2014年5月人力資源管理師一級專業能力考試真題及答案

　　一、簡答題（本題共2題，每小題10分，共20分）

　　1、請簡述內部EAP與外部EAP的區別（10分）

　　2、績效指標有哪些計分方式？請分別舉例說明。（10分）

　　二、綜合分析題（本體共4題，第1小題20分，第2小題20分，第3小題20分，第4小題20分共80分）

　　1、某嬰兒食品集團公司的客戶服務部門的職責如下：

　　建立和管理客戶檔案；

　　接受和處理顧客的投訴并及時向相關部門反饋；

　　跟蹤售后信息反饋，對投訴的顧客進行回訪；

　　處理顧客退換貨，承擔開具發票、寄存等工作。集團公司高層認為該部門應當由被動服務向主動服務轉化，于是對該部門新型了戰略調整。在不增加人員配置和人工成本的前提下，將客戶服務部門變更為針對整個集團公司的客戶服務中心，直接為奶粉子公司和特殊嬰兒食品自公司服務。該中心獨立核算，成為自負盈虧的法人實體，并且在過去工作自責的基礎上增加兩項新的職責：主動跟蹤并記錄顧客的產品使用情況；

　　階段性地為顧客和潛在顧客提供喂養指導和咨詢。經過半年的實施，雖然該部門員工為顧客和潛在顧客提供喂養指導和咨詢花費了大量時間和精力，卻并沒有給公司帶來新客戶的數量增長，老顧客的滿意度也沒有明前提高，對顧客投訴的平均處理時間反而增加了20%。各個子公司也抱怨客戶服務中心干擾了他們的工作，未能提供有效服務，收費也過高。

　　請根據上述情境，回答以下問題：

　　（1）造成當前不利局面的可能原因是什么？

　?。?）若要保持現有組織設計不變，從培訓角度改善當前的不利局面，應該重點加強哪些方面的培訓？為什么？（8分）

　　2、某公司設計了一套內部激勵計劃，在現有基于績效考慮的薪酬獎勵基礎上，每年拿出當年純利潤的50%對員工進行獎勵，適用對象所有在職員工。具體規定如下：在職員按照職位級別獲得不同的虛擬股份，該股份并不是實際擁有，只具備分紅權，不參與企業的決策，但需要支付一定費用購買虛擬股份。隨著員工職位級別或崗位的變化，所擁有的虛擬股份也會隨之發生變化，即使員工的職位沒有變化，隨著員工工作年限的增加，每年也會獲得企業獎勵的與工齡相關的虛擬股份。同時，股份的數額還和員工當年的業績有一定關系。每個部門相同崗位處于業績后10%的員工要扣除20%的股份，這部分股份會獎勵給業績排名前10%的員工。當員工離職或退休時，公司將回收虛擬股份，并將這些股份按規定出售給新員工。請根據上述情境，回答以下問題：

　　（1）請分析該公司內部激勵計劃的積極之處。（12分）

　?。?）請指出該公司內部激勵計劃存在的不足（8分）

　　3、某制藥公司要提高內部的人力資本存量，因而對所有部門經理增加了一些與之相關的評價指標，這些指標合計占部門經理考核指標總權重的3%。以研發部為例，該部門有78名員工，其中初級研究員50名，中級研究員22名，高級研究員6名，這些員工分屬6個研發團隊，每個團隊由高級研究員帶領，高級研究員向研發部經理匯報，該經理的人力資本存量評價指標如表1所示。

　　表1 研發部經理的人力資本存量評價指標

　　請分析該公司研發部經理的人力資本存量評價體系的問題與不足。（20分）

　　4、某銀行要對高端客戶理財經理的勝任特征進行研究。該職位要求理財經理具備豐富的業務知識、持續學習各類理財產品的能力，能通過多種方式積極開拓、挖掘、獲取高端客戶；能根據客戶資產狀況進行客戶分層，并建立完備的客戶檔案；能根據客戶的理財目標和投資偏好，有針對性地向貴賓客戶提供專業的投資理財建議和規劃，幫助客戶達成理財目標；做好顧客跟蹤維護工作，通過各種手段提高客戶的滿意度，確保高端客戶不流失。

　　（1）如果使用專家評分法進行勝任特征模型研究，請列出詳細步驟（16分）

　?。?）請列出對勝任特征指標進行考評的主要步驟。（4分）

　　2014年5月人力資源管理師一級考試真題及答案

　　一、簡答題

　　1、請簡述內部EAP與外部EAP的區別？（10分）答：【第六章勞動關系管理，第六節，10分】

　?。?）配置不同：內部EAP是建立在企業內部，配置專門機構或人員，為員工提供服務。大型和成熟企業會建立內部EAP，而且由企業內部機構和人員加以實施，更貼近和了解企業及員工的情況，因而能及時有效地發現和解決問題。外部EAP由專業EAP服務機構操作。企業需要與服務機構簽訂合同，并安排1—2名EAP專員負責聯絡和配合。

　　（2）成本不同：一般而言，內部EAP比外部EAP更節省成本。

　?。?）信任程度不同：由于員工心理理敏感和保密需求，內部EAP對EAP的信任程度可能不如外部EAP。

　?。?）網絡服務不同：外部專業EAP服務機構往往有著廣泛的服務網絡，能夠為全國甚至全世界提供服務，這是內部EAP難以企及的。所以在實踐中，內部EAP和外部EAP往往結合使用。

　　（5）建立周期不同：在沒有實施經驗以及專業機構指導、幫助下，企業想馬上建立內部EAP會很困難，所以絕大多數企業都是先實施外部EAP，然后建立內部的、長期的EAP。

　　2、績效指標有哪些計分方式？請分別舉例說明？（10分）答：【第四章績效管理，第一節第二單元，10分】計分方式不同于計算方法，它是根據計算方法得出的結果，賦予被考評指標的分值。計算績效指標得分的方法有五種，即百分率法、區間賦分法、0—1法、減分考評法和說明法。如：區間賦分法按照區間來劃分分數，不對指標值的實際完成情況進行精確的計算，只與大致區間分數對應起來(見表4—6)。表4—6 區間賦分法實例

　　三、綜合分析題

　　1、【第一章人力資源規劃13分，第二章招聘與配置2分，第四章績效管理5分，】

　?。?）造成當前不利局面的可能原因是什么？（12分）答：造成當前不利局面的可能原因是:

　　從不利局面的直接原因來看有四點：

　　第一，“沒有給公司帶來新客戶的數量增長”的原因，是對于客戶服務部門的績效目標和指標的定位含糊不明確所帶來。

　　即客戶數量增長指標不是客戶服務部門的主要績效指標，它的績效指標側重點偏于指導和咨詢，而銷售部門主要才是這種推銷職責并應該帶來客戶數量增長。

　　作為部門工作說明書中的職責，違背了“分工明確”的基本原則；作為績效指標的部門和崗位職責指標PRI違背了SMART原則中的明確性原則。

　　第二，“老顧客的滿意度也沒有明顯提高”的原因，是強調新職責而忽略了原來職責。

　　即重視新增加的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養的指導和咨詢”職責，而忽略了“接受和顧客的投訴并及時向相關部門反饋；跟蹤售后信息反饋，對投訴的顧客進行回訪；處理顧客退換貨。承擔開具發票、寄存等工作”原有職責。

　　說明績效考核與監管方面對于部門和崗位職責指標PRI內在構成因素的考核監管有不全面的地方，也反映出在培訓方面的缺陷。

　　第三，“對客戶投訴的平均處理時間反而增加了20%”的原因，是用指導與咨詢的工作代替或增加投訴處理理由的混淆而致。即“接受和顧客的投訴并及時向相關部門反饋”是一個很具體的解決問題職責，不需要“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養的指導和咨詢”職責。說明在職責之間邏輯關系上不夠清晰，說明部門和崗位職責指標PRI沒有遵循SMART原則中的可測性原則設立定量衡量指標；說明缺乏必要的、細致的培訓以澄清這些問題。

　　第四，“各個子公司也抱怨客戶服務中心干擾了他們的工作，未能提高有效服務，費用也過高”的原因，是在集團戰略調整后，管理體制和組織有效運行方面上不夠協調、理順。

　　即與“主動服務”、與“對…子公司服務”的目的不符、不協調說明戰略與實施戰略的管理體制和組織設計、運行不協調。

　　從不利局面的間接的微觀原因來看有四點：

　　第五，“沒有給公司帶來新客戶的數量增長”，從組織設計和變革的部門關系來說，不是單純一個部門的職責問題，是部門間職責不清而導致的。

　　如客戶服務部門與銷售部門的職責不清，反映在績效衡量上的偏差或重疊。

　　第六，“…增加兩項新職責”，從組織機構的有效運行的部門內部來說，部門組織設計本身分工不清，只有客戶服務部門職責，沒有部門內崗位分工與職責分配的內部調整。即不增加人員配置，不等于對于內部人員的崗位職責不可以調整。

　　第七，“當前不利局面”，不僅僅是職責問題，在職責的基礎上，缺少部門和崗位勝任特征方面的設立和考核。即對于績效目標來說，只是單純考核部門和崗位職責指標PRI指標，而缺乏和忽略了部門和崗位勝任特征指標PCI指標。

　　第八，在具體的職責里邊，原來職責中提及的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養的指導和咨詢”職責，在執行中變異為“為顧客和潛在客戶提供喂養指導和咨詢花費了大量的時間和精力”之間矛盾。

　　即把“階段性”衍變為“大量的時間和精力”。

　　從不利局面的間接的宏觀原因來看有四點：

　　第九，“法人實體”來看，還涉及到產權關系的調整，由此而帶來的公司法人治理結構、管理體制、組織結構等決定的、連續的邏輯關系缺乏輻射性的跟蹤實施配合。

　　第十，“該部門由被動服務轉為主動服務”，必然會涉及增加工作量的問題，所以，“不增加人員配置和人工成本”的前提是不合適的。

　　第十一，“對該部門進行了戰略調整”，不但是職責的調整，還應該涉及到人力資源總體各方面策略的調整及調整中與企業整體戰略及其他各部門策略的協調。

　　第十二，“將客戶服務部門變更為針對整個集團分公司的服務，直接為各子公司的服務”，缺少對應的系統地輔助或配套體系，特別是組織設計配合，而不是單一地增加職責。

　?。?）若要保持現有組織設計不變，從培訓的角度改善當前的不利局面，應該重點加強哪些方面的培訓？為什么？（8分）

　　答：從直接解決問題的角度，有4個方面：第一，從工作說明書的角度，重點進行工作職責方面的培訓。主要針對解決過去存在的職責不清、職責之間關系不明確、職責輕重忽略的有些問題。第二，從崗位勝任特征模型的角度，重點進行能力水平的培訓。主要針對解決各職責的不同要求程度、達到績效的各方面勝任力方面的培訓。第三，從績效考核的角度，對于績效管理方法、考核指標和標準等的培訓。 主要針對解決原來的客戶需求與溝通、客戶滿意率、客戶投訴處理方法、部門溝通方法與方式等，擬補績效差距，提高理想績效水平。第四，從組織設計內部關系的角度，對于高中層管理人員，進行現有組織結構下的各方面協調方法的培訓。主要針對解決部門職責及溝通、服務與各方策略的協調等問題。

　　從間接解決問題的角度，有4個方面：第五，從總體協調的角度，進行企業戰略和人力資源策略的培訓。主要解決如何有效貫徹戰略及協調關系的問題。第六，從客戶服務中心的法律地位角度，進行產權、公司法人治理結構及相關問題的培訓。主要解決法人實體的具體輻射問題的確認。第七，從集團與分公司關系的角度，進行管理體制及集權與分權的培訓。主要解決疏通集團與分公司關系中的權限、關系等問題。第八，從涉及基礎工作的角度，進行產品知識、市場調研、銷售方法等的培訓。主要解決客戶溝通的基礎問題。

　　2、請根據上述情境，回答以下問題：【第五章薪酬管理，第三節第四單元員工持股計劃20分】

　?。?）請分析該公司內部激勵計劃的積極之處。（12分）第一，“在現有基于績效考核的薪酬獎勵基礎上”設計了這套內部激勵計劃，即員工持股計劃，說明在績效工資的基礎上，增加了長期激勵工資，說明企業建立長期激勵工資制度可以使員工利益與企業利益緊密地連接在一起，有利于培養員工的主人翁責任感和參與意識，是他們更加關注企業的未來和發展。（參考P322）第二，“每年拿出當年純利潤的50%對員工進行獎勵”，說明獎勵幅度答，說明員工參與經營與決策管理程度深。（P391）第三，“適用對象為正式員工”，有利于企業長遠和穩定發展的需要，使得員工和企業生存息息相關，這種股權結構對于企業的經營起著“自動穩壓器”的作用，穩定了企業的基本結構；跡象表明也企業保持長久勞動關系愿望的員工列入此中。（P389）第四，“在職員工按照職位級別獲得不同的虛擬股份，該股份并不是實際擁有，只具備分紅權，不參與企業決策，但需要支付一定費用購買虛擬股份”，這類股份屬于福利分配型員工持股，不是風險交易型員工持股；不需要個人作出長期決策，與其他福利沒有本質區別，有利于吸引員工和調動員工的積極性。（P387）第五，“隨著員工職位級別或崗位的變化，所有的虛擬股份也會隨之發生變化，即使員工的職位沒有變化，隨著員工工作年限的增加，每年也會獲得企業獎勵的與工齡相關的虛擬股份”，符合總的原則，即職位越高，貢獻越大，工齡越長，員工獲得的收益和承擔的風險就應該越大，及對企業貢獻及穩定性緊密相關。（P392）第六，“當應該離職或退休時，公司收回虛擬股份，并將這些股份按規定出售給新員工”，這些表現企業收回，轉作預留股份，有利于企業長期利益的有效循環。（P389、391）

　?。?）請分析該公司內部激勵計劃存在的不足。（8分）

　　答：第一，這種應該持股計劃，阻礙企業資本的重視和資源的重新配置，不利于勞動力的自由流動和重新配置（P389）第二，“適用對象為正式員工”中，應該剔除沒有較長固定期限勞動合同的員工，和不愿意與企業長期保持長久勞動關系的員工。（P391）第三，“但需要支付一定費用購買虛擬股份”、“并將這些股份按規定出售給新員工”，其中按照規定，在福利分配型員工持股，不論哪種，都無需個人出資。（P387）第四，“每個部門相同崗位處于業績后10%的員工要扣除20%的股份，者部分股份會獎勵給業績排名前10%的員工”，屬于強迫行為，不符合員工持股計劃的籌資來源，違背自愿原則，應該堅決杜絕。（P389-390）。

　　3、請分析該公司研發部經理的人力資本存量評價體系的問題與不足。（20分）

　　【原題部分】表1研發部經理的人力資本存量評價指標

　　【回答】 第一、關于考核指標的問題與不足：（6分）

　?。?）考核指標不準確，應該糾正（2分）：“員工保留”改為“部門員工保留”；“員工滿意度”改為“部門員工滿意度”；“員工培訓”改為“部門員工培訓”；“員工能力提升”改為“部門員工能力提升”；“員工成本控制”改為“部門員工人工成本控制”。

　?。?）增加必要的、新的考核指標（2分）：對于高級研究員的考察指標、保健類指標（新P97）、（工作）交換類指標（新P97）、存量積累類指標（如有效招聘、“干中學”等指標）（新P99）。

　　（3）增加更高的、新的考核指標（1分）：高存量的監督與約束指標（新P104）； 整合效應指標（新P108）、協調效應指標（新P108）、“個人創新能力”等指標。

　?。?）增加充分的、新的考核指標（新P108、109）（1分）：人力資本戰略制定的相關指標：行動計劃的手段類（溝通、培訓、工作績效目標、激勵等）、行動計劃定量方法類（人力資本流動率、工作態度、生產率改進、服務質量或能力發展等）、資源分配類支出指標（人力資本收益分配：如員工薪資、福利、股票、期權等）、資源分配類分配指標（管理費用、辦公費、差旅費、會議費等）、資源分配類投資指標（人力資本費用與生產成本、銷售成本一樣看做是直接成本）；預算類指標等。第二、關于考核標準的問題與不足：（12分）

　?。?）“員工保留”的考核標準的問題與不足：①“當年業績排名前10%的員工流失率低于5%”過于苛刻；②應該擴大到或定義為骨干員工為好，業績排名前10%的員工不能夠準確界定屬于骨干員工的范圍；③員工流失應該分類、連帶因素考察，不是籠統考察，以增加指標設置的準確性和考察的公平性。（2分）

　?。?）“員工滿意度”的考核標準的問題與不足：①“當年部門員工的滿意度比去年提高20%”過于主觀；②應該根據以往遞增情況和未來可能性來確定新的標準；③應該將“員工滿意度”細分考察為好。（2分）

　?。?）“員工培訓”的考核標準的問題與不足：①“當年部門的技術培訓不少于1.3次/人”過低（或少）；②不僅局限在技術類培訓，應該技術之外與成效有密切相關的培訓項目；③應該增加一些EAP（員工援助計劃，解決心理壓力等問題）方面的支持類培訓；④應該引進更先進的培訓文化，如學習型組織等。（2分）

　　（8）“員工能力提升”的考核標準的問題與不足：①“當年至少15名初級研究員能晉級為中級研究員”標準，應該與職稱晉級規定相符（一般容許3年晉級一次，見習研究員例外但也有規定）；②能力提升，還應該擴展涵義范圍和類別；③能力提升，還應該增加中級和高級人員的標準考核項目；④應該具有鼓勵特殊能力和特別潛質的人員開發機制的標準。（2分）

　?。?）“員工（人工）成本控制”的考核標準的問題與不足：①“當年本部門的人員工資總額不超過預算”，過于單一，應該增加廣義的薪酬涵義，即增加工資之外的其他福利等成本項目；②“培訓費用控制在1200元/人”，不利于培訓及人力資本的提升，標準應該采用投入產出比率來衡量為佳；③擴大廣義人工成本的核算和標準；④尋找更佳的具有激勵作用的人工成本控制機制的新標準。（2 分）

　?。?0）“部門創新能力”的考核標準的問題與不足：①“部門當年為公司研發新藥總數超過50種”這個標準只是一般標準，重點應該引導對于具有綜合效益高的項目的研發；②對于個人創新能力也應該提出標準；③對于創新項目選題也應該提出評價標準，以利于構成從源泉鼓勵機制；④對于創新項目應用指導，也應該成為考察的完整部分。（2分）

　　第三、關于權重的問題與不足：（4分）（11）就原有指標來說，比重不夠合理。應該突出“員工能力提升”、“部門創新能力”、“員工保留”三項的比重，其次是“員工培訓”的比重，再次是“員工（人工）成本控制”，最好是“員工滿意度”。（3分）（12）對于重點類別指標，應該再細分設置分項考察及其對應的比重。（1分）

　　【注：原題干中，高級研究員帶隊伍的直接定位設置有待探討，即高級研究員帶隊伍，應該是有條件的和履行考核程序的，而不是直接必然的。這個問題直接關聯到“研發部經理”評價的前提是否有效的問題？即指標設置與評價前提的意義】

　　4、（1）如果使用專家評分法進行勝任特征模型研究，請列出詳細步驟。（16分） 答：專家評分法主要以德爾菲法為主，討論過程如下：【第二章招聘與配置，P100，16分】

　　1．各位專家分別對某個崗位所需要的勝任特征指標進行評估，將評估結果交給主持者。

　　2．主持者收到以上資料后，分別對不同專家的資料進行整理，將整理后的材料重新交給每位專家，供其相互參考，前提是保證專家們不知道提出不同意見的是誰。

　　3．各位專家拿到不同意見的材料后，重新審視自己的思路和結論，得出新的結論，再將新的結論交給主持者。按上述步驟反復進行多次，直到各位專家意見較為統一，得到該崗位勝任特征指標。假設在本次討論中專家們沒有提出超出從A到N這14項指標的新指標，那么最終的可能結果是專家們達成一致意見后選取了A、B、C、D、F、H、L、M、N這9項指標作為最后的勝任特征指標。

　?。?）請列出對勝任特征指標進行考評的主要步驟。（4分）答：對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟：【第四章績效管理，P283-284，4分】

　　1．測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。

　　2．考察員工與其所在崗位的匹配程度根據不同的匹配程度作出晉升、降職、變動等決策。

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　　考試真題：考后發布2016上半年人力資源管理師考試真題及答案

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