三、魅力型領導理論

　　羅伯特豪斯魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度期望，有理想化的愿望，以及使用個性化風格的領導。

　　魅力型領導者的追隨者表現出對領導者的高度忠誠和信心，并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。

　　最近研究表明當追求者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果會得到進一步強化。(2006年單選)

　　會隨情境發生變化。(2006年單選)

　　特質包括：自信、印象管理技能、社會敏感性和共情。

　　魅力型領導者并不一定是一個正面的英雄，也有與其相聯系的非道德特征。巴斯提出魅力型領導只是更廣泛的改變型領導的一個成份。

　　非道德特征包括：提升自己的個人愿景;指責或批評相反的觀點;單向溝通等。(2007年考題)

　　四、路徑—目標理論

　　1路徑——目標理論認為，領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為，領導者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠為員工提供滿足感，這種滿足感既有關于現時的，也有關于未來的。

　　2該理論認為的激勵作用在于：第一，使績效的實現與員工需要的滿足相結合。第二，為實現有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。

　　3四種領導行為(2006年案例)

　　(1) 指導式領導 ：讓員工明確對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

　　(2) 支持型領導：建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求。(2006年單選)

　　(3) 參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。

　　(4)成就取向式領導：設定挑戰性目標、鼓勵下屬實現自己的最佳水平。

　　4豪斯假定領導者具有變通性，能夠根據不同的情況而表現出上述各種不同的領導行為。路徑——目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為與結果之間的中間變量。 一是下屬控制范圍之外的環境因素，如工作結構、正式的權力系統和工作團隊等。二是下屬的個人特征，如經驗、能力、內外控等。

　　5不同的領導行為適合于不同的環境因素和個人特征。例如，下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度;而對于能力強或經驗豐富的下屬，指導式的領導則可能被視為多余的，相信自己能夠控制命運的內控型下屬對參與式領導更為滿意，而外控型下屬對指導式領導更為滿意。

　　6對路徑——目標理論的研究支持了該理論背后的邏輯，即如果領導者能夠補償員工的個人特征方面或者工作環境方面的不足，就會促進員工的工作績效和滿意度。但是如果工作結構明確、任務清楚，員工有能力和經驗處理工作，則不必浪費時間進行指導，否則會被視為是多余的。

　　五、權變理論

　　1費德勒的權變理論認為，團隊績效的高低取決于領導者與情景因素是否搭配。費德勒將領導方式區分為工作取向和人際取向兩類。為了測量一個人的領導風格屬于工作取向還是人際取向，費德勒發明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于和同事形成良好的人際關系，屬于人際取向型的;反之，則認為該領導者主要關心生產，屬于工作取向型的。

　　2費德勒認為，情景因素可以分為三個維度(2006年多選)：一是領導與下屬的關系：主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度;二是工作結構：主要指的是工作程序化、規范化的程度;三是職權：主要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響和和權力。(包括2004年考題)

　　表2—3 不同領導風格不同情景下的效能 (包括2004年考題)

　　六、領導——成員交換理論(LMX理論)

　　1領導——成員交換理論認為，團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。①對于同一個領導者而言，屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時，比“圈外人”有更少的困難，能夠感覺到領導者對他們更負責。②同樣，領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領導權威。③同時，有研究報告指出，在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在的部門貢獻更多，績效評估也更高。

　　2格雷恩及其同事強調LMX的推進分為四個階段：①區分領導——下屬的二元探索;②對LMX關系中的特征及其組織含義/結果的調查;③對二元合作關系建構的描述;④在團體和社會網絡水平上區別二元關系的集合。其中第四步也包括了組織內部的網絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。

　　3領導——成員交換理論認為，這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認知的角度來說，領導者們為了達成績效目標和更持久的變化，應該著手于改變下屬的自我概念。同時，作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應也在改變領導者的自我形象。領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。

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