答:(1)薪酬外部競爭力的含義:
1)薪酬外部競爭力是指不同企業之間的薪酬關系，即本企業與外部競爭對手相比所控制和達到的薪酬水平。它是企業薪酬戰略決策的基點，也是保障薪酬制度體系有效性的重要策略。
2)薪酬的外部競爭力一般是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實現的。
3)無論從企業外部的競爭對手來看，還是從薪酬可以發揮的作用來看，企業薪酬水平都具有相對性。盡管有效地控制薪酬水平是一種重要的決策，但薪酬的競爭力還表現在其他薪酬形式的選擇上，如年終分紅、員工持股計劃、靈活的福利制度、個人的職業發展、職位晉升的機會、具有挑戰性的工作等。
(2)薪酬競爭策略的內容及選擇、界定的具體方法如下(P350'""-'351):企業薪酬戰略的總任務和總目標的實現，需要企業根據外部產品與勞動力市場的變動情況，以及自身的資源條件，選擇并提出具有競爭力的薪酬策略。一般來說，企業可以根據自己的情況，選取領先型、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。
1)跟隨型薪酬策略:在這四種不同的薪酬策略中，跟隨型策略是企業最常用的方式。長期以來，企業管理者為"跟隨型"策略歸納了三點理由:
①薪酬水平低于競爭對手會引起企業員工的不滿，導致生產效率下降；
②薪酬水平低還會制約和影響企業在勞動力市場上的招聘能力；
③關注同行業的市場薪酬水平是企業高層決策者的責任，薪酬水平的合理確定不僅關系到外部的競爭力，還關系內部人工成本合理確定的問題。
2)領先型薪酬策略:領先型薪酬策略強調高薪用人，突出高回報，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強企業薪酬的競爭力。領先型薪酬策略能最大限度地發揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿意度降低到最低水平。而且它能彌補崗位工作存在著的一些困難和不足，如工作條件惡劣、內容單調乏味、勞動強度大、缺乏安全保障、經常出差等。同時，也應當看到領先型薪酬策略的推行，可能會給企業帶來以下一些問題:人工成本的加大，不但產生財務方面的壓力，還會影響到產品或服務的競爭力；由于一些企業的薪酬在總成本中比例并不高，因此導致一些企業，即便是管理比較規范的企業，也可能將高薪轉嫁到消費者身上；企業單憑領先型策略不一定能挑選到最優秀的員工，即便是招收到了高素質員工，也不一定能給企業帶來較高的生產率，或提高產品質量，降低單位成本。
3)滯后型薪酬策略:滯后型薪酬策略強調企業薪酬低于或者落后于市場的薪酬水菩及其增速，實行本策略也許會影響企業吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權、期股、員工參股等，那么員工的責任感會提高，團隊精神也會增強，從而企業的勞動生產率也會提高。一般來說，滯后型薪酬策略宜在經濟蕭條時期，或者企業處在創業、轉型、衰退等特殊的時期采用。
4)混合型薪酬策略:跟隨型、領先型和滯后型都是傳統的薪酬策略。有些企業采用非傳統的薪酬策略方式，它們根據不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類型時，更具有靈活性。采用混合薪酬策略的企業，只要它的效益好，員工就可通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬。
6.說明現代各種行為激勵理論和分享理論，以及企業激勵員工可以采取的措施。
答:(1)行為激勵理論:
1)需要層次論:馬斯洛的需求層次理論要點是:人類的需要并不是相同的，人的需要由低到高分為五種類型。五種需要中生理需要、安全需要、社會的需要屬于基本需要，這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素；自尊的需要、自我實現的需要屬于高級需要，這些需要的滿足主要依靠內在因素。
①生理需要:指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。
②安全需要:指針對身體安全和經濟安全，如脫離危險的工作環境，如不解雇的承諾或合適的退休計劃等的需要，以避免身心受到傷害。
③社會的需要:指情感、歸屬、被接納、友誼等的需要。
④自尊的需要:包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要；還包括外在的尊重，如地位、認同、受重視等的需要。
⑤自我實現的需要:包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。
人均有這五種需要，只是在人的不同時期需要有所不同。已經被滿足的需要不再具有激勵作用，只有未被滿足的需要才是重要的激勵源泉。員工的低層次需要得到滿足后，才會追求高層次的需要。
2)雙因素理論:赫茲泊格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，前三個層次為比較低級層次的需要，后兩個層次是比較高級的需要。
①他認為滿足比較低級需要的因素是保健因子，如果薪酬、比較好的工作環境等。保健因子不足，員工會產生不滿。使用這些保健因子進行激勵不是非常好的激勵方式，因為這些需要很快能夠得到滿足，一旦被滿足后，除非有大幅度的上升，否則不會產生激勵作用。所以這些保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用。
②滿足比較高級層次需要的因素是激勵因子，如工作的豐富化、承擔責任、成就感、認同感、有挑戰性的工作機會等。一般來說，這些需要很難得到滿足，因此是效率比較高的激勵因子。
3)需要類別理論:麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是從人們想得到結果的類別對需要分為三類:成就需要、權力需要和親和需要。
①成就需要是指追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、追求成功的欲望。成就需要高的人往往有較強的責任感，愿意選擇適度的奉獻、喜歡能夠及時得到績效反饋。提供有挑戰性的工作對成就需要高的人具有激勵作用。
②權力需要是指促使別人順從自己的愿望，權力需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權力和影響力。提供權力、地位對權力需要高的人具有激勵作用。
③親和需要是指尋求與別人建立友善、親近的人際關系的欲望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡和追求友誼、合作等。親和需要高的人對團隊建設有積極作用，建立融洽的上下級、同事間合作關系對親和需要高的又有激勵作用。
每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。
4)期望理論:維克多·弗羅姆認為人的動機取決于三個因素:效價(一個人需要的報酬數量)、期望(個人對努力所能產生成功績效的概率估計)、工具(個人對績效與得到的薪酬之間的估計)。
最強的動機來自于最強的效價、最強的期望、最強的工具。如果三個因素有一個比較低，都會使動機弱下來。
(2)分享理論:利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業利潤直接相關，是員工參與企業稅后利潤分配的一種形式。采用利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產量，還取決于影響企業贏利狀況的諸因素，如企業管理效率、機器設備質量、生產組織情況、產品市場等因素。所以，雖然利潤分享能刺激員工努力工作，避免消極怠工，但這種刺激是有限的。從各國實行利潤分享的情況看，利潤分享的具體形式有以下幾種:
1)元保障工資的純利潤分享。無保障工資的純利潤分享，是指員工工資的多少完全取決于企業利潤大小。如果企業當年利潤為負，則員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費用，以彌補損失，這是一種極端的情況。
2)有保障工資的部分利潤分享。員工收入不完全取決于企業利潤，而是部分取決于企業利潤，另一部分是以工作時間計算的保障工資。
3)按利潤的一定比重分享。比如，企業在實行計時工資制的同時，規定一定比例讓員工分享企業利潤。
4)年終或年中一次性分紅。員工在一年內的其他時間仍按計時工資獲取報酬，只是在年終或年中一次性根據企業利潤提取一定比例進行分紅。
(3)企業激勵員工可以采取的措施:
1)內部激勵。內部激勵的三個特征為:
①人的內在動機，人的行為完全取決于自身，并沒有外界刺激迫使他采取行動；
②內部激勵是人為了自我實現而采取的行動，無須外力驅使；
③內部激勵使人在行動中獲得愉悅和滿足。
對企業人員產生內部激勵作用的因素有:工作本身，如喜歡的工作、工作具有挑戰性、工作內容豐富化、工作自主性、工作穩定性、工作交流與反饋、學習與成長機會等；工作結果，如業務成就、創新、團結、參與等；個人因素，如個人目標設定、個體發展、自我實現、幫助他人的欲望等；另外，閑暇時間、與上級的良好關系也能產生內部激勵作用。
2)外部激勵。與內部激勵的概念相對應，外部激勵是指由外在動機引起的人的行為。外部激勵的特征有:
①外部激勵是在外界的需求和外力作用下人的行為；
②需要外力驅使；
③外部激勵通過將行為結果和渴望的回報聯系起來達到刺激人采取行動的目的。
外部激勵分為物質激勵和社會感情激勵。物質激勵通常是指那些由工資、獎金、其他各種福利待遇等物質性的資源來滿足員工的需要。社會感情激勵通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關系、信任、認可、表揚、尊重、榮譽等社會感情性的資源來滿足。與物質需要相比，社會感情激勵是較高層次的。
對企業人員產生外部激勵作用的因素有:物質報酬激勵，如基本工資、績效工資、獎金、福利待遇、分享系數等；非物質報酬激勵，如賞識、榮譽、地位、培訓、晉升和良好的工作條件與環境等；另外，懲罰與監督也能起到外部激勵作用。內部激勵與外部激勵是相輔相成、相互作用的，外部激勵可以提升內部激勵的激勵力度。因此，制定企業人員有效的激勵措施時，既要包括內部激勵，又要包括外部激勵。
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