八、、簡述組織結構類型以及不同類型的組織機構的特點： 
組織結構是組織內各單位關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形式。影響和制約組織結構的6因素有信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化六個方面。 

1、直線制。它是最簡單的集權式組織結構，又稱“軍隊式”結構。它垂直領導，不設立職能機構，形同直線。優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確，橫向聯系少，內部協調容易，信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業化分工，經營依賴于少數人，要求領導人是全才，不利于領導集中精力研究企業重大問題。直線制適用于規模較小或業務簡單、穩定的企業。工作和任務為中心  

2、直線職能制。它是以直線制為基礎，領導下設職能部門，實行統一指揮與職能部門參謀相結合的組織結構形式。特點：1、經理對業務和職能部門均實行垂直式領導，直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮權，并承擔全部責任；2、職能管理部門是經理的參謀，沒有直接指揮權，它與業務部門只是指導，而非領導關系。3、直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式。既能統一指揮，又發揮職能部門的參謀作用，彌補領導人員的不足。4、隨著企業規模的進一步擴大，組織結構就會更多分權(發展趨勢)。工作和任務為中心  

3、事業部制。也稱分權制結構，是直線職能制演變的。它遵循“集中決策，分散經營”的原則。各事業部獨立核算、自負盈虧，自設職能部門。總公司負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面，通過利潤指標對事業部實施控制。優點：①權力下放，領導可以去制定戰略；②事業部主管自主處理日常工作，加強事業部管理者的責任感，提高企業適應能力；③事業部高度專業化；④事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況掛鉤。缺點：①造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象；②事業部獨立性強，忽視企業整體利益。事業部制適合經營規模大、業務多樣化、市場環境差異大、要求適應性強的企業。成果為中心  

4、矩陣制。由職能部門和臨時項目小組組成，最大特點：雙道命令系統。優點：①將橫向聯系和縱向聯系結合起來，利于職能部門之間的協作和配合；②能在不增加機構和人員編制下，將不同部門的專業人員集中起來；③使一些臨時的、跨部門的工作執行更快。缺點：組織關系比較復雜。工作和任務為中心  
5、子公司和分公司。子公司是獨立的法人企業。分公司是母公司的分支機構或附屬機構，分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會。如果發生資不抵債的情況，母公司必須以其財產對分公司的債務負責。 

九、簡述影響和制約組織結構的因素：有信息溝通、技術特點、經營戰略、管理體制、企業規模和環境變化  

1、信息溝通貫穿于管理活動的全過程，組織結構功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息及能否及時地利用，有6項具體要求：A）明確工作內容和性質、職權和職責關系；B）溝通渠道要短捷、高效；C）信息必須按既定路線和層次進行有序仁慈，不論是上傳還是下傳，都應經過信息聯系的每一個層次，不能隨意超過；D）要在信息聯系中心設置稱職的管理人員；F）保持信息聯系的連貫性，要求組織設計把重點放在職位上，即要因事擇人，而非因人設崗；G）重視非正式組織在信息溝通中的作用，尊重非正式組織及其溝通方式。  

2、技術特點主要包括技術復雜程度和穩定性兩個內容。復雜程度決定著組織的分工和作業的專業化程度，決定著部門規模的大小及其構成，管理層多少，管理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例、生產經營活動特點等一系列因素，造成組織結構方面的很大差異。技術的穩定性看，對于較小變革、比較穩定的技術，宜采用機械式組織結構形態，組織內部的關系以垂直的上下級等級關系為主，與此相么，對于多變、不穩定的技術來說，具有較強簡而言之性的有機式的組織結構形態則最為有效。 

3、經營戰略是現代企業經營的主要標志，它包括確定長期目標以及為實現這一目標所必須實施的計劃和資源分析。組織結構必須服從于經營戰略，隨經營戰略的變化而調整。組織起步階段，其戰略重點是擴大規模，因此不需要系統、完整的組織結構；在地區開拓階段，則需要設立若干職能部門，以解決地區分散而產生的協調、標準化和專業化等問題向發展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率，而到了產品多樣化階段，就可能引起結構結構的重大變革，即從集權制結構轉為分權制結構　  

4、管理體制：在一定條件下，管理體制的制約力是可忽視的，以行政手段為主的管理體制，強調企業組織結構與政府行政組織結構的上下對口，這極易帶來機構臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市場適應能力差。隨著市場經濟體制的建立和完善，企業將逐步成為獨立的經濟組織，并擁有組織結構設置和調整的自主權，其組織設計將面向市場，以提高效率為目標。 
5、企業規模是制約組織結構的又一重要因素。企業規模小，管理工作量小，為管理服務的組織結構也相應簡單；企業規模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜，可以說，組織結構的規模和復雜性是隨著企業規模的擴大而相應增長的。  

6、環境變化。企業面臨的環境特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定性有較大的影響。如果企業面臨的環境復雜多變有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經營和隨機處理權，以增強企業對環境變動的適應能力。如果企業面臨的環境是穩定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業領導手里，設置比較穩定的組織結構，實行程序化、規模化管理。 

九、如何選擇部門結構：應根據企業的特點和實際情況進行，一般考慮以下因素： 

1、 企業規模的大小，規模較小，宜選擇以工作和任務為中心設計；規模較大，宜選擇以成果為中心設計的部門結構，規模特大則可考慮采用以關系為中心設計的部門結構。  

2、 各部門工作的性質：部門工作以利潤為中心，可采用事業部制；部門工作以成本為中心或以責任為中心，則適宜用直線制或直線職能制；  

3、 外部環境的復雜程度和變化速度。外部環境穩定，對企業的影響的因素比較簡單，宜采用職能制結構；反之，則可考慮采用事業部制  

4、 企業的技術狀況：其復雜程度高低會影響管理層次的數目、管理人員的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員占全體員工的比例、集權的程度等。從而間接地對部門結構的選擇產生影響，特別是對規模較小的企業影響大。產《　企業采用直線制還是直線職能制在很大程度上受技術狀況影響。  

5、 企業成員的素質狀況。成員素質高，往往對以工作和任務為中心設計的部門結構不適應，更愿意接受以成果為中心設計的部門結構。