樹一幟，不是循環播放的商品廣告，而是IBM的各種公告信息、企業文化宣傳。“這是我們中國區一位普通員工的創意。通過‘Think Place’，這條建議很快在全球范圍內被付諸實施。這位員工也在2006年新年大會上受到表彰。”

　　以前都是利用展板、布告欄、告示貼等發布通知。辦公室很多，告示也繁多，受空間限制，貼在一起難免會互相覆蓋；電子郵件的通告效果也不好，對于幾乎生活在郵件海洋里的IBM員工而言，由于郵箱空間有限，大量帶動畫的新通知在郵箱爆滿時被刪除掉的事情常有發生。這個員工認為在電梯間用液晶屏做公告板好處多多，用高科技手段解決問題的同時更能體現IBM作為一家高科技企業的形象，而且還節約紙張，非常環保，同時可以不受限制地搭配更多的動畫，利用等電梯的無聊時間取得更好的宣傳作用。

　　以前IBM也有意見箱，員工可以直接向上司提建議，也可以越級向總經理提出建議，但都僅僅局限于各部門內部，現在這個“Think Place”工具則讓從下到上的創新思維傳遞完全暢通，那些可以增進協作的新想法而非抱怨，都能夠在最高層的支持下受到公開、公平的對待和處理。這就像打通了企業創新的任督二脈，極大地調動起全員的積極性。

　　發揮績效的指針作用

　　文化是抽象的，只有通過管理的體制和流程才能讓企業文化實實在在地落地。IBM在將“隨需而變”的戰略進一步落腳到“協作創新”之后，其績效管理體系旋即發生了變化。“以前的績效管理體系更多的是以結果為導向，用的是非常健全的量化指標體系。2005年，IBM增加了許多非量化的指標，直接指向員工的行為表現，用來評估員工實現業績指標的整個過程。如果某位員工實現了績效指標，但在實現指標的過程中妨礙了客戶利益，以犧牲別人的利益為代價，或者誠信缺失，不符合IBM的基本價值觀，就不可能再像以前那樣取得一個好的績效考核成績。”

　　IBM很早就根據自己的三個基本價值觀確定了一套符合企業文化、理念的能力素質模型，分為面向普通員工的基礎素質模型和面向管理層的領導素質模型。在新一輪調整中，領導素質模型中的“橫向思考能力”的權重增大了。而這個能力評估的就是管理人員在完成績效過程中的行為表現。在跨部門合作中越能充分利用各部門資源、發動各部門配合，堅持把客戶利益放在第一位，經常犧牲自己利益顧全他人利益的，其橫向思考能力的得分就會越高。

　　“績效管理的作用并不是簡單地給員工打分、作評價，而是宣傳企業文化和價值觀的一個工具。企業的文化和價值觀落實到實際工作中就是行為表現，如何說話，如何做事，如何與人相處。企業的文化能否落地，關鍵就在于企業的績效管理系統能否按照企業的價值觀去考核，起到指針的作用。”白文杰說。