美國《紐約時報》的專欄作者托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》一書中闡述，世界變平了，因為有10個“夷平機制”正在同時發生影響，包括互聯網、外包、內包、供應鏈、離岸生產、開放資源、信息搜索等，中國和印度由此進入全球經濟舞臺里平起平坐，實際上給全球市場增加了30億消費者和15億工作人員。“這就是IBM所看到的外部的變化。”IBM中國區CEO周偉曾這樣對媒體做進一步解釋，并深以為然。于是，就有了“隨需而變”的轉型和35億美元買來普華永道、21億美元收購Rational，并把長期虧損的硬盤和PC業務分別出售給日立和聯想的重大舉措。經過這幾個重要步驟，現在IBM已經完全退出低利潤的商品化領域，轉向了高價值的解決方案。2006年還將繼續退出不支持創新及高價值的業務。結果是，目前IBM獲得的總利潤創下1996年以來的最高。
在21世紀這個與網絡為伍、日益扁平化的時代，作為戰略合作伙伴的HR管理究竟應該如何跟隨企業戰略的步伐隨需而變，成為HR管理新時代的新挑戰。IBM中國區HR總監白文杰女士接受我刊專訪，為我們講述了IBM為順應2003年提出的“隨需而變”戰略和其演變，于2005年實施的HR管理系統的演進。
扁平時代成長的煩惱
縱覽現如今林林總總的企業，你會發現一個有趣的現象。人力資源管理在各個企業里扮演的角色可謂形形色色。有的還藏身于行政部門的角落，依然執拗于行政事務的處理；有的稱兄道弟于各職能部門，致力于人力資源管理制度的建立與完善；有的則已經攀升到企業的戰略合作伙伴角色，成為公司政策的參與制訂者及執行者。
有人將這種多樣性歸因于我國人力資源管理發展的混亂，不過，它更反映出現階段在華企業發展形態的多樣性。企業的HR管理在企業的不同發展階段所扮演的角色差異非常大。
當企業處于創業、開拓的階段時，企業的發展瓶頸更多地來源于資金、技術，此時對人力資源管理的要求就是處理好日常的行政性事務，算算工資、管管檔案，人力資源部門其實是一個輔助性的部門。
當企業處于快速成長、穩健經營階段時，企業急需的則是管理制度的完善，HR管理也便會隨之進入一個新的階段，即功能整合階段，需要整合HR管理的各個職能，完善公司的各項制度，給企業的發展提供更好的內部氛圍。比如，采用什么樣的招聘策略，如何完善企業的培訓體系，薪酬策略如何確定，如何進行員工關系處理、生涯規劃、企業文化等等。這個時期的HR管理者，更多的是需要審視HR的各個職能、制度是否符合企業的發展狀況，如何進一步完善，如何在原有的基礎上給企業提供更好的管理發展平臺。
