36以下屬于影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息的是( )。
A.產品結構
B.產品的市場占有率
C.消費者結構
D.技術裝備的先進性
E.生產和銷售狀況
參考答案：A, B, C, D, E
參考解析：影響企業(yè)戰(zhàn)決策的信息有：①產品結構、消費者結構、企業(yè)產品的市場占有率、生產和銷售狀況、技術裝備的先進程度等企業(yè)自身的因素;②經營環(huán)境、社會、政治、經濟、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素，這是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”，企業(yè)任何人員規(guī)劃的政策和措施均不得與之相抵觸。
37對培訓進行結果評估的具體方法有( )。
A.360度評估B.離職率分析C.電話訪談法D.缺勤率分析E.成本效益分析
參考答案：B, D, E
參考解析：對培訓進行結果評估的具體方法包括：個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查。
38一般地說，適合同事考評的內容包括( )。
A.計劃和協(xié)調能力B.對小組的貢獻C.人際交往技巧D.參與性E.時間觀念
參考答案：A, B, C, D, E
參考解析：同事評價是指通過同事之間互評績效的方式，來達到績效考評目的的方法。通過同事之間的互評，可以讓員工知道自己在人際互動方面的能力，適合同事考評的內容包括員工的團隊合作、人際關系能力等。如果要將考評結果用于選拔人才，同事評價這種方式往往較能使眾人信服。ABDE四項屬于團隊合作能力方面的內容，C項屬于人際關系能力的內容。
39評價中心采用的具體方法技術主要有( )。
A.實務作業(yè)B.個人報告C.管理游戲D.個人測驗E.面談評價
參考答案：A, B, C, D, E
參考解析：評價中心采用的具體方法技術主要有：①實務作業(yè)或稱套餐式練習;②自主式小組討論;③個人測驗;④面談評價;⑤管理游戲;⑥個人報告。
40根據(jù)人本管理思想構建的企業(yè)組織形態(tài)應具有的特征包括( )。
A.明確組織宗旨和目標
B.管理幅度合理
C.組織集權和分權的平衡和適宜
D.組織和地位彈性
E.確立員工參與管理的制度和渠道
參考答案：A, B, C, D, E
參考解析：人本管理通過組織進行，這就要求組織形態(tài)和結構必須體現(xiàn)以人為本、以人為中心，必須保證人本管理有效地實施。為此，應當構建有如下特征的企業(yè)組織形態(tài)或結構：組織必須為其成員創(chuàng)造利益，并明確組織的宗旨和目標;②在組織能為自己創(chuàng)造利益的前提下，員工自愿進入組織，接受組織的職權和權威，稱為“職權接受”;③組織及其成員在共同利益、共同目標的基礎上相互接納，協(xié)同合作;④組織集權和分權的平衡與適宜;⑤組織和地位彈性;⑥管理幅度合理;⑦確立企業(yè)員工參與管理的制度與渠道等。
41評價中心的主要作用包括( )。
A.用于選拔員工
B.用于績效考核
C.用于培訓診斷
D.用于人事任免
E.用于員工技能發(fā)展
參考答案：A, C, E
參考解析：評價中心是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。其主要作用是：①用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工;②用于培訓診斷，重點分析員工優(yōu)劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據(jù);③用于員工技能發(fā)展，在培訓診斷的基礎上，改善提高其能力。
42下列說法正確的有( )。
A.在確定薪酬調查的崗位時，應遵循崗位的可比性原則
B.在確定薪酬調查的崗位時，要選擇崗位名稱與本企業(yè)相同的崗位
C.在確定薪酬調查的崗位時，本企業(yè)的一半以上的崗位都要參與調查
D.要選擇工作職責，重要程度、復雜程度和本企業(yè)典型崗位相近的崗位
E.非典型崗位的薪酬水平可根據(jù)和典型崗位在企業(yè)中的相對價值的比較來確定
參考答案：A, D, E
參考解析：B項，不同的企業(yè)采用同一種崗位名稱，它們的組織結構和工作安排也會有差異，名稱相同的崗位在不同的企業(yè)中可能從事內容不同的工作，有時候甚至是從事幾乎截然不同的工作，因此必須掌握工作說明書;C項，調查所需要的最低樣本規(guī)模在很大程度上取決于調查本身的詳細程度。參與調查的企業(yè)數(shù)量越多，企業(yè)所獲得的信息也就越多越全面，但基于時間和預算方面的考慮，往往限制了被調查的企業(yè)范圍和數(shù)量。
43對領導行為的早期研究顯示出( )。
A.關懷維度B.結構維度C.調查維度D.溝通維度E.工作滿意維度
參考答案：A, B
參考解析：對領導行為的早期研究顯現(xiàn)出以下兩個維度：①關懷維度，指領導者尊重和關心.下屬的看法和情感，更愿意與下屬建立相互信任的工作關系;②結構維度，指領導者更愿意界定自己和下屬的工作任務和角色，以完成組織目標。
44國外常見的教學計劃設計程序模式包括( )。
A.肯普的教學設計程序
B.羅斯的教學設計程序C
.迪克和凱里的教學設計程序
D.加涅和布里格斯的教學設計程序
E.加利福尼亞大學的教學設計程序
參考答案：A, C, D
參考解析：國外常見的教學計劃設計程序包括：①肯普的教學設計程序。肯普的教學設計過程模型是早期培訓教學設計模型中最為簡潔明確的一種模式。②加涅和布里格斯的教學設計程序。美國教育心理學家加涅和布里格斯把教學設計程序分為系統(tǒng)級、課程級和課堂級共計14個具體步驟。該沒計程序覆蓋了從整個教育系統(tǒng)的設計到課堂教學設計的全部內容。③迪克和凱里的教學設計程序。美國佛羅里達州立大學的迪克和凱里教授提出了一種偏重于行為模式的教學設計程序，該程序更加注重對學習內容的分析和鑒別，強調從學員的角度收集數(shù)據(jù)以修改教學。
45美國教育學家布盧姆提出了“教育認知目標分類學”。將認知目標由低到高分為若干個層次，其中包括( )。
A.理解B.應用C.分析D.綜合E.評價
參考答案：A, B, C, D, E
參考解析：教育認知目標由低到高分為六個層次：①記憶;②理解;③應用;④分析;⑤綜合;⑥評價。
三、簡答題
46如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析?
參考解析：企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡;人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下;人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。
(1)企業(yè)人力資源供求平衡
企業(yè)人力資源供求完全平衡這種情況極少見，甚至不可能，即使是供求總量上達到平衡，也會在層次、結構上發(fā)生不平衡，如高職務需從低職務者中培訓晉升，對新上崗人員需進行崗前培訓等。
(2)企業(yè)人力資源供不應求
應對措施包括：
①針對組織內部，將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位;
②如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃;
③如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施;
④提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局;
⑤制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等;
⑥制定聘用全日制臨時用工計劃。
以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。
(3)企業(yè)人力資源供大于求
解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：
①永久性辭退某些勞報考度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工;
②合并和關閉某些臃腫的機構;
③鼓勵提前退休或內退，對一些接近而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金(或補助)，鼓勵提前退休;
④提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本;
⑤加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè);
⑥減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式;
⑦采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作和任務完成。
47簡述企業(yè)工資制度設計的原則和程序。
參考解析：
企業(yè)工資制度設計的原則和程序分別為：
(1)企業(yè)工資制度設計的原則
①公平性原則
企業(yè)工資的公平性可以分為兩種：內部公平性和外部公平性。
a.內部公平性。指企業(yè)內部的每一位員工應該認為，自己的工資與企業(yè)內其他員工的工資相比是公平的。工資比較的內部公平性所關注的是企業(yè)內部的不同工作之間的工資對比問題。工資管理者可以通過崗位評價來達到工資的內部公平性。
b.外部公平性。指企業(yè)與行業(yè)內其他企業(yè)的工資水平相比較，它提供的工資必須是有吸引力的(至少不低于行業(yè)的平均工資水平)，這才會吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住優(yōu)秀的員工。工資比較的外部公平性主要集中在對其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的工資水平的考察。企業(yè)進行的工資市場調查就是保證工資外部公平性的一個重要工具。
②激勵性原則
激勵性是指差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用及多勞多得的原則。這要求在企業(yè)內部各類各級崗位上的工資水平要適當?shù)睦_差距，真正體現(xiàn)按照貢獻大小分配的原則。
③競爭性原則
一家企業(yè)的工資水平在市場中應該處于什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件而定。在一般情況下，企業(yè)員工的工資水平應該比行業(yè)的平均水平高15%，這樣既不會使企業(yè)的負擔過重，又可以達到吸引、激勵和保留員工的目的。
④經濟性原則
提高企業(yè)的工資標準，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以工資制度還要受經濟條件的制約。人工成本還與企業(yè)所在的行業(yè)的性質有關，企業(yè)在控制工資成本時要考慮行業(yè)屬性。
⑤合法性原則
企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標準、工作時間、經濟補償金、加班加點付薪的有關規(guī)定等。
(2)企業(yè)工資設計的程序
①確定工資策
工資結構策的制定實際上是工資結構的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)的關系密切。工資結構從性質上可以分為三類：
a.高彈性類。其特點是：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。以績效為導向的工資結構屬于這種類型。
b.高穩(wěn)定類。該類工資結構的特點是：員工的工資與實際績效關系不太大，主要取決于年功及企業(yè)整體經營狀況，員工的工資相對穩(wěn)定，給人一種安全感。
四、綜合題
根據(jù)案例，回答題：
今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調了員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估的結果，對原有的薪酬結構進行了調整，將績效考核結果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實行了末位淘汰制(即連續(xù)三個季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退)。A公司每年都會進行員工滿意度調查，以便為改進管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調查問卷采用的是5分等級評分，調查的維度分別是工作認可度、工作報酬、培訓與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關系、安全感和信息溝通共七個方面的內容。調查對象為公司全體員工。今年與去年的調查結果如圖4-2所示。
48請根據(jù)圖4-2所示的結果對該公司今年的員工滿意度狀況進行總體分析。
參考解析：
根據(jù)圖4-2，對該公司今年的員工滿意度狀況進行總體分析如下：
①在培訓與發(fā)展，工作關系，信息溝通三個方面，員工滿意度沒有發(fā)生太大變化，但是有下降的趨勢，管理層要做一些這方面的改善工作，防微杜漸，以免在今后發(fā)生較大變化。
②在工作環(huán)境方面，員工滿意度有一定的提升，說明管理層在這方面的改進工作有成效，可以繼續(xù)實行。
③在工作認可度，工作報酬，安全感三個方面，員工滿意度有較大下降。這與公司實行的績效管理制度有直接聯(lián)系。管理層要全面調查，充分收集員工意見對該制度進行改善。
49圖4-3所示是該公司四個主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重點分析的(請列出三個)。并說明選擇這些維度的理由是什么。在這些維度中。請重點分析 銷售部門和研發(fā)部門的評分情況產生的原因。
參考解析：
根據(jù)圖4-3，具體分析如下：
①三個值得重視的維度是：工作認可度、工作報酬和安全感。
a.工作認可度。銷售部門以員工的銷售業(yè)績?yōu)橐罁?jù)進行評定，能力高的員工會得到上級充分肯定，而能力低的員工因為業(yè)績不高被辭退也不會有什么意見;而研發(fā)是一項長期工作，研發(fā)部門很難找到好的指標來評定員工，領導對員工的工作進程也不是很清楚，這就導致了員工認可度不夠。
b.工作報酬。銷售人員的工資與完成的業(yè)績成正比，所以對工資的高低沒有太大意見;而研發(fā)部門和技術支持部門都覺得工資太低，這與領導對其工作認可度太低有關，同時公司制定的報酬太低也是一個重要的影響原因。
C.安全感。在銷售部和研發(fā)部實行的末位淘汰制對研發(fā)部門的員工造成了很大壓力，研發(fā)的長期性，領導的認可度低，評定指標的模糊性是造成這一結果的主要因素。
②對銷售部門和研發(fā)部門的評分情況具體分析如下：
a.銷售部。在工作認可度上，由于銷售部的業(yè)績目標相對好量化，所以業(yè)績評分和工作結果能較好地匹配，員工能認可這樣的評分。另外，銷售部的經理要在平時的部門管理中注意對員工工作的肯定。所以，銷售部的工作認可度得分明顯高于全公司的評分。由于績效考核的結果和浮動工資掛鉤，也可能是銷售部工作薪酬滿意度比其他部門高的原因，雖然實施了末位淘汰制，但銷售人員的安全感評分和全公司的評分結果并沒有明顯的差距，說明銷售人員對這種制度有較好的承受能力。
b.研發(fā)部。研發(fā)機構的績效比較難量化，業(yè)績目標比較難設定，每個季度都考核一次可能不符合研發(fā)產品的規(guī)律，業(yè)績考核結果可能與實際的工作成效不相符。研發(fā)部經理平時忽視對員工日常工作的評價，可能是造成員工工作認可度較低的原因。研發(fā)部的薪酬雖然也是與業(yè)績掛鉤的，但由于科研績效沒有得到認可，造成員工心理的不公平感，薪酬水
平過低也許是不滿的原因之一。末位淘汰制可能是研發(fā)部門在安全感上得分低的原因之一，研發(fā)部門看來并不適合這種淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部門間的競爭加劇，銷售部和研發(fā)部的工作關系得分和其他部門(或全公司)相比偏低。
50結合評分結果。請在人力資源管理方面為研發(fā)部門提出下一步的改進建議。
參考解析：
在人力資源管理方面為研發(fā)部門提出的下一步改進建議有：
①季度考核在時間上不適合研發(fā)部門，可按產品開發(fā)時間規(guī)律調整考核周期;
②研發(fā)部門可能并不適合末位淘汰制，應采用其他激勵方法;
③完善研發(fā)人員工作績效評估體系，提高對研發(fā)人員平時工作的肯定;
④參照市場薪酬狀況設計適合研發(fā)部門崗位特點的薪酬結構;
⑤調整研發(fā)人員考核的量化標準，不能量化的職責考慮采用行為評價指標。
根據(jù)案例，回答題：
李某是某公司生產部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產人員又有管理人員，該部門的考評方法采用的是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)打分，每個員工最高分為l00分，上級打分占30%，同事占70%。在考評時，20多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。
51該部門在考評中存在哪些問題?
參考解析：該部門在考評中存在的問題有：
①考評方法不合適，缺乏客觀標準。對于生產人員和管理人員的考評，應首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。
②考評方法不合理。生產人員和管理人員的工作性質、工作過程和結果有著本質的不同，因此，應采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。
③無論是生產人員還是管理人員在進行考評時，應以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公開性。
④主管平時缺少與員工的溝通和對員工的指導。績效考評應按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。
52產生上述問題的原因是什么?
參考解析：
產生問題的原因主要包括：
①主管李某缺乏績效管理的相關知識，不能科學有效地在本部門實施績效管理;
②績效管理目的不明確。績效管理的根本目的是促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。
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