第二章 招聘與配置
1．員工素質測評的基本原理：個體差異原理、工作差異原理、人崗匹配原理。人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。(P109)
2．員工素質測評的類型。
(1)選拔性測評。選拔性測評是指以選拔優秀員工為目的的測評。
(2)開發性測評。開發性測評是指以開發員工素質為目的的測評，可以為人力資源開發提供依據。
(3)診斷性測評。診斷性測評是以了解現狀或查找根源為目的的測評，例如需求層次調查。
(4)考核性測評?？己诵詼y評又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備的程度為目的的測評，它經常穿插在選拔性測評中。
3．員工素質測評的主要原則。
整個素質測評過程必須遵循一些重要而基本的原則。這些原則既是素質測評實踐經驗及其技能技巧的科學總結，又是素質測評實踐的思想方法。
包括：①客觀測評與主觀測評相結合；②定性測評與定量測評相結合；
③靜態測評與報考測評相結合；④素質測評與績效測評相結合；⑤分項測評與綜合測評相結合。
4．素質測評標準體系的要素(P113)。
測評與選拔標準體系對測評對象的數量與質量的測評起著“標尺”作用。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。
5．品德測評法：FRC品德測評法、問卷法、投射技術。
6．能力測評包括：一般能力測評、特殊能力測評、創造力測評、學習能力測評。
7．素質測評的量化形式從理論上來說，有一次量化、二次量化、類別量化、模糊量化、順序量化、等距量化、比例量化與當量量化等形式。
8．企業員工素質測評的具體實施(P127)。
(1)準備階段：①收集必要的資料；②組織強有力的測評小組；③測評方案的制定。
(2)實施階段：①測評前的動員；②測評時間和環境的選擇；③測評操作程序。
(3)測評結果調整。
①引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確；暈輪效應亦稱以點概面效應；近因誤差；感情效應；參評人員訓練不足。
②員工素質測評結果處理的常用數理統計方法有集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關分析和因素分析等。
③測評數據處理。
(4)綜合分析測評結果。
9．崗位知識的測驗，一般包括以下三個方面：基礎知識測驗、專業知識測驗、外語考試。
10．從筆試命題機制的流程與程序上講，必須加強以下幾個方面的建設，才能保證筆試試題的針對性與科學性：①建立筆試命題的研究團隊；②針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析；③根據崗位的級別與分類，實施針對性命題。
11．面試的特點：①以談話和觀察為主要工具；②面試是一個雙向溝通的過程；③面試具有明確的目的性；④面試是按照預先設計的程序進行的；⑤面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。(P150)
12．結構完整的面試程序如下：(P152)
(1)面試的準備階段。面試的準備階段包括：制定面試指南、準備面試問題、評估方式確定、培訓面試考官。
(2)面試的實施階段。面試的實施過程一般包括5個階段：關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段和結束階段。
(3)面試的總結階段。面試結果的處理工作包括三個方面內容：綜合面試結果、面試結果的反饋以及面試結果的存檔。
(4)面試的評價階段。面試結束后，應回顧整個面試過程，總結經驗，為下一次的面試設計做準備。
13．面試中的常見問題：①面試目的不明確；②面試標準不具體；③面試缺乏系統性；④面試問題設計不合理；⑤面試考官的偏見(第一印象、對比效應、暈輪效應、與我相似心理、錄用壓力)。
14．面試的實施技巧：①充分準備；②靈活提問；③多聽少說；④善于提取要點；⑤進行階段性總結；⑥排除各種干擾；⑦不要帶有個人偏見；⑧在傾聽時注意思考；⑨注意肢體語言溝通。(P159)
15．結構化面試問題的類型(P164)。
面試問題通常會涉及教育、培訓、工作經歷、職業發展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業知識和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。
16．行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般的結構化面試的區別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征(或稱勝任力)的行為性問題。在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素：情境(situation)、目標(target)、行動(action)、結果(result)。
17．群體決策法是指在招聘的最后階段，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。(P173)
18．群體決策法的特點：①決策人員的來源廣泛；②決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性；③群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。
19．評價中心就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業考評人員對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作崗位要求的測量和評定的方法。評價中心方法主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。
20．評價中心方法的作用：①用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工；②用于培訓診斷，重點分析員工優劣勢，明確員工需要在哪些方面加強．為培訓提供參考依據；③用于員工技能發展，在培訓診斷的基礎上．改善提高其能力。
21．無領導小組討論(1eaderless group discussion簡稱LGD)是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人(6～9人)，在規定時間內(約1小時)就給定的問題進行討論．討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。
22．無領導小組討論的優缺點。
(1)優點：①具有生動的人際互動效應；②能在被評價者之間產生互動；③討論過程真實．易于客觀評價；④被評價者難以掩飾自己的特點；⑤測評效
率高。
(2)缺點：①題目的質量影響測評的質量；②對評價者和測評標準的要求較高；③應聘者表現易受同組其他成員影響；④被評價者的行為仍然有偽裝的
可能性。
23．企業人力資源配置可按不同標志對其做出區分：(p193)
(1)從配置的方式上看：可以將其區分為空間上和時間上的優化配置。
(2)從配置的性質上看：可以分為數量配置與質量配置。
(3)從配置的成分上看：可以分為企業人力資源的總量與結構配置。
(4)從配置的范圍上看：可以分為企業人力資源的個體配置與整體配置。
24．企業人力資源整體結構具體表現為以下幾種亞結構：年齡結構、性別結構、知識結構、專業結構，以及生理心理素質結構。企業人力資源結構的合理化是在這些亞結構合理化的基礎上形成的。(P199)
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