第四節 企業人力資源供給預測與供需平衡

　　第一單元 企業人力資源供給分析

　　教材目錄：企業人力資源管理師二級考試教材目錄（第三版）

　　【學習目標】
　　通過學習，掌握企業人員供給預測的基本概念和類型，并能夠選擇和運用適當的方法進行企業人力資源的供給預測。
　　【知識要求】
　　企業人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括兩種：內部供給預測和外部供給預測。
　　一、內部供給預測
　　企業未來內部人力資源供給一般來說是企業人力資源供給的主要部分(除新建企業外)。企業人力資源需求的滿足，應優先考慮內部人力資源供給。企業內部人力資源供給量必須考慮下述因素：企業內部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)、內部流動(晉升、降職、平調等)、跳槽(辭職、解聘)等。
　　二、外部供給預測
　　企業職位空缺不可能完全通過內部供給解決。企業人員因各種主觀和自然原因退出工作崗位是不可抗拒的規律，這必然需要企業從外部不斷補充人員。
　　1．影響企業外部勞動力供給的因素
　　(1)地域性因素。主要包括：企業所在地的人力資源調整現狀、所在地對人才的吸引程度、企業薪酬福利對所在地人才的吸引程度、企業本身對人才的吸引程度等。其實，地域性因素還包括全國性因素，主要包括：全國相關專業的大學生畢業人數與分配情況、該行業全國范圍的人才供需狀況、全國范圍從業人員的薪酬水平和差異等。
　　(2)人口政策及人口現狀。人口現狀直接決定了企業現有外部人力供給狀況，其主要影響因素包括人口規模、人口年齡和素質結構、現有的勞動力參與率等。
　　(3)勞動力市場發育程度。社會勞動力市場發育良好，將有利于勞動力自由進入市場，由市場工資率引導勞動力的合理流動．勞動力市場發育不健全，以及雙軌制的就業政策，勢必影響人力資源的優化配置，亦給企業預測外部人員供給帶來困難。
　　(4)社會就業意識和擇業心理偏好。例如，一些城市失業人員寧愿失業也不愿從事一些苦、臟、累、險的工作；再如，應屆大學生普遍存在對職業期望值過高的現象，大多數人希望進國家機關、大公司或合資企業工作，希望從事工作條件舒適、勞動報酬較高的職業。而不愿意到廠礦企業從事一般崗位的工作。
　　嚴格的戶籍制度也制約著企業外部人員的供給。按照招聘的規則．高層次人員應在全國范圍內公開招聘，但由于戶籍制度的嚴格限制，在很大程度上制約了企業人員，特別是高層次經營管理，專業技術人員的補充。
　　2．企業外部人力資源供給的主要渠道
　　(1)大中專院校應屆畢業生。大中專院校及職業技術學校應屆畢業生的供給較為確定，主要集中于春季，且其數量和專業層次、學歷等均可通過各級教育部門獲取。預測工作比較容易。
　　(2)復員轉業軍人。復員轉業軍人由國家指令性計劃安置就業，也較易預測。
　　(3)失業人員、流動人員。城鎮失業人員和流動人員的預測比較困難，在預測過程中須綜合考慮城鎮失業人員的就業心理、國家就業政策、政府對農村勞動力進城市的控制程度以及其他一些因素。
　　(4)其他組織在職人員。對于其他組織在職人員的預測則需考慮諸如社會心理、個人擇業心理、組織本身的經濟實力及同類組織相當人員的工資、福利、保險等因素。企業應在可能提供的待遇前提下，科學地預測外部人員可供給量。
　　【能力要求】
　　一、企業人員供給預測的步驟
　　1．對企業現有的人力資源進行盤點，了解企業員工隊伍的現狀。
　　2．分析企業的職務調整政策和歷年員工調整數據，統計出員工調整的比例。
　　3．向各部門的主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況。
　　4．將上述的所有數據進行匯總，得出對企業內部人力資源供給量的預測。
　　5．分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據分析結果得出企業外部人力資源供給預測。
　　6．將企業內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業人力資源供給預測。
　　二、內部供給預測的方法
　　(一)人力資源信息庫
　　人力資源信息庫是計算機運用于企業人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。從人力資源信息庫中可獲取企業每個員工的晉升、調動、解聘等方面信息，它與傳統的個人檔案相比具有容量大、調用靈活方便、文字信息豐富充實等優點，能夠確切反映員工流動信息。
　　人力資源信息庫針對企業不同人員。又大致可分為以下兩類：
　　1．技能清單。技能清單的設計應針對一般員工(即非管理人員)的特點，根據企業管理的需要，集中收集每個員工的崗位適合度、技術等級和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。例如．某企業為一部門提出的技能清單由四部分組成：
　　(1)主要說明員工的工作崗位、經驗、年齡等。
　　(2)介紹員工技術能力、責任、學歷等。
　　(3)對員工工作表現、提升準備條件等的評價。
　　(4)對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現的評價。
　　技能清單的內容需根據員工情況的變化而不斷更新，一旦出現職位空缺，人力資源部便可根據它提供的信息及時挑選合適人選。
　　2．管理才能清單。管理才能清單集中反映管理者的管理才能及管理業績，為管理人員的流動決策提供有關信息，其表格項目的主要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業績等。
　　技能清單和管理才能清單是企業人力資源技能庫的主要內容。正是因為人力資源技能庫能夠詳細記錄企業內部人員的知識和技能狀況。能夠使企業更加合理、更加有效地使用人力資源，所以，建立人力資源技能庫成為大多數企業組織信息系統的管理工作重點。
　　(二)管理人員接替模型’
　　對于管理人員供給的預測，最簡單而又有效的方法就是設計管理人員的接替模型，如圖1—22所示
　　
　　下面以一個具體事例對管理人員接替模型的應用進行分析。
　　某公司2011一2012年度管理人員變動情況如圖1—23所示，2012年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結本年度人力資源管理工作經驗的基礎上，做出了以下決策：首先，2013年度除一般管理人員通過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一律從公司內部選拔；其次，各個層級的管理人員補充需要量嚴格按照公司制定的定員標準執行，不得突破額定人數；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。
　　表1—28是根據管理人員接替模型所得到的2013年管理崗位人員的預測結果。
　　
　　表1—282013年某公司管理崗位人員接替統計表人

　　注：1．弟(6)欄增補計劃人數包括外部招聘和內邵晉升人數之和，即(6)=(7)+(8)；
　　2．第(6)欄增補計劃人數為：(6)=(3)一(2)一(4)一(5)+上一層級(8)；
　　3．第(9)是本層級計劃期內可提升的后備人才總數，即(9)=(10)+上一層級(8)。通過應用管理人員接替模型進行預測，能比較直觀地反映各類管理人員的變動情況，便于企業進行分析，做好相應工作。如從表1一28可知，在2013年中層管理人員有3人提升受阻，直接主管有15人提升受阻。企業通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：進行一次“一對一”的面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續努力工作和學習，全面提高自身素質；為他們提供更加寬松的發展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會；給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們薪資等級等。
　　(三)馬爾可夫模型
　　馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型。它的基本思想是：通過發現組織人事變動的規律，推測組織在未來的人員供給情況。馬爾可夫模型通常是分幾個時期來收集數據，然后再得出平均值，利用這些數據代表每一種職位的人員變動的頻率，就可以推測出人員的變動情況。具體的做法是將計劃初期每一種工作的人數與每一種工作的人員變動的概率相乘，然后縱向相加，得到組織內部未來勞動力的凈供給量。其基本的計算公式是：

　　表1—29某企業初始人力資源分布表

　　如果每年給每一類的職位補充100名員工，則可以測算該企業三年后的人力分布狀況(見表1一30)。
　　表1—30某企業三年后人力資源分布表

　　馬爾可夫模型的關鍵是確定轉移概率，如果轉移概率是固定的、確定性的，則運用模型預測較為簡單。
　　下面用一個具體的例子便可以清晰地了解馬爾可夫模型的應用過程。表1—31表示的是某家銷售公司在2009—2012年間的人員變動情況，是用比例的形式表示的。從表中可以看出，公司的區域經理，到2012年年初，有75%還在本職崗位上，有25%離職(即離開本公司，以下相同)；公司的分公司經理，到2012年年初，有75%留在本職崗位上，有15%離職，各有5%晉升為區域經理或降級為經營部經理；而在公司的業務員，到2012年年初，還有81%從事原來職務，有2．8%晉升為業務主管，有16．2%離職。用這些歷史數據來代表每一種人員變動率，就可以推測出未來的人員變動(供給量)情況。將計劃初期每一種人員數量與每一種人員變動率相乘，然后縱向相加，就可以得到公司內未來人員的凈供給量，從而確定公司的人員內外部補充需要量計劃。
　　表1—31馬‘爾可夫矩陣(A)

　　表1—32表示的就是這種應用的結果。假如本公司2013年與2012年相比，公司的市場規模、經營策略等方面沒有太大的變化。根據表1—32中所示的公司人員的變動率與2012年年初人員的數量．就可以預測到2013年1月的人員供給量以及相應人員的需求量(一般需要利用外部招聘來滿足)。在表1一32中，2012年年初公司的四個大區的區域經理中，到2013年年初將有3個在本職崗位上，有1個離職；而在公司的20個分公司經理中，到2013年年初，將有15個從事原來工作，有1個晉升為區域經理，有1個降職為經營部經理，剩余的3個離職(見表1—32)；同理可以從表中看出公司的其他職位的人員變動情況。根據預測，各類人員的內部供給量就是倒數第二行中的數據，而最后一行中的數字表示公司必須從外部招聘的各類人員數量。
　　表1—32馬爾可夫矩陣fB)

　　此外，馬爾可夫矩陣(A)還有助于企業對計劃期內人力資源管理的重要決策提供依據。例如，公司的業務主管每年平均的離職率在24．3%左右，那么業務主管這一職位在將來會出現短缺的現象，據此公司應提出以下具體的對策：
　　·查明公司業務主管離職率高的原因，采取必要的措施盡快地降低離職率：
　　·加大對公司業務員的培訓力度，使他們盡快地晉升為業務主管；
　　·采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業人才填補業務主管的崗位空缺。

　　教材分析：2014年企業人力資源管理師考試教材對比分析

　　報考信息：2014年11月人力資源管理師考試時間：11月23日｜報名時間

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