十四、企業的戰略開發(了解)

　　1.戰略規劃與正式評估：設置量化目標，并根據標準對備選戰略進行評估。

　　2.做出決策：作決策時須注意避免評估與決策脫節。

　　3.學習和經驗：管理層在決策時會運用其經驗，而隨著企業進行新的活動，組織又會積累新的經驗。

　　4.主要的利益相關者：企業的目標應是創造一個戰略空間，確保從企業的整體利益出發制定決策。

　　【例題1·綜合題】資料一：沃爾瑪公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7800家商場，員工總數200多萬人，分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。

　　沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設立。經過十多年的發展，目前沃爾瑪已經在全國共89個城市開設了146家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家，社區店2家，同時擁有好又多35%的股權和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創造了超過70000個就業機會。作為一個出色的企業公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區服務和慈善公益活動，十多年來累計向各種慈善公益事業捐獻了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環境保護和可持續發展，并把環保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環節，同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環保360計劃的一部分，共同致力于中國的環境保護和可持續發展。

　　與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優良傳統，即專注于開好每一家店，服務好每一位顧客。始終為顧客提供優質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在中國每開設一家商場，均會為當地引入先進的零售技術及創新的零售觀念。在激發競爭的同時，幫助提高當地零售業的經營水平和服務質量，從而促進當地經濟的共同繁榮。

　　沃爾瑪在中國的經營始終堅持本地采購，提供更多的就業機會，支持當地制造業，促進當地經濟的發展。目前，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品達到95% 以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。沃爾瑪一貫視供應商為合作伙伴，與供應商共同發展。2008年，在由上海商情——供應商滿意度測評辦公室中心發布的《2008供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標,連續第五年被供應商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。

　　2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業排行榜中，美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來，以3511.39億美元的年營業收入超過埃克森美浮，再度躍居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業排行榜中，沃爾瑪公司依然穩坐第一把交椅。

　　沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨，取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘。

　　一直致力于可持續發展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應商、中國政府以及非政府組織的1000 多名代表，出席北京可持續發展峰會，進一步推動全球范圍內的可持續發展事業。在本次峰會上，為建立一個對環境和社會發展負責任的全球供應鏈，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策：

　　到2012 年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環保措施和成功經驗。

　　到2012 年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產品達到95%。

　　到2010 年，沃爾瑪中國將設計并開設一家節能40%的新型環保示范店，并減少現有商場能源消耗的30%。

　　到2010 年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統開發以及員工用水教育等措施達到節水50%的目標。

　　資料二：零售業的關鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。

　　能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發出購進信號，要求總部安排進貨。總部尋找到貨源，便派離商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。

　　壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50～100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20～30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。

　　資料三：市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。

　　沃爾瑪的顧客關系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么區別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指;主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助;員工要熟悉自己部門商品的性能優點、特點和價格高低，保證顧客趁興而來，滿意而歸。

　　資料四：沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你。”員工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，而全美零售業平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。

　　資料五：沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為“合伙人”或“同仁”。山姆認為，顧客、員 工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功;反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。

　　要求：

　　(1)簡述企業使命的含義和企業使命的要素，并回答沃爾瑪的企業使命;

　　(2)簡述企業戰略目標的制定原則，并結合資料回答沃爾瑪的企業戰略目標;

　　(3)簡述企業戰略目標與企業使命的關系;

　　(4)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰略，該戰略的適用情形及所需的資源和技能;

　　(5)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現其競爭戰略，并分析其戰略優勢;

　　(6)簡述能夠建立企業核心競爭力的五種資源，并列舉評價核心競爭能力的幾種方法;

　　(7)結合案例概括沃爾瑪的核心競爭力。

　　【答案】

　　(1)企業使命是企業在社會經濟中的整體發展方向所擔當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在理由。一般來說，絕大多數企業的使命是高度概括和抽象的，企業使命不是對企業經營活動具體結果的表述，而是企業開展活動的方向、原則和哲學。企業使命是對企業“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業為什么要存在的問題”。

　　企業使命的五個要素：

　　①反映企業定位，包括企業盈利方式、社會責任及市場定位的企業價值;

　　②有導向作用 ，明確的使命能夠指明企業未來的發展方向;

　　③說明業務范圍，即生產什么產品、在哪個領域經營;

　　④有利于界定企業形象，加深客戶對企業的認識;

　　⑤企業使命取決于影響戰略決策的利益相關者的相對能力。

　　沃爾瑪的企業使命是：給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。

　　(2)在確定戰略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則，即：S：Specific，目標應清晰明確;M：Measurable，目標要可量化;A：Attainable，目標具挑戰性，具可達性;R：Relevant，目標與使命一致;T：Time-based，目標必須具有明確的截止期限。

　　根據案例提供的資料，沃爾瑪確定的戰略目標是：

　　①到2012 年，沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應商和競爭對手共同分享環保措施和成功經驗。

　　②到2012 年，沃爾瑪還要求所有直接供應商從環保和社會責任達到最高等級的工廠采購的產品達到95%。

　　③到2010 年，沃爾瑪中國將設計并開設一家節能40%的新型環保示范店，并減少現有商場能源消耗的30%。

　　④到2010 年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗，通過硬件建設和系統開發以及員工用水教育等措施達到節水50%的目標。

　　(3)聯系：戰略目標是企業使命的進一步具體化，反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。

　　區別：戰略目標有具體的數量特征和時間界限，通常為3～5年或更長;企業使命是高度概括和抽象的。

　　(4)沃爾瑪采取的是成本領先戰略。

　　成本領先戰略的適用情形：

　　①市場中存在大量的價格敏感用戶;

　　②產品難以實現差異化;

　　③購買者不太關注品牌;

　　④消費者的轉換成本低。

　　實施成本領先戰略所需的資源和技能包括：

　　①建立生產設備實現規模經濟;

　　②能夠在降低成本的同時滿足消費者的需求;

　　③采用最新技術來降低成本和改進生產力，或在可行的情況下采用廉價勞動力;

　　④專注于生產力的提高;

　　⑤在高新技術行業中要充分利用學習曲線效應;

　　⑥將制造成本降到最低;

　　⑦獲得更優惠的供應價格。

　　(5)沃爾瑪采取成本領先戰略，力爭成為整個零售行業中成本最低的商家。其采用的主要策略有：①壓低進貨價格和降低經營成本;②壓縮廣告費用;③培養職工勤儉的風氣，杜絕浪費，降低損耗。

　　沃爾瑪實施成本領先戰略的優勢：

　　①在抵御了競爭對手的進攻的同時，也有力地抵抗了買方討價還價的威脅。沃爾瑪保持價格最低的地位，對于其他零售商而言具有明顯的競爭優勢，而顧客在購買商品過程中，其還價頂多只能將價格壓到市面上的最低價格，沃爾瑪的低成本保證了它的利潤空間;

　　②具有較強的對供應商的議價能力。沃爾瑪的大銷量支撐著它的超大進貨量，這是它與供應商議價的砝碼，而這種能力進一步加強了它的競爭優勢;

　　③形成了進入壁壘，沃爾瑪依靠它的規模經濟形成的低成本對于新進入者而言無疑是很難跨越的壁壘。

　　(6)核心競爭力是指能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。企業具備多種資源，但是，并不是所有的資源都能形成核心競爭力。相反，有的可能會削弱企業的競爭能力。

　　一般來說，能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括以下五種：

　　①建立競爭優勢的資源;②稀缺資源;③不可被模仿的資源;④不可替代的資源;⑤持久的資源。

　　評價核心競爭能力的主要方法有：

　　①企業的自我評價;②行業內部比較;③基準分析;④成本驅動力和作業成本法。與傳統的成本會計方法相比作業成本法能提供更有用的信息。

　　⑤競爭對手的信息。

　　(7)根據案例資料，沃爾瑪的核心競爭力可以概括為以下幾個方面：

　　①天天平價——低成本核心競爭力的培育;②顧客至上——優質服務能力的培育;③高效的物流配送系統;④獨特的企業文化。