試目的：要求在掌握經營戰略的含義、特征、構成及管理過程的基礎上，具備一定的戰略分析、戰略制定和戰略實施的基礎知識和能力。 
往年所占分值：共7-8題，占10分。 
一、經營戰略的理論知識 
1．經營戰略的含義和特征 
   經營戰略的含義：指企業為了在競爭中發展，根據自己的內部資源條件和外部環境所進行的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃和方略。 
要理解經營戰略的含義，必須和它的6個特征相結合： 
全局性：戰略的控制對象是企業整體發展； 
長遠性：著眼于未來，時間跨度長 
風險性：未來充滿不確定性，所有具有風險 
綱領性：是概括性指導性的粗線條設計 
競爭性：目的是為了“勝出“ 
觀念性：指戰略的導向，即需要正確的觀念作指導，客觀認識世界。 
2．經營戰略五大構成要素 
1）公司遠景：即企業使命，包括企業經營哲學（企業理念）和企業宗旨兩方面內容。 
2）目標與目的：戰略目標是多元化的，有利潤目標、發展目標、競爭目標、職工福利目標和社會責任目標5種。 
3）資源（有形和無形的）：關鍵要素。是企業間相互區別的主要標志，因此是戰略的本質和企業持續競爭優勢的源泉。 
4）業務：指企業所處的產業領域。 
5）組織：指企業組織結構與管理體制。 

3．經營戰略體系的三層構成：（參見P5圖1-1-2） 
1．公司層戰略：是企業總體的、最高層次戰略，主要確定企業的經營范圍和每一種業務的地位。 
2．業務層戰略：主要解決的問題是在選定的每一業務領域內如何進行競爭，所以也稱為競爭戰略。多元化經營的大型企業的子公司、事業部制定的戰略均屬這一層次， 
3．職能戰略：是針對企業各職能部門或專項工作所制定的具體實施戰略，如營銷戰略、生產戰略等。 
業務層與職能層的關系：每一個業務層都有相應的較齊全的職能戰略。 

4．經營戰略管理是企業基于內外部環境分析，確定戰略目標，并將目標付諸實施和對戰略實施過程進行控制和評價的動態過程。經營戰略管理是企業高層管理人員最重要的職責。 
戰略管理的全過程可分為三大步驟：戰略分析、戰略制定、戰略實施與控制 
其中戰略分析最重要，戰略分析中的產業競爭結構分析框架、價值鏈分析、企業核心能力分析（其概念和特征）又是重中之重。 
  
戰略實施應做好三方面工作：戰略方案時間上和空間上的分解；編制行動計劃；調整組織結構適應戰略。 
戰略控制的含義與控制標準：將執行中實際表現與預期的戰略目標進行比較，如果二者有明顯的偏差，就應當采取有效的措施來糾正偏差。戰略控制必須以戰略目標為控制標準。當出現偏差時，就需要戰略調整。戰略調整的思路：局部調整和總體戰略調整，前者可由執行部門進行，后者則一般由綜合部門提出調整方案并交企業領導層研究決定。 
上述基礎理論知識的運用體現在以下幾方面： 
二、公司總體戰略的三種類型： 
（各自的優缺點、適用條件、實施途徑、所舉例子都應掌握） 
相對于不同時間段上的企業自身來劃分例：企業為扭轉財務危機，進行在批裁員，并減少廣告和其他促銷支出而實施的是（）
A．抽資轉向戰略
B． 調整性戰略
C．放棄型戰略
D．集中化戰略

公司總體戰略選擇方法
1）．BCG矩陣法：
 
市場占有率越高，意味著可以帶來較多的利潤和現金；
市場增長率越高，表明行業的資金投入要越大才行。所以，
金牛業務是整個企業的支撐，可實行穩定型戰略
吉星業務對資金需求大，可實行擴張型戰略
問號業務現金流入較少，對資金需求卻很大，可出售一些，可轉變一些為吉星業務
瘦狗業務既不能產生現金也無需追加投入，保實行收縮型戰略
2）麥肯錫矩陣：類似于BCG矩陣，只是它用行業的吸引力代替了市場增長率，用企業的競爭力代替了市場占有率，分為高中低三等，用矩陣確定不同的戰略業務單位。P17頁。
三．業務層競爭戰略的類型

波特在產業競爭結構分析框架的基礎上，提出了三種一般競爭戰略：相對于同一產業中的競爭對手來劃分。
  成本領先戰略：指企業打算成為產業中的低成本生產商。（實施途徑與優缺點）
差異化戰略：企業尋求在產業中與眾不同，標新立異的戰略。（實施差異化戰略的條件和優缺點。P18。）
集中化戰略：（注意：集中型戰略是公司總體戰略）也稱目標集聚戰略：指將企業資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本優勢或差異化優勢的戰略。如果說尋求的是在目標市場上的成本領先優勢，它實施的就是成本集聚戰略；如果追求的是在目標市場上與眾不同的技術領先優勢，它實施的則是歧異集聚戰略?？梢姡谢瘧鹇詫嶋H上是前兩種戰略類型的一種具體的、特殊的表現形式，所不同的只是所追求的市場范圍大小的不同，前兩者尋求在整個行業市場范圍內的成本領先或差異化，而集中化戰略則是在較狹窄的某一特定目標市場范圍內的成本領先或差異化，適合中小企業采用。

例：比較適合中小企業采用的競爭戰略是（）
A．差異化戰略
B． 集中型戰略
C．集中化戰略
D．成本領先戰略
四、國際化經營戰略
1．進入國際市場的五種戰略：
1）出口戰略：是進入國際市場的初始方式，包括間接出口（通過本國中間商）和直接出口（直接與國外市場的代理商或經銷商合作）兩種。
2）  約式進入戰略：指通過許可證貿易、特許經營、技術協議、服務合同、建筑或交鑰匙工程合同、生產合同、合作生產協議等安排，向目標市場國的企業轉移無形資產，獲取穩定收益，實現海外市場擴張的戰略。比較適合中小企業或餐飲、藥店、旅館等行業企業。
3）  電子商務：現代信息技術為載體，通過Internet服務器，實現國內外供需雙方的直接溝通和交易。
其特點是：跨越時空，低交易費用，有效率快節奏。
4）  國際戰略聯盟：指來自不同國家的兩個或兩個以上的企業建立的戰略聯盟，它可以涉及到從研發到銷售的任何價值鏈活動。具有優勢互補、資源共享、風險共擔和利益共享等特點。
類型：按組織形式的不同分為國際合資公司和國際合作企業，二者區別是：前者合作的依據是股權關系，后者合作的依據是契約性的合作協議。
按價值鏈環節的不同分為研發聯盟、生產聯盟、供應-生產聯盟等。
按聯盟實體所在地不同分為內向型和外向型聯盟。
其中，發展中國家與發達國家存在一種特殊的聯盟形式，即貼牌生產。指從事生產加工的一方根據OEM訂單要求生產產品，在規定時間內交付委托方，然后，委托方在這些產品上貼上自己的商標并通過自己的銷售渠道銷售給顧客。如格蘭仕微波爐。實際上是生產方與銷售方的戰略聯盟。
   動因：獲取當地合作伙伴的市場知識、理解當地政府規定、分擔經營分險、其享技術或其他戰略資源、實現規模經濟。
5）直接投資（戰略好處見書P23頁）。

2．本土化戰略的含義與構成
本土化指跨國公司進入某國市場后，努力融入東道國的經濟體系，成為具有當地物色的經濟實體的發展戰略。生產、營銷、管理、人事等要素都可能當地化。
本土化戰略體系的構成：（P25，細讀）
從低到高，依次是生產制造的本土化，人力資源的本土化，產品研發的本土化，營銷管理的本土化，資本運營的本土化。
   例：海外公司在當地獲取競爭優勢和可持續發展能力的根本源泉是（A）
A．產品研發的本土化
B．   人力資源的本土化
C．  生產制造的本土化
D．  資本運營的本土化
企業組織結構與組織機構
考試目的：掌握企業組織結構設計和公司組織機構運作所涉及的基本原理和方法，以及跨國公司組織結構等。
往年所占分值：共4題，5-6分。
一、組織結構
1．企業組織結構的概念：是指企業全體員工實現企業目標而進行的分工協作，在職務范圍、責任和權力方面所形成的結構體系。這一概念注意要與組織機構相區別，組織結構是指企業整體而言，而組織機構一般主要指企業高層管理結構。
2．組織結構設計的影響因素：
（1） 企業制度（個人、合伙、公司制）是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業部門設置較多，因此其管理層次較復雜。
（2） 企業外部環境，包括宏觀經濟、技術、文化和企業所處的競爭環境等。
最重要的是企業環境的不確定性的涵義及其分類：不確定性主要通過兩個因素反映，一個是環境的復雜性，另一個是環境的穩定性。這兩個因素在同一矩陣中進行不同組合，即形成企業環境的四種不確定性類型：如書上P33表2-1-1所示。
對環境不確定性的組織設計對策：見書P34表2-1-2。具體有增加企業的職能部門數，加強管理中的綜合協調職能，增加組織結構的柔性，強化計劃、預測職能。兩條基本的通用原則：
A．環境越不穩定，越需要柔性結構，反之則需剛性結構；
B．環境越復雜越需要綜合任務與計劃導向，部門設置也因而越多。
（3） 企業經營戰略：戰略對組織結構的影響根據企業經營的實踐主要表現在以下三方面：
二、管理幅度與管理層次
1．  理幅度的概念：管理幅度指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目，管轄人員多，稱管理幅度寬，反之稱管理幅度窄。
2．  管理幅度的影響因素和設計方法：
影響因素包括：工作性質，下屬工作性質相似，管理幅度可寬；
工作能力，下屬工作能力強，管理幅度可寬；
授權程度，授權越多，幅度越寬；
協調控制，協調控制體系越完善，幅度越寬；
空間分布：下屬空間分布相似性小，管理幅度不宜過寬。
設計方法：經驗統計法、變量測定法
3．管理層次的概念：指組織內縱向管理系統所劃分的等級，可分為基層、中層和高層。基層管理者承擔控制職能，中層管理者承擔承上啟下職能，高層管理者承擔決策性的職能。
管理幅度與管理層次的關系：
首先，在組織規模給定的情況下，管理幅度越寬，管理層次越少；
其次，組織層次不同，其管理幅度也不盡相同，基層組織的管理幅度往往較寬，高層的相對較窄。
管理層次的影響因素包括組織規模，規模大，層次較多；
                      內部溝通，溝通強，層次可少；
                     組織變革，變革慢，層次少；
                     組織效率：層次多會降低組織效率；
管理層次設計：按照管理幅度和管理層次的反比關系，可推算出組織中管理層次的大致安排。例子見書P42頁。
4．授權的涵義：上級對下級規定職權，使其在一定監督下有相當一的自主權和行動權。注意：授權 ¹ 授責
5．集權和分權的概念：集中組織職權到較高的管理層次是集權，分權表示分散職權到整個組織中。注意這是一對相對性的概念。
6．委員會組織的概念：是指由集體來進行討論、提出建議、作出決策的一種組織形式。比如，董事會就是一種委員會組織。小型委員會5-6人為宜，大型的以十五六人為宜。
例：大型委員會組織以（）人為宜。
A．7-8人
B．5-6人
C．9-10人
A．10人以上
三、公司產權關系與組織機構
1．財產權能分離的概念：所有權和經營權（占有、支配、使用權）分屬不同的經濟主體。企業財產權能分離的高級形式是公司的財產權能分離，它指公司原始所有權、法人產權和經營權三者的相互分離。其中，
原始所有權是出資人（股東）對投入資本的終極所有權，主要表現為股權。股東一旦出資入股，不得退股或抽走資本。
法人產權指公司作為法人對公司財產的排他性占有權、使用權、收益權和轉讓權，主要表現為對公司財產的實際控制權，保證公司資產不論由誰投資，一旦形成公司資產投入運營，其產權就歸屬于公司，而原來的出資者就與現實資產的運營脫離了關系。公司法人產權集中于董事會。
經營權是對公司財產占有、使用和依法處分的權利。與法人產權相比，不包括收益權。另外，經營權中的財產處分權也受到限制，一般說來，經營無權自主處理公司資產。職業經理人擁有經營權。
2．公司董事會與經理的關系：控制與反控制。董事會的控制體現在對經理任免、監督，而由于行為目標上的差異性，經理們很可能用自己的實力對來自董事會的控制進行反控制。
注意“看守型”董事會、“包辦型”董事會、“分工型”董事會的特點。
3．公司組織機構決策的特點：公司組織機構是指公司的最高領導層，所以高層管理活動的性質決定了組織機構的決策具有戰略性、非程序性和風險性三大特征。公司組織機構監控的內容包括財務監控（保護財產和保證會計信息質量）、管理監控、審計監控。注意三者之間的聯系：管理監控范圍最廣，審計監控是對會計監控和管理監控的監控。
4．公司治理的概念：狹義：股東對經營者的監督與制衡機制，通過公司治理結構所進行的內部治理。
              廣義：涉及公司所有利益相關者，包括股東、債權人、雇員、政府和社會等，通過一套包括正式或非正式的、內部或外部的制度或機制來協調公司與所有利益相關者之間的關系，以保證公司決策的科學化。
四、跨國公司的組織結構
1．跨國公司的主要特征表現為：是“國際化”了的企業；對外直接投資是其向外擴張的主要手段；著眼于全球，進行全球戰略部署，內部則實行集中決策、統一指揮、相互配合；把主要的全能研究機構設在母公司所在國內，以保持自己較長時間的技術領先地位。
2．組織結構一般是母子公司結構。其中母公司是指通過掌握其他公司一定比例的股票或資產，從而能實際控制其營業活動的公司。受其控制的公司就是子公司。母公司和子公司都具有法人資格，可依公司法成立，并受其保護和約束。
注意子公司與分公司的區別：雖然都受母公司控制，但子公司是獨立的法人組織，分公司則在法律和經濟上都沒有獨立性。
17．母子公司結構的組成和類型
   母公司與子公司是控制與被控制的關系，這種關系主要是通過股權擁有來建立的。按照母公司在其子公司中占有的股份即股權擁有量的多少可把母子公司結構分為以下四種：
全部擁有，股權在95%—100%
多數擁有，股權在51%—94%
對等擁有，股權為50%
少數擁有，股權在49%以下。
其中，股份全部由母公司擁有的子公司稱為全資子公司，母公司持股到控股程度的子公司稱為控股子公司，母公司持股未達到控股程度的子公司稱為參股子公司。