2014年5月人力資源管理師一級綜合評審考試真題及答案

【情境】

光速速運（集團）有限公司（以下簡稱光速）于1994年成立，是一家主要經營國內國際快遞及相關業務的服務性企業，目前在全國31個省份設立了分公司。自成立以來，光速始終專注于向顧客提供更高品質的服務，雖然其快遞產品價格與同行同類產品相比大約高50%，但在去年國內快遞行業評比中，其信息管理、配送速度、客戶滿意度等指標上均名列全國前三甲。光速目前已經建立了服務客戶的全國性網絡（包括港澳臺），同時從2005年開始，光速也積極拓展國際間服務，目前已開通新加坡、德國、法國、日本及美國的業務。

長期以來，光速一直在技術設備的投入上領先于同行其他企業，不斷投入資金加強公司的基礎建設，光速與和田投資在2007年成立了子公司—光速航公有限公司，其中光速占30%的股份，和田投資占70%股份。該公司致力為光速提供快件產品的空運服務，光速航空目前擁有貨機12架，并計劃再增加4架，是目前國內唯一能確保

快件在36小時內在全國主要熱點城市之間進行快遞的公司。去年年底，光速通過增資8億元獲得80%的股份，和田投資的股份比例降為20%。

光速積極研發和引進具有高科技含量的信息技術與設備，盡可能降低各個環節對人工的依賴。光速計劃在未來五年內，在保持現有員工人數不變的基礎上，力爭實現快遞數量增加8%的目標。

光速在2009年成立了大客戶服務中心，為年運單量在5萬件以上的企業客戶提供更全面更有針對性的服務。光速的發展原則是，專注于速度與服務，提高品牌價值，促進企業規模的合理發展。

您（劉克）是光速集團的人力資源總監，分管公司的人力資源部和員工服務中心。您的直接上級是公司的執行總裁方新，人力資源管理的重大事務您也需要向董事長張光明匯報您會和集團各分公司、子公司的總經理共同管理下屬企業的人力資源工作。在集團公司，您還有12名下屬，分屬于人力資源的招聘、培訓、績效、薪酬和勞動關系等業務模塊。

現在是2014年5月18日下午14:00，您剛剛參加完3天的封閉會議歸來，到辦公室處理累積下來的電子郵件和電話留言等信息文件，17：00您還要趕往機場，赴外地處理一個非常緊急的事情，因此您必須在3個小時內處理好這些文件。在這3個小時里，沒有任何人來打擾您。好，現在可以開始工作了，祝您一切順利！

【任務】

請您查閱文件筐中的各種文件，并用如下文件處理列表作為樣例，給出您對每個文件的處理思路，并做出書面表達。具體答題要求是：

1、請您給出處理問題的思路，并準確、詳細地寫出您將要采取的措施及意圖。

2、在處理文件的過程中，請認真閱讀情境和十個文件的內容，注意文件之間的相互聯系。

3、在處理每個具體文件時，請重點考慮以下內容：

（1）需要收集哪些資料；（2）需要和哪些部門或人員進行溝通；（3）需要您的下屬做哪些工作；（4）應財務何種具體處理辦法；（5）您在處理這些問題時的權限和責任。

4、問題處理可能出現不同的情況，針對不同情況都要給出相應的處理方法。

【處理列表示例】

文件的處理列表

【文件一】

類別：電話留言

來電人：韋丹大客戶服務中心主任接收人：劉克人力資源總監

劉總：大客戶服務中心從成立到現在已經有幾年的時間，出于控制公司人員規模的考慮，同客戶呼叫中心一樣，我們的客服人員絕大部分都是通過勞務派遣的形式到公司來工作。但運行到現在，我覺得這種雇用形式并不適合大客戶服務中心，因為與客戶呼叫中心不同，我們客戶服務人員不僅要承擔接單、快遞信息查詢、受理投訴等常規性工作，還要熟悉客戶的業務模式，主動為客戶設計全年的快遞產品體系，向客戶推薦公司的新產品，甚至要和產品設計部門一起為客戶的特殊需求量身打造產品。這些工作對員工的能力要求很高。也要求一批長期穩定的人員為客戶服務，而勞務派遣的形式很難滿足我們的要求。另外從實際工作的情況來看，每位勞務派遣員工可以直接為3-5個大型企業提供專職服務，但我們自己聘用的員工至少能為8家大型企業服務，工作量是派遣員工的近兩倍，而且客戶滿意度明顯高出很多，人員流動率也相對較低。隨著大客戶服務中心業務的日益增加，我希望公司能將目前雇用形式逐漸調整為我們直接雇用的形式。我想就此事與您商議一下，您方便時請與我聯系。

文件一的處理列表

公文一處理表處理開始如下：

（回復方式：電子郵件）1、肯定大客戶服務中心穩定用工的重要性和必要性，同意將目前雇用形式逐漸調整為我們直接雇用的形式。

2、對于原有勞務派遣公司合作法律協議做出調研，搞清楚后續合作的可行方案。

3、根據企業戰略、業務需要和原有情況，制定大客戶服務中心的人員定編。

4、根據大客戶服務中心內部崗位的分布，進行全面的工作評價。

5、評估并建立大客戶服務中心的雇傭形式的多種結構組合模式，以非固定勞動合同形式為主，滿足穩定雇傭的需要。

6、制定大客戶服務中心崗位勝任特征模型，將多方面的任務完成能力固化到模型中，以實現規范化保證。

7、制定相應的績效考評體系，包括客戶滿意率，確保大客戶服務中心總體業績及戰略完成水平。

8、根據集團戰略，對于大客戶服務中心長遠用工策略與規劃提出系統的可行分析和對策。（1）暫時保留原來與勞務派遣公司合作，到期再商議。A、提前編制未來規劃，同時制定現實問題解決方案。B、提示勞務派遣公司，本集團未來將調整合作策略，以求今后合作理解和互助。C、做好內部培訓方案和監控預案，確保調整后的實施效

果。（2）按照需要，部分與勞務派遣公司合作。A、在多種雇傭形式中，注意不同性質人員的文化、制度協調和各方面融合。B、在多種雇傭形式中，編制不同性質人員的管理辦法。C、做好內部培訓方案和監控預案，確保調整后的實施效果。（3）終止勞務派遣公司合作。A、集團內部討論并做出方案，預測和核算各種解除影響及應對策略。B、與勞務派遣公司談判，協商解決。如談判成功，無損失及無大影響下做好工作。做好內部培訓方案和監控預案，確保調整后的實施效果。如談判不成功，承受損失和補救辦法，確保原有工作進行。做好內部培訓方案和監控預案，確保調整后實施效果。

9、制定集團用工方式的法規性文件，以確保長遠工作有法規保證。

10、針對用工方式，做出必要的監控和防控機制。包括糾紛處理預案等。

【文件二】

類別：電話錄音來電人：藍正港上海分公司總經理接收人：劉克人力資源總監

劉總：上次我們在集團公司開會的時候，曾匯報過我們已經試運行的一種新的市場—區域承包模式，具體做法是將城市的各個小區域劃分出來，由資深快遞員進行承包，承包者相當于一個團隊經理的角色，我們將招聘權和考核權下放給承包者，甚至允許其雇用臨時人員或兼職人員，也允許他們和其他快遞公司在一定范圍內合作，這種模式可以提高工作效率，更靈活地為顧客提供服務，同時能降低15%左右的快遞成本。我們計劃在上海更多區域進行試點，但也擔心會給公司管理帶來一定的風險。在此之前，我想聽聽您的意見，特別是人力資源管理方面，方便時請給我回電。

文件二的處理列表

公文二處理表處理開始如下：（回復方式：電子郵件）

1、肯定適應經營發展需要而設計創新的管理模式的重要性和發展方向的準確。

2、授權下屬調查目前分公司經營中的工作效率、顧客服務和人力成本等方面的問題和提高途徑。

3、以具體問題的基礎上，探討集團在組織結構、管理體制及公司治理結構方面的問題。

4、結合整體經營管理問題，研究創新的模式，并進行相關的論證。

5、確立集團圍繞經營需要的總體戰略調整，特別是涉及管理體制及人力資源體制方面的總體策略。

6、在管理體制方面，落實集團與分公司及下屬的三級管理體制方針性指導政策及意見。

7、就人力資源方面的體制改革及承包模式做風險評估。

8、在三級管理體制中，確立承包模式的三級體制整體方案。

9、對新的承包模式做試點性探討和實驗，分別采用全承包、半承包、有條件下的承包三種方案試驗。（1）全承包模式試驗。A、制定全承包模式總體方案。B、制定全承包中人力資源管理風險預防機制及預案。C、制定全承包中人力資源管理評估方案。（2）半承包模式試驗。A、制定半承包模式總體方案。B、制定半承包中人力資源管理風險預防機制及預案。C、制定半承包中人力資源管理評估方案。（3）有條件下的承包模式試驗。A、制定有條件的承包模式總體方案。B、制定有條件的承包中人力資源管理風險預防機制及預案。C、制定有條件的承包中人力資源管理評估方案。

10、試驗結束，做出選擇。

【文件三】

類別：電話錄音

來電人：張光明集團公司董事長接收人：劉克人力資源總監

劉克：我們已經完成對光速航空的絕對控股，下一步要考慮管理團隊的問題了，過去的管理團隊中，我們只派了張恪呈去擔任財務副總經理，其他的高層管理人員都是和田派任的。從運營情況來看，幾位高管還是比較稱職的，董事會認為，為了保持光速航空管理的穩定性，最好不要對高管人員進行過多的變動，但總經理一定要由我們來委派，其他幾位副總盡量不動。正好航空公司總經理的聘任合約還有幾個月就要到期了，你提前考慮一下這個事情。另外，董事會也提出參照集團公司的模式，是否可以在子公司實施高層持股。這兩件事情你都仔細想想，然后告訴我你的想法。

文件三的處理列表

公文三處理表處理開始如下：（回復方式：電子郵件）

1、從產權的角度，規范已經完成對光速航空的絕對控股后的一系列體制。

2、從公司法人治理結構的角度，建立公司法人治理結構體系，規范董事會與總裁班子的關系，包括任命。

3、在絕對控股的基礎上，規定董事會對于總經理與副總經理的任命權限。

4、建立高管的勝任特征模型，協助高管的考核等。

5、建立集團與子公司的管理體制，確認集團與子公司集權與分權，從而確定高管的權限范圍。

6、配合控股子公司，確認并建立集團實行事業部制的組織結構模式。

7、結合子公司高管控股的指示，建立股票期權，即制訂股票期權贈與計劃。

8、股票期權主要對象是公司的經理，也可以擴大到公司決策成員和科技人員。

9、股票期權的行權期限一般不超過10年，強制持有期為3-5年。贈與時機一般在受聘、升職和每年一次的業績評定的情況下，授予數量通常在受聘與升職時較多。

10、制訂集團長期激勵規范性制度及與國家及社會公認性的法律關系

【文件四】

類別：電話錄音來電人：方新公司執行總裁接收人：劉克人力資源總監

劉克：你提交的全國31個省級分公司一季度的考核結果我已經看到了，大部分省份的業績指標如提貨及時率、妥投率、返款及時率、丟貨率等都達到了預期，整體業務規模和利潤增長的都不錯，只是服務投訴率指標雖然較上季度有所改觀，但還是不盡人意，僅達到了合格水平。我同時查看了第三方機構給我們提供的客戶滿意度調查結果，有幾個省市分公司的滿意度比去年同期下降了3%-5%，而這幾個分公司也恰恰是業務增長比較迅猛的，這個現象以上海分公司最為明顯，我希望這個情況盡快能得到改善。請你收集一下相關資料，找時間我們商議一下。

文件四的處理列表

公文四處理表處理開始如下：（回復方式：電子郵件）

1、從戰略性績效管理的角度擴展對于原有績效考核體系的認識和改良，以追溯原因，尋求從根本上解決原有指標體系的局限性，科學分析，適應新的發展需求。

2、授權下屬深入調查原來績效考核指標體系的延伸、擴展追溯因素，如本體之外的關聯因素，從中尋找其主要影響因素，如：對于資料中介紹的指標的分析，業績指標如提貨及時率、妥投率、返款及時率、丟貨率。

3、授權下屬調查客戶滿意度的多方面相關因素，深入分析，尋找改進該指標的科學途徑和手段。

4、運用SMART原則（明確性原則、可測性原則、可達成原則、相關性原則、時限性原則），檢驗原來指標中的可能問題，并深入分析原因。

5、從績效棱鏡戰略的角度（利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、戰略、流程、能力）分析次問題的戰略涉及問題。

6、在與企業戰略及企業文化的適應性角度，分析多種方法的可行性。即在原有考核方法的基礎上，增加對于目標管理、關鍵績效指標和平衡計分卡的方法來分析、擴展對于績效考核的指標體系。

7、引進平衡計分卡的方法，在考核體系里邊，從內部流程、客戶類類角度調整、修正原來指標，從財務類角度充實利潤之外的其他指標，從學習與成長的角度，增加相應的考核指標。再次基礎上，統籌排列考核指標體系的變化。

8、從內部流程角度，改良原來的業務考核指標體系，其中，并從數量指標、質量指標、成本指標、時限指標等原始理論性指標類別來衡量。

9、制定其他人力資源管理職能對于績效考核的影響和作用，包括招聘、培訓、薪酬、員工關懷、規劃對于績效考核的影響。

10、制定考核體系的效度評價體系或機制，構成檢驗和調整考核指標的實際效果對照、檢驗機制。

【文件五】

類別：電話錄音

來電人：魏萊戰略發展部部長接收人：劉克人力資源總監

劉總：目前我們已經是兩家大型高端電商的指定快遞承運商，集團公司最近幾年來一直嘗試結合我們的業務優勢，進入電子商務領域。經過戰略分析，我們有了一個初步的設想，想在集團公司下設立一家全資子公司，針對公司的企業用戶，以電子商務的模式專營商務禮品。這個想法已經得到董事會的支持，下周四下午2點，公司會召開一次小型的內部研討會，董事會成員和公司管理層均會出席，也請您一定參加，希望您能從人力資源管理的角度給出建議。

文件五的處理列表

公文五處理表處理開始如下：（回復方式：電子郵件）

1、企業總體戰略上，建議明確實行快遞行業上下游整體產業發展的一體化戰略格局，便于人力資源管理及人才管理綜合及前期準備。

2、我們人力資源部根據企業整體戰略設想，做好人力資源方面前期戰略調研，從人力資源內外部及各國發展史分析等方面做好充分的、科學的論證和準備工作。

3、在具體戰略分析方面，我們試圖引進波特的競爭五要素理論對企業內外相關因素做出總體分析，中間再加入SWOT模式分析方法，力圖較為全面、準確地分析形勢。

4、建議在明確產權關系后，對于相關的公司治理結構做出進一步的設計，我們部門將提供人力資源管理方面的資料和建議。

5、建議在明確一系列公司治理結構后，再明確管理體制及集團管控要求。并建議采取新的事業部的模式開展新的項目推進。

6、建議在企業創新戰略的基礎上，實施人力資源的投資策略，并設計對應的具體關聯的各模塊的實施方案。

7、建議采取技術開發的創新模式，以提高與各方面在電子商務方面的創新實力，有力支撐企業整體戰略。

8、建議在管理體制方面實施獨立型的模式，引進國際人力資源管理新型組織體制，特別是在激勵方式等方面。

9、從人力資本方面進一步論證和編制投資與收益的分析整體分析及其方案，準確把握服從于、支持于整體投資的全方位調控，并完整推進人才管理。

10、上述設想和準備，形成分析報告，會前與您部及相關部門做好充分溝通，并希望得到您部門的審查認同后，再行正式會議籌備組。

【文件六】

類別：電子郵件來電人：李凱想培訓經理接收人：劉克人力資源總監

劉總：最近各分公司的人力資源部經理提交了培訓需求計劃，我發現大部分分公司都提到快遞人員和客服人員的英語培訓需求。由于近些年公司業務的迅猛發展，商務客戶的快遞增加，我們遇到的外籍客戶也越來越多，而我們大部分快遞人員和客服人員都只有初、高中學歷，與外籍客戶交流起來非常困難，因此提高英語對話水平迫在眉睫。我認為既然這個培訓需求這么普遍，各省的工作模式又基本一致，遇到的問題也差不多，不如集團公司拿出一個統一的培訓方案，包括培訓模式、培訓教材等，來指導各公司具體執行，提高培訓效果。不知道您是怎么看待這個問題的，請您方便時與我聯系。

文件六的處理列表

公文六處理表處理開始如下：（回復方式：電子郵件）

1、此類問題不完全是培訓問題，涉及人員素質在整體上如何適應企業發展的需要的問題，即涉及人員招聘、培訓、績效和薪酬等綜合問題。

2、深入研究企業總體戰略對于崗位勝任能力的具體需求，調研現有情況的進步可能性及市場人才發展態勢，準確估計我們的形勢和對策。

3、建議確立企業文化及其培訓文化的基調，以指導對于崗位人員要求的軟性需求，有利于具體、準確地定位對于崗位管理的整體布局。

4、建議考慮從組織設置方面先期解決此類問題，如設置涉外服務部和VIP客戶部，對于高檔顧客和外賓實施專門服務，借此組織水平高的專門人才給予專門服務。

5、編制新的績效考核體系，指導整體的工作衡量和前期的招聘、培訓工作，把崗位管理建立在準確的績效定位的基礎上。

6、制定新的快遞和客服人員的崗位勝任特征模型，以適應、指導和監督新的發展的需求。

7、建議招聘工作包括人員儲備方面落實崗位整體管理策劃的方案，為人員管理把好第一道關。

8、建議培訓的組織體系采取設立企業大學與網絡培訓結合的方式，以適應集團統一培訓與遠程培訓的需要，適應戰略性培訓的高度需求。

9、建議采取學習型組織的模式，把培訓工作引入適應戰略的高水平指導下的組織體系發展軌道。

10、鑒于急需技能和實用性，要注意培訓的轉換機制，使得培訓成效真正落到實處，并就此提前做出整體的包括培訓在內的崗位評估機制，形成良好的監控和常態機制。

【文件七】

類別：電子郵件

來電人：方芳光速航空人力資源經理接收人：劉克人力資源總監

劉總：

由于航空貨運量快速增加，我們公司還要再進4架貨機。按照集團公司的規定，我們只能增加招聘最必要的飛行員和機務人員，但實際上，由于飛機數量的增長，貨運量的增加，出于工作量和安全的考慮，動力工程師、適航放行工程師、航線網絡管理、集裝箱設備管理員、飛行結構工程師、飛機維修工程師、安全檢查經理等重要職位都有明顯的人員需求。集團公司對我們的招聘人數有嚴格的限制，但如果不滿足這些職位的人員需求，很容易在運轉中出現問題，后果將不堪設想。請您和集團領導及相關部門協商一下，是否能適當放寬對我們招聘人數和人工成本的限制。

文件七的處理列表

公文七處理表處理開始如下：（回復方式：電子郵件）

1、根據企業發展戰略，調整人力資源發展戰略及招聘規劃。

2、根據新的招聘需求指導，重新作出定崗定編定員定額基礎工作。

3、依據專業技術人員等的工作價值評估，編制新的工作崗位說明書。

4、依據績效標準，編制增加招聘人員的勝任特征模型。

5、深入調查招聘市場情況，認真分析各類人員行業競爭事態和人工成本狀況。

6、深入調查招聘需求、市場狀況及匹配可能，更新招聘計劃。

7、在原有招聘方法的基礎上，非常有必要增加測評、評價中心等先進的招聘方法。

8、在招聘實施中，嚴格控制好利用決策、反饋和評估各環節。

9、做好專業人員及其他重要崗位的薪酬管理體系，引進先進的薪酬模式，適應骨干人員的需求。

10、注意對于招聘人員的有效培訓，確保招聘工作有效實施，也可以引進外部專家指導。

【文件八】

類別：電子郵件

來電人：文明員工服務中心主任接收人：劉克人力資源總監

劉總：

根據我們上個月在全國各分公司做的調研結果發現，目前我們員工個人生活中關心的熱點是子女入學問題，我們員工大部門都是從農村地區來到城市的務工人員，他們中的很多人都正在或準備和子女一起生活，孩子到了入學年齡，但由于沒有當地戶口，很難進入各地的公立小學接受教育，這種情況在大城市尤為突出。如果把孩子送回原籍，他們在感情上很難割舍。我們認為，公司是否能為此事作一些努力，以公司的名義和各地教育部門取得聯系，盡可能為這些孩子爭取到入學的機會。您對此事有何看法，希望和您進一步商議。

文件八的處理列表

公文八處理表處理開始如下：（回復方式：電子郵件）

1、首先應該確立此類問題，不僅僅是本單位子女入學的問題，也是一個企業的社會責任的問題（總體高度）。

2、作為企業問題，不止是子女入學的問題，也是企業文化和職工職業發展的問題（內部高度）。

3、在企業人力資源方面，應該從綜合和總體的角度，全面解決、把控種類問題。

4、進一步全面調查、了解國家教育政策、地方教育政策及對于企業外地職工子女入學的具體政策。

5、進一步深入調查、了解員工子女在入學等的具體問題及其困難，也了解優秀子女的特別需求。

6、進一步調查、了解與教育部門包括學校的可能合作的需求及洽談條件，為后期合作做好前期準備工作。

7、總部確立職工子女入學問題的集團公司的總體政策和基調，以指導具體的工作。

8、尋求與教育機構和學校之間的合作或贊助項目，完善、妥善把處理子女入學與社會責任結合好。

9、與員工簽訂一系列支持與服務的關系書面契約，把企業的社會貢獻，與落實給員工的福利與貢獻的與員工在單位直接服務關系明確與確定。

10、注意對于干部開展社會責任方面的培訓和引導，以提高干部們完成社會責任的工作水平及職業素養。

【文件九】

類別：電子郵件

來電人：趙芳麗集團產品設計部接收人：劉克人力資源總監

劉總：

有件事想聽聽您的想法。我們部門是專門為公司設計快遞產品的部門，大概每個月都推出3 種以上針對不同細分市場的地區的產品，這些產品為公司的利潤增長做出了重要貢獻。但現在的問題是，我們設計人員的薪酬結構是單一的固定工資，雖然水平較高，但與其研發績效完全沒有關系，影響了員工的工作積極性。比如去年我們部門張輝設計的同城固定路線4小時到貨的產品直接讓公司的短途市場份額增加了12%，但他的薪酬卻沒有任何變化，年末也和其他同事一樣拿的部門平均獎，我認為現在的模式對于優秀的設計人員

很不公平，也很容易使部門員工產生惰性。您看是否應該對我們的薪酬模式進行適當調整，希望能和您深入探討。

文件九的處理列表

公文九處理表處理開始如下：（回復方式：電子郵件）

1、授權下屬，做好設計人員的崗位工作分析和評價，為整體薪酬分析奠立基礎。

2、授權下屬，做好薪酬調查工作，為整體薪酬策劃做好充分準備。

3、從薪酬管理戰略角度確立薪酬戰略目標：效率、公平、合法。

4、從薪酬管理戰略角度確立薪酬戰略結構：內部一致性、外部競爭力、員工貢獻率、薪酬體系管理。

5、從具體的薪酬政策和策略的確立：應該是在著眼于對外具有競爭力的基礎上，薪酬取決于市場的供需情況。具體說市場供應不足，設計人員的薪酬可能較一般人員的薪酬更高；特別是在激勵措施上可以給予開發獎金或一定的利潤分享。

6、在具體的薪酬模式上，應該實行“較高的工資加科技成果轉化提成制”。

7、在具體薪酬方向的基礎上，進一步完善激勵機制和設計人員職業發展規劃，做好績效管理和其他相關準備。

8、同時，從薪酬制度評價的角度修正和完善原來的薪酬體系管理，從實體上實現薪酬戰略。

9、同時，引進新型的長期激勵薪酬形式，完善整體的薪酬管理形式的體系。

10、同時，對于設計人員的福利方面有所適應和創新，充分配合整體的薪酬機制。

【文件十】

類別：電子郵件

來電人：趙博xx勞務公司經理接收人：劉克人力資源總監

劉總：

感謝貴公司多年以來對我們公司的信任與支持，貴公司是我們最大的客戶，客戶呼叫中心和大客戶服務中心全部都是使用我公司的派遣員工，我們的合作也一直都非常愉快。三年前我們簽訂的合作協議就要到期了，我們希望能和貴公司繼續合作下去。不知您什么時候方便，我想與您找個時間商議一下繼續合作的事情。

文件十的處理列表

公文十處理表處理開始如下：（回復方式：電子郵件）

1、對于以前合作情況及其成效做出客觀、全面的評估，以利于總體的分析和新策略的準備。

2、根據新的法規，重新驗證勞務派遣公司的合法合規性及其發展前景和服務質量。

3、在整體勞務市場的多家公司中全面考察，重新評估適合我集團的勞務派遣公司。

4、重新評價和修改客戶呼叫中心和大客戶服務中心的崗位說明書和勝任特征模型，為全面管理和委托管理提供準備。

5、重新修改客戶呼叫中心和大客戶服務中心的績效考評體系，為新的多方合作和驗證提供準備。

6、重新驗證和分析在集團戰略下，客戶呼叫中心和大客戶服務中心的戰略新格局，及其對于人員管理第三方的需求變化。

7、對于新的招聘市場中客戶呼叫中心和大客戶服務中心的崗位的情況做出全面客觀的分析。

8、對于客戶呼叫中心和大客戶服務中心的方面的關鍵人才是否做給第三方，重新做出評判，確保關鍵人才的把握。

9、重新審核原合同，既補充不足，又適應新的戰略需求，修訂成新的合同模本。

10、對于如果委托第三方所涉及的培訓、績效等的問題再重新反思，降低在新形勢下可能出現問題的可能性，來確保安全性和對于戰略的充分有利。

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考試真題：考后發布2016上半年人力資源管理師考試真題及答案

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