2018年初級經濟師考試工商管理考點：第二章
第二節 企業組織結構形式與選擇
企業組織結構的基本形式
現代企業組織結構的形式主要有以下幾種：
(一)直線制
1.定義：直線制，又叫單線制 ，它是工業經濟發展初期所采用的一種簡單的組織形式。
2.特點：從最高管理層到最低管理層，上下垂直領導，各級領導者執行統一指揮和管理職能，不設專門的職能管理機構。
3.優點：結構簡單，權責分明，指揮與命令統一，聯系簡捷，決策迅速，用人較少，費用較低，工作效率較高。
4.缺點：沒有專業的職能機構和人員做領導的助手，要求企業領導者通曉各種業務，成為全能人物。
5.適用范圍：適合于那些產品單一、供銷渠道穩定、工藝過程簡單、規模較小的企業 。
(二)職能制
1.定義：職能制是在直線制的基礎上發展起來的，它的特點是在各級行政領導之下，按專業分工設置管理職能部門，各部門在其業務范圍內有權向下級發布命令和下達指示 ，下級領導者或執行者主要聽從上級各職能部門的指揮。
2.優點：將企業管理工作按職能分工，適應了現代企業生產技術比較復雜、管理工作分工較細的特點。同時，提高了管理的專業化程度，減輕了各級領導者的工作負擔。
3.缺點：容易形成多頭領導，有可能妨礙企業的統一指揮 ，不利于建立健全責任制，影響整體工作效率的提高。
(三)直線職能制
1.定義：直線職能制又叫生產區域管理制 。
2.特點：是以直線制為基礎，在各級行政領導者之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導人的參謀部門，是企業管理機構的基本組織形式。職能部門擬訂的計劃、方案，以及有關命令，由企業行政領導者批準下達，職能部門不進行直接指揮，只起業務指導作用 。
3.優點：
(1)它吸收了直線制和職能制組織結構的長處，既保證了直線制的統一效果，又發揮了各職能部門和人員的專家作用，因而能夠更好地發揮組織結構的效能。
(2)由于職能部門和人員分擔了大部分專業職能方面的工作，直線指揮人員就可以集中精力從事生產經營的組織指揮，搞好經營決策。
(3)它便于嚴格遵守各自的職責，比較適應現代企業管理的要求，因此，它是當前企業較多采用的組織形式。
4.缺點：各專業分工的職能部門之間橫向聯系較差，容易產生工作脫節和矛盾，影響企業整體的管理效率。
5.適用：企業規模不大，產品品種不太復雜，工藝穩定，市場情況比較容易掌握的企業 。
(四)矩陣制
1.定義：矩陣制又叫目標規劃管理制 ，是一種新型的企業管理組織形式。
2.特點：既有按管理職能設置的縱向組織系統，又有按規劃項目(產品、工程項目)劃分的橫向組織結構，兩者結合，形成一個矩陣。其組織結構形式如圖2—8所示。
3.優點：
(1)打破了傳統的人員只受一個部門領導的管理原則，從而加強了管理部門之間的縱向和橫向聯系，有利于各職能部門之間的配合，及時溝通信息，共同決策，提高了工作效率。
(2)把不同部門的專業人員組織在一起，有助于激發人們的積極性和創造性，培養和發揮專業人員的團隊效能，提高技術水平和管理水平;把完成某項任務所需的各種專業知識和經驗集中起來，加速完成某一特定項目，從而提高管理組織的機動性和靈活性。
4.缺點：
(1)在管理關系上的雙重性，難免在領導指揮上發生矛盾;
(2)當工作發生差錯時，也不易分清責任;由于組織中的成員不是固定的，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
5.適用：生產經營復雜多變的企業，特別適用于創新性和開發性的工作項目 。
(五)事業部制
1.定義：事業部制又稱聯邦分權制，是目前國外大型企業普遍采用的一種管理組織形式。事業部是一種分權制的組織形式，實行獨立經營，單獨核算，自負盈虧。
2.特點
在總公司的統一領導下，按產品或地區、市場的不同，分別建立經營事業部 。
3.原則：按照“集中決策，分散經營 ”的管理原則，公司最高管理機構握有人事決策、財務決策、規定價格幅度、監督等大權，并利用利潤等指標對事業部進行控制。事業部經理根據總公司的指示進行工作，統一領導其主管的事業部及其組成單位。
4.優點：
(1)事業部成為半獨立經營單位，企業最高領導層可以擺脫日常事務，集中精力搞好戰略決策、長遠規劃和人才開發;事業部相對獨立、自負盈虧;
(2)有利于事業部之間的競賽，增強企業的活力;
(3)有利于經營管理人才的培養;可以充分發揮各事業部主管的能動性，增強經營管理的能力，提高工作效率。
5.缺點：
(1)橫向聯系差，事業部之間的協調配合難，容易產生本位主義，使各個事業部只考慮自己利益，而忽視企業整體利益，容易導致短期行為;
(2)總部和各事業部機構重疊，勢必增加管理人員和管理費用，如果不注意調整，會造成管理部門增多、機構膨脹、降低工作效率等情況。
6.適用：規模較大、產品種類較多、各種產品之間工作差別較大、技術比較復雜和市場廣闊多變的大型企業。
(六)企業集團結構
1.企業集團是多個企業的聯合體，它不同于單一企業。同時，企業集團也不同于建立在合同基礎上的網絡組織，其主要特點表現在：
(1)企業集團有核心企業 ，這個核心可以由一個或者若干個大中型骨干企業、科研單位或具有投資能力的企業組成。集團的成員企業以資金、技術、商標等產權關系為紐帶，形成有嚴密的組織形式和高度集中的管理指揮中心的經濟聯合體。
(2)企業集團的聯合是多層次的，由處于核心層、緊密層、半緊密層、協作層的眾多企業組成，處于不同層次上的企業之間往往因產權關系等因素而具有很強的制約甚至控制關系 。
(3)產權關系是把眾多的企業聯合在一起形成企業集團的最重要的紐帶 。按產權關系可以把集團中的企業劃分為：全資子公司、控股子公司和參股子公司 。集團中的企業大部分甚至全部都是獨立的法人。
2.優點：組織規模大，實力強，有利于展開國內外市場的競爭;能夠在比較大的范圍內組織經營資源，有利于企業資源配置的最優化;多角度經營方式的實施有利于防范經營風險，實現較大范圍的資源共享;企業集團形式也十分有利于企業無形資產的構建和發揮作用。
3.缺點：集團最高層對下屬企業的控制力較弱;集團內部組織結構重疊，管理功能重復;由于規模巨大，企業往往對環境的反應不夠靈敏。
企業組織結構形式的選擇
影響企業組織結構形式選擇的因素(5個)
(一)企業的生產技術和工藝
不同的生產技術和工藝對員工和內部組織產生不同的要求，而這些要求又必須通過適當的結構來滿足，生產技術和工藝在很大程度上決定企業組織結構。
生產技術與工藝對企業組織的具體影響一般可以概括為下述四種情況：
一是技術復雜、工藝整體性要求高的企業，組織應以集權型和分權型并存為宜;
二是技術復雜、工藝整體性要求不高的企業，組織應以分權型為主;
三是技術簡單、工藝整體性要求高的企業，組織應以集權型為主;
四是技術簡單、工藝整體性要求不高的企業，組織無特定要求。
(二)企業規模
企業規模有小型、中型、大型和特大型之分。
(1)大型和特大型企業要獲得規模效益，普遍要求建立分權型組織系統。
(2)小型企業組織簡單，通常實行直線式管理，集權程度較高。
(3)中型企業有小企業集權經歷，規模擴大后普遍有分權要求。
(三)企業經營發展戰略
企業經營發展一般有守業型、擴張型、守業與擴張相宜型三種。不同發展戰略的企業，其組織結構及分權程度是不同的。
(1)守業型企業
普遍有集權與分權相結合的組織結構。它實施分權不是為了擴展服務，而是為了維護組織的穩定;一定程度的集權也是為專業經營服務。
(2)擴張型戰略
組織要求以集權為主，同時容納一定程度的分權。擴張型戰略風險較大 。極易產生分歧，要求集權型組織支持。集權型組織功能性強，看中擴張后收益的增長，也會支持擴張。與此同時，為了確保擴張、降低風險，也會容納一定程度的分權。
(3)守業和擴張相宜型戰略：是居于守業型和擴張型之間的戰略。擴張怕風險，守業屬無奈，只能相機而行。這種企業的組織一般分權程度較高，但在擴張階段，集權化傾向會占上風 ，否則戰略擴張很難持續。
(四)企業所處的環境
1.按主體分類：主要包括政府、行業、客戶、供應商、金融機構 等。
2.環境還可以分為市場因素和非市場因素 兩大類：
(1)市場因素：可分為產品市場和各類要素市場;就其不同關系，可分為供求關系、競爭關系、比價和差價關系以及市場開放度等。
(2)非市場因素：包括政治、法律、文化、社區、治安、生態環境以及國際環境因素等。
對環境的綜合考察可以認定環境變遷由簡單穩定型向復雜變化型轉變 ，由此要求組織設計向分權型 轉變。但也要看到在復雜多變的環境中，企業有多部門整合的要求，這時就需要企業高層組織機構的集權。
(五)企業文化
1.定義：企業文化是與企業管理模式和經營作風直接相關的企業員工共有的價值觀、信念和行為規范的組合。
2.特點：企業文化通常是由企業始創人或早期領導者倡導的，他們明確地把這種特定的理念和價值觀表達出來，并有意識地灌輸到企業經營管理的各個層面，形成有特色并持之以恒的管理哲學和經營戰略。
