鳥人管理第二法：霹靂手段
　　首先要讓鳥人明白過來管理者的不可替代性遠比員工更高，這樣就很容易地收到了管理的效果。但這個效果是有限的，鳥人固然會因為欽佩的原因愿意接受管理者的領導，但這并不意味著他對其他員工也如此。因此，在讓鳥人那狂妄的腦袋降溫之后，管理者還需要“霹靂雷霆”手段，讓鳥人知道這個世界不止他這么一只鳥。
　　具體的辦法就是，必須要在鳥人的狂妄意識明顯消退之后，對他所有挑戰公司規范的行為進行一個總清算。
　　張先生是這樣做的，他在讓鳥人技術員知道老板比他更厲害之后，先故意放縱鳥人幾天，讓鳥人的劣行來一個大暴露，盡管鳥人在這時候是非常急于收斂的，但礙于長時間的鳥人生涯所養成的習慣，一時之間改正不過來。改正不過來正好，改正不過來張先生正好有理由把鳥人請到辦公室，先列數了公司對鳥人的優惠待遇——鳥人的待遇，那是絕對的優惠——然后是鳥人對公司重用與信任的無良回報——劣跡斑斑啊，不然怎么叫鳥人？
　　總之吧，公司對得起鳥人，鳥人卻對不起公司，而且屢教不改、怙惡不悛、積重難返、十惡不赦……這一番訓斥務須要收到雷霆貫耳的效果，讓鳥人良心發現，讓鳥人無地自容，要讓他認識到自己卑劣小人受恩不知圖報的無恥嘴臉……總之，要讓鳥人感到內疚。
　　然后，張先生話題一轉，無比悲痛地大罵鳥人，是鳥人的無良無德導致了勞資雙方合作的破裂，這一破裂所帶來的“雙輸局面”是顯而易見的，張先生不愿意“雙輸”，但鳥人卻一定逼他這么做……
　　毒蛇嚙臂，壯士斷腕，剜肉補瘡，實屬無奈……輸就輸吧……請鳥人打鋪蓋卷走人，老板不陪著他玩了。
　　直到這一步，鳥人才目瞪口呆，悔恨不已，知道自己一旦離開之后是蒙受損失最大的一方，可這都是自己招惹來的，怪不得人家老板。所以鳥人技術員只能強忍著悔恨的心情，耷拉著腦袋離開工廠。來源：考試大
　　可是當鳥人技術員走到大門口的時候，卻發現張先生已經氣喘吁吁地趕上來了，一見到鳥人技術員，張先生就撲了過去，扭住鳥人連踢帶打：……本來大家在一起好好的發財，千辛萬苦的都過來了，多么不容易啊，你說你怎么就不珍惜呢，你知不知道我恨不能宰了你……
　　到了這一步，鳥人技術員即使想不真情流露也不行了，于是老板和鳥人摟抱在一起，什么也別說了，回去好好干活吧，就當大家重頭來過。
　　鳥人管理第三法：重責輕權
　　軟硬兼施，恩威并濟，終于收到了將鳥人的心收服的管理效果，到了這一步企業的核心大患就基本上解決了，但只解決了問題還不行，鳥人的價值還必須要進行“深層次”開發，至少，也得讓他把以前所造成的損失彌補回來。
　　所有被收服的鳥人無一例外的都會被“委以重任”，而同時，所有的鳥人都必須要采用“重責輕權”的管理辦法。
　　委以重任，就是把公司最棘手的問題交給他處理。重責輕權，就是鳥人的責任重大，懲罰措施嚴重，但權力小，回報呢，好像也不高……電視劇《亮劍》中的李云龍就是這樣一個最典型的鳥人，讓他啃的都是最難啃的骨頭，但晉升的機會，好像總是輪不到他。
　　為什么會這樣呢？
　　這是因為鳥人個性往往過于鮮明，不是復合型的人才，在操持大局方面的嚴謹度明顯欠缺，必須要“控制使用”。這也是深圳的張先生之所以對鳥人采取感情管理的主要原因，對于鳥人，感情投資遠勝于冰冷的利益關系。
　　并不是鳥人不注意自己的利益，但是請不要忘了，老板對你的無條件信任與重用，是員工最大的利益保障。正是基于這一點，所以張先生不惜花費心血和代價，栽培鳥人，一旦鳥人與老板有了感情，視公司利益與自己為一體。在這種情況下，鳥人自然有責任要替老板擔負更多的“擔子”，對于權力和眼前的短期利益，也就不需要再考慮了，老板心里有桿秤，鳥人的委屈和付出，老板心里明白著呢。
　　一旦鳥人被情所動，為管理者所“收服”之后，就已經成為了公司的“管理利器”，最重要的任務照例要交給鳥人負責，即使公司其他方面出現了問題，也不妨找一找鳥人的麻煩，這個時候鳥人是非常配合的，因為他們知道是老板的“自己人”，愿意付出而無怨無悔。
　　在張先生的企業中，他和鳥人技術員實際已經組成了一對黃金搭檔，鳥人技術員在公司里沒什么職位，但責任卻非常廣泛，因為他在技術上獨有一手，別的員工也愿意接受他的管理，在鳥人技術員無怨無悔地付出還沒有拿到“高薪”的情形之下，其他的員工自然無話可說，這并非是老板摳門，委實是企業的資金有限，在市場的利潤回報期到來之前，同舟共濟是企業發展的唯一途徑，而鳥人管理的“高附加值”，也正是體現在這一點。
　　現在，張先生企業的心腹之患已經解決。而且，當他離開企業之后，他對鳥人完全可以放心，只要有鳥人在，員工們的工作效率絕不會比老板在的時候低，因為鳥人希望以此證明自己。
　　這就足夠了，接下來，是“新生的”鳥人防范措施，就提到了企業管理的議事日程上來。
　　鳥人管理必殺術：淡化公司對鳥人的依賴性
　　與其在問題出現后花費成本和寶貴的資源去解決它，不如在問題還未出現之前就將其消彌于無形。公司的鳥人管理必殺術，就是要讓公司不出現鳥人。
　　所謂讓公司不出現鳥人，意即修補好企業草創時期的漏洞，絕不要企業出現對一兩個員工強度依賴的情形。
　　我們耳熟能詳的“多元化”企業發展途徑，如果從管理的視角上來看，正是管理者基于鳥人的出現而提出來的。見錢就賺，有貨就賣，堅決不一條路跑到黑，這就讓鳥人無計可施了。鑒于鳥人在公司管理架構中的地位，他縱有三頭六臂，也不可能憑一個人把多元化經營的管理全部掌控在手，你鳥人在某一領域的優勢或不可替代性越是明顯，公司偏偏就不往你那個方向走，讓你鳥人急得跳腳也是白搭。
　　如果在電子產品方面冒出來了鳥人，那么管理者就會“逃往”到日用品領域，如果日用品領域出現了鳥人，那么管理者就向化工產品領域“撤退”。總之一句話，削弱企業對鳥人的依賴性，公司不惜把自己搞得離奇古怪。
　　我們看到企業今天合明天分，拆分組合花樣繁多，對外打的旗號是資源重組，但就管理價值而言，重組的目的就一個——不帶鳥人玩！
　　“專業化”同樣也是削弱鳥人的不可替代性的不二法門，鳥人再有天大的本事，也奈何不了天外有天。人外有人，多么厲害的鳥人也不難找到天敵，資源雄厚的大企業最喜歡這么玩，一旦某一個員工的重要性在企業中凸顯出來，有可能向著鳥人的方向進化，這時候大老板就會不失時宜地替你弄一只天敵來，論專業比你更精深，論能力比你更強，論業務比你更有資源，非得讓你老老實實地放棄不規范進化才罷休。
　　但具體到一家規模較小的企業，又或是部門中出現的鳥人，管理者除了采用深圳菲洛爾張先生的管理技術之外，同樣也可以借鑒“多元化”或是“專業化”的路子，其做法無非不過是給部門的職能進行重新定位，你鳥人在哪方面的能力越強，部門偏偏要弱化那一方面的功能，非要把鳥人打入到冷宮不可。再或者利用工作的整體性，把鳥人和最讓鳥人頭疼的員工搭配在一起，這方面的辦法說起來有很多，但萬變不離其宗，其總的原則就是要削弱鳥人的不可替代性。
　　不是大家非要和鳥人過不去，而是鳥人本事再大，也不可能一個鳥人撐起一家企業來，大家在企業中必須要做到容忍合作，缺失了這一點，我們只得到鳥人；顧及到了這一點，員工就有了自由的上升空間。