2、“客戶至上”的組織結構
擁有6萬8干名職工的豐田汽車公司于1989年進行了一次組織結構方面的重大變動，廢除了處、科體制，而實行了以重視工作能力、以工作成績為中心的工作小組制，把企業建成具有“客戶至上”形象的組織。
原技術、事務部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結構，經過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的2到3個處合并建成工作室，而各工作室之間根據各個時期的任務不同，臨時建立各種相應的工作小組。這樣做的目的有兩個：
(1)使得部長或室長一個人就能夠解決室內的事務，加快了領導決策的速度；
(2)從部長到組員都是室內普通一員，小組的領導是根據任務的不同而隨時換人的。
也就是說，原來的部長、處長、科長的各種工作，根據不同的情況而腦時選人擔任。這樣在公司的實際工作中，就取消了各種等級職務。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工倒、組中全都是一般的組員，而在對外處理問題時還可保留原來的頭銜。通過這種靈活的組織結構，實現了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。請回答下列問題：
原有的組織結構存在著哪些問題?
(2)制約組織結構的因素是什么?本案例采取了什么樣的調整政策?
方案設計題（本題共20分）
年終獎金的分配方案
某企業的年終獎金分配一直是一個難題，因為辦公室、人事部、財務部的考核指標無法量化，企業中的工程、設計、生產等工作任務往往需要若干部門配合完成，各部門的工作量與效果難以區分。往年的獎金分配總是出現部門之間、崗位之間的攀比，覺得自己拿少了的部門和個人就會喊冤，產生埋怨情緒。原是為了調動大家積極性的年終獎金反而引起矛盾，影響員工的積極性。
請您為該企業提出一個更具可行性的獎金分配方案。
