(一)產業價值鏈
美國哈佛商學院教授邁克爾·波特在其1985年出版的《競爭優勢》一書中提出了“價值鏈(ValueChain)”理論。他認為，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，一般企業都可以視為一個由管理、設計、采購、生產、銷售、交貨等一系列創造價值的活動所組成的鏈條式集合體。對于具體企業來說，它所從事的處于該鏈條上的每一項活動都會產生成本，同時也會帶來一定的價值增值。當它出售產品或服務的價格比其創造所花費的成本高時，就可以獲得一定的利潤。因此，企業的總價值包括價值活動和利潤這兩部分。其中，價值活動就是指企業所從事的物質和技術上的界限分明的各種活動。這些活動根據其在價值增值過程中的參與形式可以劃分為兩大類：基本活動和輔助性的支持活動。基本活動主要包括生產前的準備、生產機器制造、生產后的產品倉儲和分銷、銷售、廣告、服務等等；輔助性的支持活動主要包括一般管理、財務會計、戰略計劃、人力資源管理、技術開發和采購等。其中關鍵的是基本活動，它是產品或服務的主要形成過程，并直接體現了企業價值鏈中價值量的遞增過程。企業的每一項活動均可以從是否創造價值的角度來評判。企業的競爭優勢也主要來源于它自身與競爭對手在價值鏈上的差異。
以汽車行業為例，從鐵礦石、鋼廠、橡膠廠、輪胎廠、螺絲加工廠、化工噴漆一直到汽車總裝出廠，有運輸企業負責運輸，有廣告公司負責市場推廣、品牌定位，有銷售公司銷售，最后還有汽車維修廠和參與汽車保險的保險公司，這一系列企業同屬于汽車行業價值鏈。
(二)行業競爭結構
邁克爾·波特認為，一個行業激烈競爭的局面源于其內存的競爭結構。一個行業內存在著五種基本競爭力量，即潛在入侵者、替代產品、供方、需方以及行業內現有競爭者(見圖4-1)。
從靜態角度看，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度決定著行業內的競爭激烈程度，決定著行業內的企業可能獲得利潤的最終潛力。從動態角度看，這五種競爭力量抗衡的結果共同決定著行業的發展方向，共同決定行業競爭的強度和獲利能力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的某個力量或某幾個力量處于支配地位、起著決定性的作用。例如，一個企業在某行業中處于極為有利的市場地位時，潛在的加入者可能不會對它構成威脅。但如果它遇到了高質量、低成本的替代品競爭時，可能會失去其有利的市場地位，只能獲得低的收益。有時，即使沒有替代品和大批的加入者，現有競爭者之間的激烈抗衡也．會限制該企業的潛在收益。
五種力量中每種力量的優勢都是行業結構或作為行業基礎的經濟特征和技術特征的一個函數。行業結構是相對穩定的，但又隨行業發展的進程而變化。結構變化改變了競爭力量總體的相對強度，從而能夠以積極或消極的方式影響行業的盈利能力。
例4-3(2012年3月真題·單選題)從動態角度看，行業內存在著的 （ ），共同決定著行業的發展方向，共同決定行業競爭的強度和獲利能力。
A．五種基本競爭力量之間的抗衡結果
B．五種基本競爭力量的狀況
C．五種基本競爭力量的綜合強度
D．五種基本競爭力量的相互作用
【參考答案】A
