第二節 工作團隊的心理與行為

　　一、工作團隊的動力
　　(一)工作團隊有效性的理論
　　1．什么是工作團隊
　　團隊具有工作群體的特點，但又增添了一些其他特點，如卡特森伯奇和史密斯(Katzenbach＆Smith，1993)(!)把團隊定義為：“一個團隊是一個小數目的人群，他們具有互補性的技能，承諾一個共同目標、一系列績效目標和他們共同負責的方法。一個團隊的實質是共同的承諾，沒有它，群體作為個體運作；有了它，他們便成為一個強有力的集體績效單位。”由此可見，“團隊”比其他群體更加任務取向，更強調成員的互相依賴性。通常團隊對其成員有一套明確的規則和獎勵，它用集體的目標和對任務的興趣代替個人的意向和人際沖突。可以說，團隊的績效是成員們一道工作得怎樣的函數，而不是如群體績效那樣是個體所做的事情的函數。
　　2．團隊的有效性模型
　　哪些因素有助于團隊的成功?團隊有效性的模型(見圖4 1)表明組織文化、團隊設計和獎勵等組織背景因素將影響到使團隊產生有效性的一系列的團隊運作，而團隊有效性與團隊運作則是相互作用的。
　　
　　資料來源：[美]德博拉夫．安科拉等．組織行為與過程．大連：東北財經大學出版社，2000．121森德斯羅姆和麥克英蒂爾(Sundstrom&McIntyre，1994)認為團隊的有效性由四個要素構成：
　　(1)績效。指團隊的產出。可按質量、數量、及時性、效率和創新等方面加以測定。例如，新產品開發團隊的績效表現在預算、日程、技術標準和產品的創新性等方面。
　　(2)成員滿意度。指團隊成員如何通過承諾、信任和滿足個人需要而產生某種正面態度和體驗。大家感覺到度過了一段美好時光，結識了其他團隊的成員，營造了一種支持性的環境，從其他成員那里獲得承諾和協助等都會給團隊以滿足感。
　　(3)團隊學習。指團隊生存、改進和適應變化著的環境的能力。團隊成員怎樣獲取新的技能、視角和變化著的環境所需要的那些行為，怎樣發現創造性解決問題的方法，如何長期保持高效率以及在外部環境變化時改變程序和規范。
　　(4)外人的滿意度。指團隊怎樣滿足顧客、供應商等外部委托人的需要并使他們高興。例如，一個產品開發團隊開發出一個高質量的產品，但他們不能說服營銷團隊和顧客相信該產品的吸引力，那么團隊的有效性就有了問題。
　　團隊是怎樣完成它的任務以實現上述有效性的?團隊的任務可能是不同的，但團隊完成任務的方式——團隊是如何運作的，直接影響著團隊的效率。
　　內部團隊過程：指團隊成員作為一個整體，彼此相互作用，完成任務的過程。這里包括的關鍵過程有溝通、影響、任務和維護的職能、決策、沖突、氛圍和情緒問題。
　　邊界管理：指一個團隊與自己團隊之外的人們進行合作的方法。邊界管理是團隊運作的主要范疇之一，在創造和維護團隊有效性方面起著關鍵性的作用。主要的邊界管理活動包括緩和團隊的政治斗爭，勸說高層管理者支持團隊的工作，與其他群體進行協調和談判等。
　　任何團隊運作的過程都離不開所在組織的大環境，團隊運作及其有效性的獲得有賴于組織的背景，其中包括組織文化、團隊設計方式和報酬系統。強調合作、相互負責和鼓勵信息交流的組織文化，要比強調壁壘和差異的組織文化更有利于團隊工作。強調平等主義也被認為是理想的組織文化。團隊設計是指團隊被組織按照什么方式建立起來，包括任務的性質、對
　　成員的要求和團隊的結構。例如，任務是否是相互依賴的，對成員的技能、經驗、背景有何要求，團隊應該多大，期望團隊怎樣行動等。
　　報酬系統是決定團隊成員之間以及團隊與外界互動的重要背景因素。有證據表明，在跨職能團隊中，由職能主管評價團隊成員比由團隊領袖評價其成員帶來更多的沖突。如果一位經理強調團隊的重要，卻按個人成就提拔雇員時，他所表達的是矛盾的獎勵信息，因而對團隊產生負面影響。因此，組織的報酬系統應當支持所需要的那些團隊。
　　團隊有效性的模型對團隊的管理起到了一種指南針的作用。這個模型強調，特定的組織文化、團隊設計和獎勵系統能最好地促進團隊運作，在這些條件下，團隊的有效性才能產生。反過來，團隊的高績效和滿意感會加強團隊的動機和完成任務的努力。于是，團隊可進入一個其過程和有效性持續改善的良性循環。
　　(二)團隊的動力因素分析
　　每位成員都有個性，有些還很難相處。團隊成員的歧異、壓力和焦慮，究竟是破壞團隊的力量，還是團隊不可或缺的活力來源?
　　大多數人都希望有融洽的人際關系以保證順利完成工作，但這卻不符合團隊的需求。具有技能和戰斗精神的人，可能是最有價值的團隊成員，即使這種人是最難纏的人。他提出的看法或許令人無法接受，但卻是新的看法，或者能夠激發別人的靈感。然而這種觀點并不能消除人們的疑慮：某些人的作風非常獨特，使大家無法凝結成一個團隊。但是，如果團隊成員缺乏多樣化的技能，那么，不管彼此的關系有多融洽，也無法彌補所損失的創造力和新觀點。
　　團隊過程的主要范疇是溝通、影響、任務和維護的職能、決策、沖突、氛圍和情緒問題。一旦你能更多地了解到團隊過程的特點，你就更能控制它們，以便更好地實現團隊有效性。這里從團隊過程的觀察人手，為團隊建設者提供洞察力，這些洞察力應該能使你成為一個更有價值的團隊成員和更有效的團隊領袖。
　　1．溝通。團隊溝通模式會提供以下線索：誰在影響團隊，存在著哪些小團體和聯盟，團隊的進步有多大，成員有何不滿。涉及溝通的關鍵問題有：誰是經常(不經常)的參與者?為什么?他們參與(不參與)的結果怎樣?討論時誰對誰說話?誰回答誰?誰激發誰?安靜的成員和吵鬧的成員得到怎樣的對待?團隊成員提供必要的信息嗎?
　　2．影響。那些最經常參與的人不總是影響最大的人，影響經常來自具有攻擊性和非常有說服力的團隊成員，他們能使團隊討論轉向對他們有利的方面。盡管正式的團隊領導在團隊中經常有最大的權力和影響，但在一個團隊的歷史中，影響的變動也很常見。權力斗爭在團隊的早期是正常的，但如果持續下去并成為團隊運作的一個部分的話，那么團隊有效性就會遭到毀滅。
　　有助于觀察團隊影響模式的問題有：誰對團隊的行動和決策最有影響?誰的主意受忽視?結果怎樣?成員們使用哪些戰術以相互影響?團隊中存在競爭嗎?它有哪些作用?正式的領導是怎樣施加其影響的?
　　3．任務和維護的職能。團隊的任務職能幫助團隊成員設定團隊議事日程，讓團隊始終瞄準目標，做出高效決策和提出解決問題的替代方案而不是扯皮。而維護的職能則關注于人際關系，它讓團隊成員結合在一起，使大家能夠繼續相處甚至有某種樂趣。與任務和維護的職能有關的問題如下：任務職能：團隊成員經常提建議嗎?成員們給予或者要求信息、意見、反饋嗎?他們是在尋找可替代的方案還是只是予以批評?團隊是怎樣瞄準目標的?團隊討論過負責做什么、成員應如何投入工作和團隊在何時再次開會一類的問題嗎?是怎樣討論的?
　　維護職能：所有的成員都受到鼓勵而參加討論嗎?團隊成員是否小心謹慎地拒絕理念而不是拒絕人?用什么方式表示拒絕?成員問的沖突是得到解決還是被忽視了?
　　4．決策。許多團隊的工作實質上是做決策。團隊的決策可能涉及目前的任務、團隊程序、行為的標準等多個方面。隨著決策需要更快地、使用更大量和復雜的信息做出，決策變得更加困難。一般來說，群體決策很少能順利進行：不良的組織氣氛、人際沖突、偏見、從眾都能擾亂這一程序。比如，多數派的意見使少數派或持有不同意見的人沉默不語，從而忽略了這些意見的價值——最起碼它可以使團隊從另一個角度去思考，去發現一個更具有廣泛標準的創造性的決策，或者去考察那個被反對的決策可能帶來的負面影響。
　　在團隊決策中另一個顯著問題是：一致同意所花費的時間成本。一致同意的決策提高了成員們對決策實行的承諾感，但是它卻是非常費時的。因此在需要快節奏的決策過程中，盡管努力達成一致意見，但如果一致不能輕易達到，團隊應有退一步的計劃，如讓領袖決定或者投票決定。
　　涉及決策的問題包括：團隊遵循決策的關鍵步驟嗎?一個人為所有人決策嗎?后果如何?團隊以投票方式決策嗎?讓多數派統治嗎?團隊努力去達到意見一致嗎?團隊鼓勵少數派的意見嗎?后果怎樣?
　　5．沖突。在團隊中同樣存在“良好的”沖突和“不良的”沖突，關鍵是找到鼓勵良性沖突的方法，而避免沖突帶來的挫折和敵視情緒，這些情緒會破壞團隊工作，降低績效，還可能使成員退出團隊。建設團隊應強調團隊目標超過個人利益的觀念，對成員相似性和差別性能夠理解也能夠幫助緩和情感性的沖突。
　　關系到團隊沖突的關鍵問題包括：在有待完成的工作上，成員意見經常不一致嗎?爭論達到什么程度?在何種情況下人們是從個人立場出發開始爭論的?工作時成員們彼此生氣的情況常發生嗎?
　　6．氛圍。指團隊成員工作時的心理氣氛，它由成員帶到團隊中的個人特征和期望所決定。大體上團隊可以演變成兩種氛圍，一種是支持性的信任的團隊氛圍，一種是緊張的防衛性的氛圍。
　　有助于理解團隊氛圍特征的問題有：人們彼此友好并開誠布公，還是一本正經?成員們很投入并很有興趣嗎?工作時的氣氛是競爭、游戲，還是其他?大家常常發生沖突和意見不一致嗎?為了避免不愉快而否認一些棘手的問題嗎?
　　二、群體決策與人際溝通
　　(一)群體決策
　　1．群體決策的優缺點
　　決策是由個人做出，還是由群體經過分析討論而做出，在決策的許多方面，諸如速度、效率、風險性、準確性等方面會存在明顯的差別。與個體決策相比，群體決策有如下優點：
　　(1)能提供比個體更為豐富和全面的信息；
　　(2)能提供比個體更多的不同的決策方案；
　　(3)能增加決策的可接受性；
　　(4)能增加決策過程的民主性。
　　同時，群體決策存在著明顯的不足：
　　(1)要比個體決策需要更多的時間，甚至會因難以達成一致觀點而浪費時間；
　　(2)從眾心理會妨礙不同意見的表達；
　　(3)如果群體由少數人控制，群體討論時易產生個人傾向；
　　(4)對決策結果的責任不清。
　　個體決策和群體決策孰優孰劣，何時使用個體決策，何時使用群體決策，這主要取決于要解決的問題的性質和要取得的決策效果，也取決于對影響群體決策的因素的有效控制。
　　2．影響群體決策的群體因素
　　決策群體通常是由具有不同職務、部門、身份的個體組成，他們往往在決策前就對決策問題有各自的假設、觀點、判斷和偏好，這些個體要通過討論、辯駁等互動方式最終對某一問題做出決策。決策群體的這些社會性特征、認知特點等會對群體決策的過程和績效產生重大影響。
　　(1)群體多樣性(群體異質性)。這一特征是指組成決策群體的個體間的差異程度，如不同職務、年齡、性別、種族、教育水平、任期、專業背景等。群體的多樣性會導致更高水平的認知加工，會更仔細地分析及更準確地利用信息，從而提高群體決策的績效。但群體的多樣性也會提升成員之間的人際沖突，增加交流難度，導致派系的產生。
　　(2)群體熟悉度。成員的熟悉度多從成員間的相互了解程度(人際知識)和相互喜歡程度(人際吸引)兩個方面來考察。人際知識是指成員有關其他成員的技能、觀點、風格等的知識，人際知識會促進成員間的合作，提高特定信息的利用度，也會減少成員的從眾性，有利于不同方案和判斷的形成。人際吸引則是指成員間的情緒情感的和諧程度。人際吸引對于群體決策的影響是多方面的，當和諧的人際關系比任務績效更重要時，成員會壓制沖突，忽略那些能引起沖突的信息；但當決策過程和結果不會影響群體的和諧關系時，群體凝聚力會有效地解決沖突。
　　(3)群體的認知能力。對于簡單的、牽涉較少專業知識的決策任務，認知能力的差異不會導致決策績效的顯著不同；而在復雜的、需要處理較多信息的決策任務中，個體高水平的認知能力可以提高決策績效。另外，認知能力也涉及信息在群體成員中的分布和信息利用方式，研究表明，不同的信息分布方式對群體決策的速度有一定影響，但是對決策的績效沒有顯著影響。
　　(4)群體成員的決策能力。群體成員的決策能力是指群體成員做出正確判斷的能力。當成員決策能力較強時，群體規模可以較小；當成員決策能力較弱時，群體規模應當較大。決策群體規模一定，決策規則不變時，成員的決策能力增強，會增加群體決策的效率和可靠性。
　　(5)參與決策的平等性。參與決策的平等性主要是指決策成員獲取有關信息的機會是均等的，在討論中具有同等的地位，對決策結果負有同樣重要的責任，決策者之間是平等合作的關系。參與決策的平等性可以增進決策者之間有效的交流過程，促使其從多角度考察問題；可以增加成員自主發現有價值信息的機會，促進新知識的產生。
　　(6)群體規模。在人數較少的群體中(如5人以下)，對任務負責的人少，個體討論較多，參與水平較高；而在人數較多的群體中(如7人以上)，成員參與機會減少，受少數人支配的可能性增加，群體也更容易分裂成小群體。隨著群體規模增加，可用資源增加，但溝通和協調的成本也隨之增加。究竟最佳的決策群體規模是怎樣的，研究結論極不一致。但是決策的可靠性是隨成員數量的增加而提高的，而且成員間的相關性越小，成員數量對決策可靠性的影響就越大。．
　　(7)群體決策規則。群體決策中經常使用多數規則和一致規則。多數規則指事先規定好最終決策方案所必需的最少人數，把等于或多于這一最少人數的選擇方案作為群體決策的最終方案。一致規則指參與決策的所有成員必須對最終方案達成一致意見，所謂一票否決。不同的決策規則對知識構建的作用是不同的。一致原則比多數原則需要更多的討論，能夠促進成員全面思考所有成員的觀點；而多數原則會相對較快地完成決策任務，也可能會忽略成員的意見及其討論。
　　(二)人際關系與溝通
　　1．人際關系的發展階段
　　研究發現，人際關系可以沿著預計的軌道發展。通常在建立人際關系時會經過五個階段，每個階段都有特定的溝通特點。
　　第一階段：選擇或定向階段
　　人生是有限的，我們不可能廣泛地與每個人建立關系，因此，與之互動的對象都是自覺或不自覺地經過“高度”選擇的結果。選擇是建立人際關系的第一步，即人際關系的定向階段。你可以從各個方面來評價對方，如服裝、外表的吸引力，信念，態度，言談舉止。根據這些觀察決定是否與之發展相互關系，以及了解對方是否愿意與我們發展關系。
　　第二階段：試驗和探索階段
　　在這一階段，人們有意識地努力尋找共同的興趣和經歷。通過表達自己的觀點、態度和價值觀，觀察對方的反應來進行試驗。在這一階段，每件事情似乎都是很愉快的、輕松的和非批評性的。許多人際關系都停留在這一階段，溝通的雙方喜歡這個水平的相互關系，但沒有表現出進一步推進它的愿望。
　　第三階段：加強階段
　　這是感情的進一步探索，雙方花更多的時間在一起，他們喜歡相互陪伴，也開始相互坦白，并相互信任。他們使用呢稱，開別人不能理解的玩笑，談話中出現共同的期望和假設。在加強階段，開放是一種風險，因為自我袒露既可使相互關系加強，也可使其受到傷害。
　　第四階段：融合階段
　　這是人際相互關系中雙方個性開始融合的階段，他們不僅相互包容、理解，而且能很好地相互預測和解釋對方的行為。只有當人們形成深入的、重要的關系時，才會達到融合階段。達到這一階段的人通常是最好的朋友、戀人或者父母和孩子。
　　第五階段：盟約階段
　　人際關系建立的最后一個階段是雙方做出某種正式的承諾，比如宣布婚約或者結婚。在其他情況下盟約可能不像簽署合約那樣正式，但無論什么形式，處于這一階段的人，任何一方想脫離這種關系都比較困難。所以，這是雙方對彼此關系有某種長期承諾時才采取的步驟。
　　人際關系可以建立在任何一個階段上，是否從一個階段發展到下一個階段，取決于關系的雙方。只有雙方都愿意時這種發展才有可能。由于大多數人只有有限的時間和精力去加強關系，因此我們愿意把大多數人的人際關系保持在第二和第三階段。在前三個階段人們建立友誼和正常的社交活動，而
　　第四和第五階段要求我們有更多的承諾，通常把它們留在非常特殊的相互關系中。
　　另外一種有益的觀點是，在建立一個新的人際關系中，人們不應該過快地超越第一和第二階段。在所有的人際關系中，每一方對來自對方的反饋保持敏感是很重要的。由于第三階段首次出現自我袒露，因此，在第二階段向
　　第三階段發展時特別敏感。如果一方坦白得太快太多，另一方可能感覺不舒服，以至于不愿意把相互關系推進到下一個階段。
　　許多對人際關系的研究都認為，無論是配偶之間、家庭成員之間、朋友之間，把人們聯結在一起的共同基礎是承諾和溝通。
　　2．溝通的風格模式
　　人們在溝通時的風格千差萬別，我們在這里將描述個體溝通的五種基本風格以及每種風格的可能效果。
　　周哈利窗模型(Johari Window)是對溝通風格進行評估與分類時最常用的模型，它將人在交流時的心理，根據對信息的“暴露”和“反饋”分成四扇窗戶，每一扇窗戶都代表了一種與溝通有關的人格特征。“暴露”指的是個體在溝通中坦率公開自己的情感、經歷和信息的程度；“反饋”指的是個體成功地從別人那里了解自己的程度，據此在圖4—2中劃分出四個“窗口”。
　　
　　開放區包含了自己和別人都知道的信息，如個人的身高、膚色、婚姻等。對這部分信息溝通順暢，無障礙。個體也可以較好地與他人分享這些信息。隱藏區的信息是自己知道而別人不知道的信息。人們不想讓別人知道這些信息，是自我防衛的心理。盲區是指對方知道但自己卻不知道的信息，這種狀況是由于別人沒有告訴你或由于自己拒絕接受所造成的。未知區包括了那些自己和對方都不知道的信息。這是一種雙盲式，一般情況下，溝通無法進行。
　　根據周哈利窗，要想提高溝通的有效性，就要從兩方面進行努力。一方面是增加自我暴露的程度，縮小隱藏區，擴大開放區，讓對方了解自己更多些，誠實坦率地與對方分享信息；有研究表明，自我揭示也促使對方更為友善。另一方面，提高他人對自己的反饋程度，縮小盲區，擴大開放區。依據這種分析，可以把個體的溝通風格劃分成四種類型。自我克制型：這種人既不暴露也不反饋，他們居于雙盲式的位置，自己不擴大信息的領域，也不希望對方擴大。他們表現出焦慮與敵意，對他人不理睬，很冷漠。有這種風格的管理者表現出獨裁者的個性，其領導下的群體，人際交往低效，個體缺乏創造性。
　　自我保護型：這種類型的人在給他人反饋方面偏高，但在對他人暴露方面偏低。他們喜歡探究他人，進行反饋是用以防衛自己。有這種風格的管理者只使用反饋，而沒有自我暴露，是假面式的溝通。由于不能打開自己的心靈將意圖和情感告訴大家，下屬或許會不相信他們。
　　自我暴露型：這種類型的人多有暴露而少有反饋，認為自己的觀點有價值，而他人的觀點一無是處。此種風格的管理者興趣不在交流，而在于自己說個沒完。因此，他的下屬就常常是敵意的、不安或憤怒的，他們知道自己的領導根本不關心下屬，而只是想鞏固自己的地位和威信。
　　自我實現型：這種類型的人平衡地使用暴露和反饋的方法，達到最有效的人際溝通。他們提供有關自己的適量的信息，尋求反饋，以建設性的和非防御性的態度提供反饋。這種風格的管理者會自由地暴露自己的信息并收集他人的反饋，這種行為越多，溝通的開放區就越大，交流也就越有效。
　　由此可見，溝通風格與人的個性有關。健康的個性，是我們通過真實的或者誠實的方式來表現的。個性不太健康、經常受到折磨或長期處于絕境中的人，常是一些說謊話的人。他們言不由衷，他們暴露自己的目的偽裝多于真實。由于長期說謊，言行只是為了裝門面，結果就與真實的本性脫離了。
　　此外，決定溝通風格的另外一個重要方面是溝通環境。個體在組織中的自我表達往往由于組織中的級別而變得復雜。比如某一級別的個體對于另一級別的個體擁有正式的權力(加薪、提級或降級、解雇)，就算后者能夠并且愿意做出充分的自我表達，可是那個擁有權力的人在多大程度上值得信任，不至于利用所表達的信息來處分、威脅或者壓制他呢?自我實現型是人們所期望的，也是樂于發展和使用的。但是由于環境因素，也促使人們使用其他風格。一個關鍵的環境因素就是對方在溝通中采用的方法，比如上級不值得下級信任時，下級就不會暴露或表達自己；上司對下屬的反饋置之不理時，那么下屬就不愿意給他反饋了。

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