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理論法規指導:國際工程的成本管理

來源:233網校 2008年4月25日
  作為一個國際承包商,完成建筑施工任務只是手段,目的是通過完成承攬的施工項目獲取合法利潤。因此,怎樣控制好工程成本就成了為項目成敗的關鍵。 
  巴羅塔水電工程(c-03)是巴基斯坦嘎茲巴羅塔(gazi barotha)水電工程項目的一部分,其主要內容是發電廠房樞紐工程的土建施工及部分金屬結構安裝。該項目的業主是巴基斯坦水電開發總署(簡稱wapda),監理工程師是巴基斯坦水電咨詢公司與美國harza公司、英國binni & partners公司組成的聯營體(簡稱phc),項目管理使用fidic合同。 
發電廠房樞紐工程位于塔貝拉大壩下游63公里的印度河與哈洛河交匯處,主要工程量是:開挖2437萬立方米,填方1543萬立方米,混凝土84萬立方米。施工總工期64個月,第一臺機組于開工后第53個月發電。 
由于這個項目規模大,投入的資源多,因此成功地控制成本不但關系到項目本身的成敗,甚至會直接影響到母公司的生存和發展。因此,從一開始我們就把成本控制列為最重要的工作之一。 
還在合同談判期間,我們就仿照意大利英波吉諾(impregilo)公司在二灘的做法,在工地組織機構中設計了一個成本控制中心,試圖對工地的成本實施控制。 
成本控制的基本做法 
  巴羅塔(c-03)工程成本控制的基本做法是: 
  1.工程中標以后立即按照項目的組織機構設計和工程的實際構成,按直接成本和間接成本將現場的管理活動分解為若干個“成本元”。依據經驗數據(參考國內預算定額)和實際市場價格,編制項目預算成本; 
  2.項目開始實施以后,在工地設立成本控制辦公室,對工地每天的運行情況進行監控,每個月編制一份“成本控制報告”,將實際成本和預算成本進行對照,以及時發現成本變動情況; 
  3.項目進展一年以后,根據工程實施過程中的實際情況,對原來編制的預算成本進行調整,編制適合本工程的正式預算成本,在此基礎上確定項目的目標成本; 
  4.其后,根據這個正式的預算成本對工地的管理進行監控。根據目標成本對項目經理的工作進行考核。 
  從上述過程中可以看出,成本控制的工作由兩部分構成:其一是編制預算成本,即設立“參照系”;其二是對現場管理工作實施監控,不斷將實際情況和“參照系”對照。前者實際是總部確定對項目考核依據的過程,后者實際是項目實施成本管理的過程。 
以下從這兩個方面分別論述。 
  預算成本和目標成本的編制 
  水電工程的特點之一是“一次性”,這就決定了任何一個項目的“預算成本”都沒有先例可循,必須獨自編制。這就是進場初期只能有一個初步的預算,而在工程進行一段時間以后,要根據工程的實際運行情況對預算成本進行修訂的原因。正如一面“哈哈鏡”只能照出扭曲的形象一樣,一個不正確的“參照系”不可能對管理工作提供正確指導。
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