七、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方法(重點(diǎn))
(一)內(nèi)部發(fā)展
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釋義 |
動(dòng)因 |
缺點(diǎn) |
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內(nèi)部 |
（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)最深刻地了解市場及產(chǎn)品； |
（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場內(nèi)的競爭； |
(二)并購戰(zhàn)略
教材中并購戰(zhàn)略包含兼并和收購兩種含義，兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)存在或組成一家全新的企業(yè);收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)。并購是進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。
2.并購的類型
分類標(biāo)準(zhǔn) |
類別 | ||
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按并購雙方的行業(yè)分類 |
橫向并購 |
并購方與被并購方處于同一行業(yè)。 | |
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縱向 |
順向 |
沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。 | |
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逆向 |
沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。 | ||
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混合并購 |
處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。 | ||
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按被并購方的態(tài)度分類 |
友善并購 |
并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。 | |
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敵意并購 |
并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購。 | ||
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按并購方的身份分類 |
產(chǎn)業(yè)資本并購 |
并購方為非金融企業(yè)。 | |
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金融資本并購 |
并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。 | ||
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按收購資金來源分類 |
杠桿收購 |
并購方的主體資金來源為對外負(fù)債。 | |
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非杠桿收購 |
并購方的主體資金來源是自有資金。 | ||
5.波特的吸引力測試
理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項(xiàng)測試：
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“進(jìn)入成本”測試 |
有吸引力的行業(yè)往往需要較高的進(jìn)入成本。 |
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“相得益彰”測試 |
收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。 |
【相關(guān)鏈接】企業(yè)并購案例引發(fā)的思考
如果可以使被并購方對自身文化和對方的文化都有很高的認(rèn)同感，隨著企業(yè)整合的深入，兩種相對獨(dú)立的文化就會(huì)向著文化整合的核心目標(biāo)不斷融合。當(dāng)然這種“獨(dú)立”的“度”必須是基于目標(biāo)一致性和并購企業(yè)所能承受的范圍。如果簡單地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企業(yè)發(fā)展。
TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔
2004年，對TCL來說是一個(gè)重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購，將湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)納入囊中。一時(shí)間，業(yè)界及外界好評如潮：TCL完成了具有標(biāo)志意義的國際性跨越，營運(yùn)平臺(tái)拓展至全球。而當(dāng)年年報(bào)的表現(xiàn)卻與最初美好的設(shè)想恰恰相反：TCL的兩起重要國際并購成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))和T&A(TCL與阿爾卡特的合資企業(yè))分別達(dá)到上億元的年度虧損。
事實(shí)上，目前在中國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，必須面對一個(gè)問題：被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者以及工會(huì)組織對中國企業(yè)持有的疑慮和偏見。中國產(chǎn)品海外市場價(jià)格低廉，給不少人以錯(cuò)覺，認(rèn)為中國企業(yè)會(huì)在并購之后的企業(yè)實(shí)施降薪手段以降低勞動(dòng)力成本，加之以往中國企業(yè)被認(rèn)為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉(zhuǎn)，被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔(dān)心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。由于這些被并購企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會(huì)對自身文化的認(rèn)同度高，普遍對中國企業(yè)的文化理念缺乏認(rèn)同。在這種情況下，如果中國企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是處于各持己見狀態(tài)，長此以往，會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設(shè)計(jì)以使成本更具競爭力的產(chǎn)品建議。由此可見，并購之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購后企業(yè)順利運(yùn)營的必要條件。
同樣地，TCL對阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購，由于企業(yè)經(jīng)營理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來無論在海外市場還是國內(nèi)市場都仍舊延續(xù)原來阿爾卡特以及TCL移動(dòng)公司兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式，在資源和業(yè)務(wù)整合上根本沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點(diǎn)，反過來更加大了業(yè)務(wù)整合難度。文化整合是否到位是并購后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。一個(gè)持不同管理思路和價(jià)值觀的企業(yè)無異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對于沒有跨文化整合經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)來講更加像燈塔一樣重要。
