第四節 崗位設置
1、因事設崗
有兩種工作任務。一種是需要專人負責的工作任務，一種是不需要專人承擔的工作任務。只有那些需要專人負責的工作，才必須設置相應的工作崗位。因此，設置工作崗位時必須研究不同工作任務之間的區別和聯系，使工作任務相對集中和穩定，努力以較少的工作者完成較多的工作任務。哪些工作任務需要專職人員？哪些工作任務不需要？如果不設專職人員，工作任務如何落實到人？這是一項復雜的工作，必須科學地處理。從總體上看，崗位設置的基本原則，是因事設崗，而不能因人設崗。
2、認識工作崗位要求
（1） 為認識工作崗位的要求和條件，我們必須回答以下這些問題：在這項工作中必須做些什么？怎么去做？需要什么背景知識、什么觀點以及什么才能？因為職位不是靜止不變的，我們可能還必須考慮其他一些問題：是否可以用另一種方法來完成這項工作？假如可以，需要具備什么新的條件？要回答這些以及類似的問題，我們必須通過觀察、訪問、發詢問表格對工作崗位進行分析，甚至進行系統的分析。基于對工作崗位進行分析而寫出的工作崗位說明經常列舉重要的職責、職權與責任的關系以及與其他職位的關系。最近，有些企業還把目標和預期的成果包括在工作崗位的說明中。
（2） 原則
A、 適當的工作范圍
把工作范圍限定的太窄，就不會有挑戰，不會有發展的機會，也不會有成就感。結果，好的管理者將會感到厭倦和不滿。另一方面，工作范圍也不能定得太寬，太寬了就不能有效地進行，其結果將是有壓力、受挫折和失去控制，
B、 挑戰——使工作無空閑
有時管理者并不需要用全部時間和全部精力去完成交給他們的工作。他們沒有遇到任務的挑戰，就覺得他們的力量沒有得到充分的發揮。結果，他們經常干涉下級的工作，而下級也會感到他們沒有充分的工作自主權。不久前，一家公用事業公司要求幫助解決公司的內部糾紛，經了解發現職工沒有把全部時間放在工作上。他們對工作崗位、職責、任務等爭論不休、互相影響。這樣，他們把精力都消耗在對付別人身上，不是去實現公司的目標。情況很清楚，應該設計出帶有挑戰性的目標，任務以及職責的工作崗位。
C、 為設計工作崗位所必需的管理才能
一般地說，設計工作崗位應該從待完成的任務開始。設計的面通常較廣，足以適應人們的需要和愿望。但一些研究管理學的學者建議我們最好學會設計出能適合某個人領導作風的工作崗位。這一點可能特別適用于為突出人物設計工作崗位，以便于發揮他們的潛力。然而，問題在于如果這樣做，每一位新的管理者上任，都必須重新修訂職責內容。如此，工作崗位的說明就必須對某職位的人員應該做出什么成績提出一個清楚的概念。但也必須容許一定的靈活性，以便雇主利用個人的特點和能力。
1、 工作崗位設計
（1） 為個人和班組設計工作崗位
設計工作崗位的重點可放在個人的職位工作隊組上。首先，個人的工作崗位可將任務集中在自然工作組而加以充實，這就以為著將一類有關聯的任務集中 起來，分配給 一個人去完成。另一種相關的方法是將好幾種任務合并成一個工作崗位。例如，在安裝水泵的任務中，不要在安裝線上同時安排好幾個人，可以建立這樣的工作站：由個別人將所有配件組裝起來完成全部的任務，甚至還進行水泵的測試工作。第二種是充實工作崗位的方法是與客戶建立直接的聯系。一個負責對方法進行分析的人員可以向分工負責改變方法的管理者直接提交研究結果和建議，而不提交給可能轉向最高層管理者提出建議的自己的上級。第三，適當的時候應將迅速和具體的反饋結合到方法中去。例如，一家零售商店的售貨員可知道每天的銷售額和每月的總銷售額。第五，個人的工作還可以通過縱向工作量得到豐富和充實，縱向工作量會增加個人在計劃、實際工作和檢驗工作方面的職責。
可以用同樣的道理來改進班組工作崗位的設計。設計的工作崗位應使班組有一個完整的任務去執行。還有，應使班組有決定工作應完成得怎么樣的權利和自由，給班組很大的自主權。在班組中，個人能經常得到培訓，從而使他們能輪流到班組的不同崗位去工作。最后，報酬可以根據整個小組的工作成績，這樣就會促進班組各成員之間的合作，而不會競爭。
（2） 影響因素
在設計工作崗位時，應該考慮企業的要求。但是為實現最大限度的利益，其他一些因素也必須加考慮，諸如個人的情況各不相同，崗位需牽涉到重組工作的技術和費用、組織結構以及內部環境等。
人們有著不同的需求。那些沒有人盡其才而希望在事業上得到發展的人，通常總是要求他們的工作十分充實而且承擔更大的責任。有些人喜歡自己干工作，而另一些在社交上有需要的人常在班組中干得出色。對工作性質及與工作有關的技術一定要加以考慮。誠然，瑞典的沃爾沃工廠有可能做到以班組形式裝配汽車，在美國通用汽車公司的大批量生產中，這一工作設計不可能出高效率。還應考慮到，為轉向設計的新工作崗位要付出代價。一個工廠究竟是新設計的，還是一個老廠必須重新設計，或是必須改變以適應新設計的工作崗位，這幾種概念區別很大。
