2016人力資源管理師二級專業(yè)技能模擬題(5)

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　　1、 簡答無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的缺點。

　　( 1)題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量。

　　(2)對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高。

　　(3)應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響。

　　(4)被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。

　　2、簡述企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成。

　　( 1)屬于勞動人事基礎(chǔ)管理方面的制度，主要包括：

　　1)組織機構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定。

　　)工作崗位分析與評價工作的規(guī)定。

　　1) 崗位設(shè)置和人員費用預(yù)算的規(guī)定。

　　4)對內(nèi)對外人員招聘的規(guī)定(含合同管理規(guī)定) 。

　　5)員工績效管理( 目標(biāo)管理) 的規(guī)定。

　　6)人員培訓(xùn)與開發(fā)的規(guī)定。

　　7)薪酬福利規(guī)定(含社會保險規(guī)定) 。

　　8)勞動保護用品與安全事故處理的規(guī)定。

　　9)其他方面的規(guī)定，如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。

　　(2)屬于對員工管理的制度，主要包括：

　　1)工作時間如加班、輪班、不定時工作的規(guī)定。

　　)考勤規(guī)定、休假規(guī)定、年休假的規(guī)定。

　　1)女工勞動保護與計劃生育規(guī)定。

　　4)員工獎懲規(guī)定。

　　5)員工差旅費管理規(guī)定。

　　6)員工佩戴胸卡的規(guī)定。

　　7)員工因私出境規(guī)定。

　　8)員工內(nèi)部溝通渠道的規(guī)定。

　　9)員工合理化建議的規(guī)定。

　　10)員工越級投訴的規(guī)定。

　　11)其他有關(guān)的規(guī)定，如員工滿意度調(diào)查的規(guī)定等。

　　3、制定企業(yè)人員規(guī)劃應(yīng)遵循的基本原則是什么?

　　( 1)確保人力資源需求的原則。人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題，因此，企業(yè)人員規(guī)劃要通過一系列科學(xué)的預(yù)測和分析(包括對人員的流入 分析、流出預(yù)測、人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等)確保企業(yè)對所需要的人力資源的滿足。只有滿足了這一條件，企業(yè)才可以進行更深層次的人力資 源管理與開發(fā)。

　　(2)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則。企業(yè)在發(fā)展過程中，總會受到某些不確定因素的干擾( 比如企業(yè)所處環(huán)境的不可預(yù)測的變化等) ，給企業(yè)的發(fā)展帶來風(fēng)險。因此，企業(yè)的人員規(guī)劃要考慮到這點。規(guī)劃畢竟是面向未來的，必須要有前瞻性。企業(yè)要對可能出現(xiàn)的環(huán)境變化做出預(yù)測、分析，并有所 準(zhǔn)備。這也是對人員規(guī)劃的基本要求之一。

　　(3)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則。在制定人員規(guī)劃時，必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。因為人員規(guī)劃是企業(yè)整個發(fā)展規(guī)劃中的重要的組成部分，其首要前提就是服從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，只有這樣才能保證企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)資源的協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　(4)保持適度流動性的原則。員工隊伍的合理流動對企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展有著不言而喻的作用。員工流動性過高或過低，都會對企業(yè)的發(fā)展造成不利影 響。流動性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性;流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增加。保持適度的人員流動，可以使企業(yè)的人力資源 得到有效的應(yīng)用。

　　4、簡述企業(yè)內(nèi)部開發(fā)培訓(xùn)師的優(yōu)缺點。P258

　　( 1)優(yōu)點。

　　1)對各方面比較了解，使培訓(xùn)更具有針對性，有利于提高培訓(xùn)的效果。

　　)與學(xué)員相互熟識，能保證培訓(xùn)中交流的順暢。

　　1)培訓(xùn)相對易于控制。

　　4) 內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低。

　　(2)缺點。

　　1) 內(nèi)部人員不易于在學(xué)員中樹立威望，可能影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與態(tài)度。

　　) 內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍。

　　1) 內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。

　　5、簡述流程型組織的主要特點。

　　(1) 以提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)。

　　(2)管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長，實行全程式管理。在組織內(nèi)部，所有提供一種產(chǎn)品或服務(wù)所需要的職能人員安排在同一個部門，這個部門由一個通常的“流程負(fù)責(zé)人”來管理。

　　(3)縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。與傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)相比，流程型組織結(jié)構(gòu)更加強調(diào)組織各要素之問的橫向關(guān)系。

　　6、簡述制定具體人力資源管理制度的程序。

　　( 1)概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必要性。

　　(2)對負(fù)責(zé)本項人力資源管理的機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出具體的規(guī)定。

　　(3) 明確規(guī)定本項人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實施過程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則和具體的要求。

　　(4)說明本項人力資源管理制度設(shè)計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等做出簡要確切的解釋和說明。

　　(5)詳細(xì)規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限(如何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體檢查，何時反饋匯總，何時總結(jié)上報等) 。

　　(6)對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。

　　(7)對本項人力資源管理活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度(如薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓(xùn)等) 的貫徹實施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定。

　　(8)對各個職能和業(yè)務(wù)部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定。

　　(9)對本項人力資源管理活動中員工的權(quán)利與義務(wù)、具體程序和管理辦法做出明確詳細(xì)的規(guī)定。

　　( 10)對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關(guān)問題做出必要的說明。

　　7、某公司現(xiàn)預(yù)招聘銷售分區(qū)主管若干名，組建的招聘團隊共5人，包括銷售副總經(jīng)理1人、人力資源管理員2人、銷售部門經(jīng)理1人、資深銷售分區(qū)主管1人。為了確定各位招聘人員的評價權(quán)重，讓他們對彼此進行評價，評價結(jié)果見下表。請計算后填寫表中最后一行的“評價權(quán)重”。

　　表中最后一行的數(shù)據(jù)是根據(jù)各位招聘人員互評得來的，其中17 %是銷售副總經(jīng)理、人力資源管理員A、人力資源管理員B、銷售部門經(jīng)理和資深銷售分區(qū)主管對銷售副總經(jīng)理的評價結(jié)果的平均。

　　17 %=(20 %+20 %+ 15 %+ 10 %+20 %)÷5

　　13 %=( 15 %+ 10 %+ 15 %+ 15 %+ 10 %)÷5

　　9 %=(25 %+30 %+25 %+35 %+30 %)÷5

　　8%=(25 %+30 %+30 %+25 %+30 %)÷5

　　答：可見招聘人員互相評價后確定的評價權(quán)重分別為17 %，13 %，13 %，29 %，28%。

　　8、某電冰箱生產(chǎn)公司在2013年的年產(chǎn)量為10000臺，基層生產(chǎn)員工為200人，在2014年計劃增產(chǎn)5000臺，估計生產(chǎn)率增長率為0.2 ，

　　假設(shè)該公司福利良好，基層生產(chǎn)員工不流失，那么，在2014年該公司應(yīng)至少應(yīng)招聘基層生產(chǎn)員工多少名?P66～67

　　014年該公司需要招聘的基層生產(chǎn)員工數(shù)=250--200=50(名)

　　答：該公司需要招聘基層生產(chǎn)員工50名。

　　9、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合包括哪些基本內(nèi)容?

　　( 1)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)。

　　1)按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計的第一步。

　　)緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，這樣才能使整個組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合便是組織設(shè)計中的第二步工作。

　　1)結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向問題和實現(xiàn)相互間的協(xié)調(diào)。因為結(jié)構(gòu)分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然 產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使 企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。

　　(2)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。

　　1)在設(shè)計一個新建企業(yè)的組織時，結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進行修正和確

　　認(rèn)，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，改變那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。

　　)這一工作可以通過建立結(jié)構(gòu)分析圖表來進行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實踐的檢驗。

　　(3)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。在對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和整合時，應(yīng)該首先對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：

　　1)各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

　　)存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。

　　1)高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者。

　　4)組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。

　　如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措施的改進上;如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。

　　(4)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程。

　　1)擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

　　)規(guī)劃階段。由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當(dāng)競爭，需要通過組織規(guī)劃和運用多余資源來達到整合的目的。 組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標(biāo)。在例外事件超出原結(jié)構(gòu)的負(fù)荷能力時，放寬預(yù)算目標(biāo)，動用后備資 源。

　　1)互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。

　　4)控制階段。即當(dāng)組織運行過程中出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。

　　10、請簡述建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有的意義及KPI體系與一般績效體系的主要區(qū)別。

　　( 1)意義。

　　1)使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。

　　)通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。

　　1)徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KP !體系更加強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　(2) 區(qū)別。

　　1)從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的;而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。

　　)從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生的;而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。

　　1)從考評指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生 結(jié)果的過程;而后者是以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫 鉤。

　　4)從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施;而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。【更多2016年人力資源管理師二級考試試題及輔導(dǎo)資料，點擊此處即可查看】