如果說什么對當(dāng)前中國民營企業(yè)的發(fā)展影響最大？我認(rèn)為就是企業(yè)文化。從概念上來說，企業(yè)文化是指在一定的社會歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造出來的具有本企業(yè)特色的精神財富。包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、文化環(huán)境等。 企業(yè)文化這個詞對于中國的中小企業(yè)來說是既熟悉，而又陌生的，說熟悉，是因為每個企業(yè)老板動輒都在拿企業(yè)文化說事兒；說陌生，是因為對于中小企業(yè)老板和員工來說，企業(yè)文化似乎是“只可遠(yuǎn)觀，而不可褻玩焉”的，遠(yuǎn)不如銷售數(shù)字實在，自己的企業(yè)還用不著系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化。老板們對企業(yè)文化的誤解通過中國企業(yè)文化的形成機(jī)制體現(xiàn)出來。當(dāng)前，中國的民營企業(yè)的企業(yè)文化通常都是通過廣受尊敬、愛戴的創(chuàng)始人或掌舵者，也就是“家長”在長期的經(jīng)營管理工作中不斷強(qiáng)調(diào)并率先垂范中逐漸形成的。這種企業(yè)文化通常不是通過刻意的建設(shè)而形成的，缺乏體系性和科學(xué)性，甚至沒有提煉成簡短的語句，但它卻有效地展示了企業(yè)的生存方式，體現(xiàn)了企業(yè)的行為規(guī)范和價值取向。這種文化一旦形成，企業(yè)成員就會產(chǎn)生很強(qiáng)的“路徑依賴”，其后對企業(yè)文化的任何變革都可能招致企業(yè)成員的強(qiáng)烈抵觸。 
    但對于一個正處在發(fā)展中的中小型企業(yè)來說，在不同的發(fā)展階段，又需要不同的企業(yè)文化，以為公司的持續(xù)發(fā)展提供與時俱進(jìn)的精神動力。過去認(rèn)為好的做法，可能在今天已成為影響企業(yè)運行效率的障礙，所以企業(yè)文化的變革又是不可避免的。但采用何種方式改造已經(jīng)不合時宜的企業(yè)文化則是需要深思熟慮的，過去創(chuàng)業(yè)階段依靠“家長”單純的精神灌輸方式在已產(chǎn)生較強(qiáng)慣性思維并具備相當(dāng)工作能力的員工尤其是家族員工身上已很難奏效，甚至?xí)饛?qiáng)烈的負(fù)面反彈。企業(yè)應(yīng)該在抽象的文化和有形的管理體制方面尋找到一個適合企業(yè)實際的平衡點，以有形的具有可操作性的管理手段為載體去調(diào)整和塑造員工的價值觀，最終實現(xiàn)企業(yè)文化改造的目的。
    曾有這樣一家企業(yè)，從事某一專業(yè)IT系統(tǒng)設(shè)備的銷售和工程實施，在創(chuàng)始人的苦心經(jīng)營下，在短短的幾年時間，企業(yè)的規(guī)模從幾個人發(fā)展到了100多人，年銷售額從最初的幾十萬發(fā)展到了近2個億。從表面上看，企業(yè)的發(fā)展形式良好，老板應(yīng)該高興才對，反而整天憂心忡忡。為什么呢？這要從老板的出身談起。該公司的老板是一名從銷售一線做起的人，所以在多年的經(jīng)營管理工作中，他在企業(yè)里強(qiáng)調(diào)的是銷售導(dǎo)向，淡化管理色彩，企業(yè)運營的隨意性較強(qiáng)。由于老板一直強(qiáng)調(diào)銷售導(dǎo)向，多年來，企業(yè)里始終是銷售部門一家獨大，銷售人員自持為公司創(chuàng)造的價值最大，根本不把其它部門的同事放在眼里，甚至經(jīng)常侮辱謾罵其他部門人員。而清一色從銷售崗位提拔上來的高管則更是如此，認(rèn)為除了銷售部門以外，其它部門都不重要。有高管甚至認(rèn)為諸如人力資源這樣花錢的部門根本沒有存在的必要，其他部門的管理者和員工也反應(yīng)，與這些高管們根本不存在雙向的溝通和探討，只能聽命于他們；由于一直淡化管理，老板一管到底，各部門的負(fù)責(zé)人長期處于任務(wù)型的做事狀態(tài)，沒有管理意識，缺乏必要的管理技能，從銷售崗位提拔上來的高管存在嚴(yán)重的本位意識，缺乏必要的管理技能和全局意識。
    在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，為了確保企業(yè)的生存，突出銷售的作用，強(qiáng)調(diào)銷售導(dǎo)向并沒有錯。但在企業(yè)已經(jīng)跨過生存期，處于成長和發(fā)展階段的時候，還一再突出銷售部門，弱化其它部門的作用，則是在向企業(yè)成員傳遞錯誤的價值取向信號，一方面會進(jìn)一步刺激銷售人員極度膨脹的個人欲望，鼓勵銷售人員的自我意識；另一方面會極大地挫傷其他部門和員工的積極性，引發(fā)企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗。這位老板應(yīng)該意識到了企業(yè)正面臨的成長危機(jī)，所以在企業(yè)業(yè)績大好的時候，反而高興不起來。令人欣慰的是這位老板通過苦苦思索和與企業(yè)界朋友的交流，最終選擇了以績效管理為楔入點來完善企業(yè)管理和改造企業(yè)文化的方式，并獲得了成功。
    為什么選擇了以績效管理作為企業(yè)文化改造的載體呢？ 
    首先要從績效管理的概念談起，績效管理是指將組織的和個人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程，是對所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使自己公司整體的績效不斷地進(jìn)步。從概念中，我們可以看出，績效管理的各項過程控制手段恰好可以解決企業(yè)正面臨的諸多問題。其次，績效管理與企業(yè)文化存在較多的共同點，兩者都是為達(dá)到特定的經(jīng)營管理目標(biāo)而使用的管理手段，具有內(nèi)涵的一致性。它們均強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營管理的主導(dǎo)意識和目標(biāo)的一致性；他們都立足于企業(yè)的經(jīng)營管理活動，無法脫離經(jīng)營管理活動而獨立存在。
    但在利用績效管理改造企業(yè)文化的過程中，必須注意以下幾個問題： 
    一、方法的適用性問題在意識到績效管理對企業(yè)文化改造的重要作用之后，還要考慮績效管理手段的選擇問題。由于不同的價值導(dǎo)向會帶來績效考核指標(biāo)設(shè)定的不同，比如以產(chǎn)品為導(dǎo)向的戰(zhàn)略與以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略之間的差異就比較大。所以，績效管理首先是從企業(yè)文化出發(fā)，企業(yè)必須先確定愿景、經(jīng)營理念、核心價值觀等企業(yè)文化內(nèi)容。之后，才能探討采用哪種績效管理手段，突出哪些績效考核點更有針對性。
    二、注意企業(yè)管理改善的階段性問題由于我國眾多處在成長中的民營企業(yè)在管理方面一般都比較薄弱，所以企業(yè)在引進(jìn)和開展績效管理工作時，要循序漸進(jìn)的進(jìn)行，穩(wěn)步推進(jìn)，要給企業(yè)成員適應(yīng)和調(diào)整的時間，切忌一步到位，更不可照搬照抄大企業(yè)的所謂先進(jìn)績效管理手段。否則，就只能像給一個病入膏肓的人下猛藥一樣，適得其反，不但不會起到改變成員價值取向的作用，反而可能會成為導(dǎo)致企業(yè)衰敗的導(dǎo)火索。
    三、注重全員參與性和關(guān)鍵員工的作用正是由于中高層的價值觀存在問題，所以才要改造企業(yè)文化，而要使績效管理真正發(fā)揮價值導(dǎo)向的作用，也必須讓在企業(yè)具有廣泛影響力的中高層管理者等關(guān)鍵員工深入?yún)⑴c其中，并起表率作用，而不只是人力資源部門在行動。如果允許作為關(guān)鍵變革對象的中高層管理者可以置身事外，不必承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的話，等于提前宣告了企業(yè)文化改造行動的失敗。
    四、強(qiáng)化執(zhí)行性當(dāng)績效管理與企業(yè)文化建設(shè)聯(lián)系在一起的時候，它的作用已不再是單純的考核打分和績效改善，而是貫徹企業(yè)文化、推行主導(dǎo)價值觀的一種手段。只要企業(yè)嚴(yán)格按照價值觀的要求考核干部和員工工作，干部和員工們自然會知道該怎樣說話，怎樣做事。作為企業(yè)的掌舵人，老板必須將自己堅定不移的態(tài)度表達(dá)出來，必須把崗位設(shè)置、薪酬福利、人才選拔、晉升、降職及解雇等各項人事制度視為企業(yè)堅決執(zhí)行的管理手段。此舉可以向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。企業(yè)正在進(jìn)行的變革需要員工轉(zhuǎn)變哪些觀念，員工責(zé)任意識和管理水平達(dá)到什么程度才是符合企業(yè)現(xiàn)時和未來發(fā)展需要的。
    五、加強(qiáng)溝通宣傳為了讓企業(yè)成員理解企業(yè)推行績效管理的必要性，老板必須加強(qiáng)與中高層管理干部的溝通，同時加強(qiáng)針對全體員工的宣傳。通過溝通可以加深理解，擴(kuò)大共識，修正錯誤。通過宣傳，可以讓全體員工了解企業(yè)正在發(fā)生的變革，最大程度的激勵員工，提高企業(yè)的凝聚力。
    六、注意企業(yè)文化的長期性和績效管理的階段性平衡問題由于企業(yè)文化通常是基于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景的基礎(chǔ)上建立起來的，所以企業(yè)文化具有長期性的特點。而績效管理則往往根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作的需要設(shè)定不同的長短期目標(biāo)，所以績效管理具有階段性的特點，尤其是對于缺少長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)來說，更是如此。企業(yè)可以通過制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略將兩者有效結(jié)合起來，并在工作當(dāng)中不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化變革與員工的績效改善有機(jī)結(jié)合起來，從而創(chuàng)建起符合企業(yè)需要的高績效企業(yè)文化。
    總之，對于那些既渴望變革企業(yè)文化，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，而又不想過程太過復(fù)雜，成本太高的民營企業(yè)，尤其是家族企業(yè)來說，以績效管理作為企業(yè)文化變革的載體和手段既有理論上的可行性，也有實踐上的可操作性。