2016人力資源管理師二級專業技能模擬題(5)

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　　1、 簡答無領導小組討論的缺點。

　　( 1)題目的質量影響測評的質量。

　　(2)對評價者和測評標準的要求較高。

　　(3)應聘者表現易受同組其他成員影響。

　　(4)被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。

　　2、簡述企業人力資源管理制度體系的構成。

　　( 1)屬于勞動人事基礎管理方面的制度，主要包括：

　　1)組織機構和設置調整的規定。

　　)工作崗位分析與評價工作的規定。

　　1) 崗位設置和人員費用預算的規定。

　　4)對內對外人員招聘的規定(含合同管理規定) 。

　　5)員工績效管理( 目標管理) 的規定。

　　6)人員培訓與開發的規定。

　　7)薪酬福利規定(含社會保險規定) 。

　　8)勞動保護用品與安全事故處理的規定。

　　9)其他方面的規定，如職業病防治與檢查的規定等。

　　(2)屬于對員工管理的制度，主要包括：

　　1)工作時間如加班、輪班、不定時工作的規定。

　　)考勤規定、休假規定、年休假的規定。

　　1)女工勞動保護與計劃生育規定。

　　4)員工獎懲規定。

　　5)員工差旅費管理規定。

　　6)員工佩戴胸卡的規定。

　　7)員工因私出境規定。

　　8)員工內部溝通渠道的規定。

　　9)員工合理化建議的規定。

　　10)員工越級投訴的規定。

　　11)其他有關的規定，如員工滿意度調查的規定等。

　　3、制定企業人員規劃應遵循的基本原則是什么?

　　( 1)確保人力資源需求的原則。人力資源的供給保障問題是人員規劃中應解決的核心問題，因此，企業人員規劃要通過一系列科學的預測和分析(包括對人員的流入 分析、流出預測、人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等)確保企業對所需要的人力資源的滿足。只有滿足了這一條件，企業才可以進行更深層次的人力資 源管理與開發。

　　(2)與內外環境相適應的原則。企業在發展過程中，總會受到某些不確定因素的干擾( 比如企業所處環境的不可預測的變化等) ，給企業的發展帶來風險。因此，企業的人員規劃要考慮到這點。規劃畢竟是面向未來的，必須要有前瞻性。企業要對可能出現的環境變化做出預測、分析，并有所 準備。這也是對人員規劃的基本要求之一。

　　(3)與戰略目標相適應的原則。在制定人員規劃時，必須與企業戰略目標相適應。因為人員規劃是企業整個發展規劃中的重要的組成部分，其首要前提就是服從企業整體發展戰略的需要，只有這樣才能保證企業目標與企業資源的協調發展。

　　(4)保持適度流動性的原則。員工隊伍的合理流動對企業的穩定健康發展有著不言而喻的作用。員工流動性過高或過低，都會對企業的發展造成不利影 響。流動性過低，不利于發揮員工的積極性和創造性;流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業生產經營成本增加。保持適度的人員流動，可以使企業的人力資源 得到有效的應用。

　　4、簡述企業內部開發培訓師的優缺點。P258

　　( 1)優點。

　　1)對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果。

　　)與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢。

　　1)培訓相對易于控制。

　　4) 內部開發教師資源成本低。

　　(2)缺點。

　　1) 內部人員不易于在學員中樹立威望，可能影響學員在培訓中的參與態度。

　　) 內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍。

　　1) 內部教師看待問題受環境決定，不易上升到新的高度。

　　5、簡述流程型組織的主要特點。

　　(1) 以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本為目標。

　　(2)管理者的職權很大，業務流程較長，實行全程式管理。在組織內部，所有提供一種產品或服務所需要的職能人員安排在同一個部門，這個部門由一個通常的“流程負責人”來管理。

　　(3)縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。與傳統的職能型組織結構相比，流程型組織結構更加強調組織各要素之問的橫向關系。

　　6、簡述制定具體人力資源管理制度的程序。

　　( 1)概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業單位中加強人力資源管理的重要性和必要性。

　　(2)對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求做出具體的規定。

　　(3) 明確規定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求。

　　(4)說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等做出簡要確切的解釋和說明。

　　(5)詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限(如何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體檢查，何時反饋匯總，何時總結上報等) 。

　　(6)對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。

　　(7)對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度(如薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等) 的貫徹實施和相關政策的兌現辦法做出明確規定。

　　(8)對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求做出原則規定。

　　(9)對本項人力資源管理活動中員工的權利與義務、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規定。

　　( 10)對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要的說明。

　　7、某公司現預招聘銷售分區主管若干名，組建的招聘團隊共5人，包括銷售副總經理1人、人力資源管理員2人、銷售部門經理1人、資深銷售分區主管1人。為了確定各位招聘人員的評價權重，讓他們對彼此進行評價，評價結果見下表。請計算后填寫表中最后一行的“評價權重”。

　　表中最后一行的數據是根據各位招聘人員互評得來的，其中17 %是銷售副總經理、人力資源管理員A、人力資源管理員B、銷售部門經理和資深銷售分區主管對銷售副總經理的評價結果的平均。

　　17 %=(20 %+20 %+ 15 %+ 10 %+20 %)÷5

　　13 %=( 15 %+ 10 %+ 15 %+ 15 %+ 10 %)÷5

　　9 %=(25 %+30 %+25 %+35 %+30 %)÷5

　　8%=(25 %+30 %+30 %+25 %+30 %)÷5

　　答：可見招聘人員互相評價后確定的評價權重分別為17 %，13 %，13 %，29 %，28%。

　　8、某電冰箱生產公司在2013年的年產量為10000臺，基層生產員工為200人，在2014年計劃增產5000臺，估計生產率增長率為0.2 ，

　　假設該公司福利良好，基層生產員工不流失，那么，在2014年該公司應至少應招聘基層生產員工多少名?P66～67

　　014年該公司需要招聘的基層生產員工數=250--200=50(名)

　　答：該公司需要招聘基層生產員工50名。

　　9、 企業組織結構的整合包括哪些基本內容?

　　( 1)企業結構整合的依據。

　　1)按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步。

　　)緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，這樣才能使整個組織結構處于內部協調的狀態，保證企業總體目標的實現。企業結構整合便是組織設計中的第二步工作。

　　1)結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向問題和實現相互間的協調。因為結構分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然 產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現離散現象。這就需要通過有效的綜合或整合，使 企業組織上下暢通、左右協調。

　　(2)新建企業的結構整合。

　　1)在設計一個新建企業的組織時，結構整合主要按規定的標準對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確

　　認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，改變那些不符合組織總目標的局部要求。

　　)這一工作可以通過建立結構分析圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。

　　(3)現有企業的結構整合。在對現有企業進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協調的問題。通常，企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：

　　1)各部門間經常出現沖突。

　　)存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。

　　1)高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調解者。

　　4)組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。

　　如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上;如果上述現象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。

　　(4)企業結構整合的過程。

　　1)擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

　　)規劃階段。由于組織結構分化已經出現了某些消極現象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規劃和運用多余資源來達到整合的目的。 組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用后備資 源。

　　1)互動階段。這是執行規劃的階段。

　　4)控制階段。即當組織運行過程中出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。

　　10、請簡述建立戰略導向的KPI體系具有的意義及KPI體系與一般績效體系的主要區別。

　　( 1)意義。

　　1)使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。

　　)通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具。

　　1)徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KP !體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創造性。

　　(2) 區別。

　　1)從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略目標服務的;而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。

　　)從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生的;而后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。

　　1)從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生 結果的過程;而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫 鉤。

　　4)從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施;而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關?！?A href="http://www.meibinglu.com/hr/gls/" target=_blank>更多2016年人力資源管理師二級考試試題及輔導資料，點擊此處即可查看】