二級人力資源管理師教材內容：寬帶薪酬體系設計

來源：233網校 2014年8月13日

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第五章薪酬管理【在線測試】

　　第二節(jié)　薪酬制度設計

　　第二單元寬帶薪酬體系設計

　　【學習目標】
　　通過學習，明確寬帶薪酬的概念和特征，寬帶薪酬的設計原則，掌握寬帶薪酬設計的步驟，實施寬帶薪酬體系的關鍵要點和注意事項。
　　【知識要求】
　　一、寬帶薪酬的概念
　　所謂寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義．寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新。組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶薪酬則始于20世紀90年代，美國經濟開始走下坡路，寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。從形式上看，寬帶薪酬較之傳統(tǒng)的等級制薪酬，薪酬等級明顯少了，每一級的檔次卻多了。一種典型的寬帶薪酬模式最多只有4個等級，但是每一級最高峰值與最低峰值的變動比率則可能達到200％～300％；而在等級制薪酬模式中，通常超過20個等級，每一級的區(qū)間變動比率卻只有40％～50％。
　　二、寬帶薪酬的特征
　　(一)支持扁平型組織結構
　　寬帶薪酬可以說是為配合扁平型組織結構而量身定做的，它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。
　　(二)能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高
　　在寬帶薪酬設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍比員工在原來的1個甚至更多薪酬等級的薪酬范圍還要大。這樣，員工就不需要為薪酬的增長而斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力，專注于做好企業(yè)著重強調的那些有價值的行為或績效(比如滿足客戶需要、以市場為導向、注重效率等)。
　　(三)有利于崗位的輪換
　　由于寬帶薪酬減少了薪酬等級數量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量崗位納入到現在的同一薪酬等級當中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當中。這樣，在對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力就小多了。此外，企業(yè)可因此減少過去因員工崗位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職務稱呼變動、相應的薪酬調整、更新系統(tǒng)、調整社會保險投保基數、更新檔案，等等。
　　(四)能密切配合勞動力市場上的供求變化
　　寬帶薪酬是以市場為導向的，它使員工從注重內部公平轉為更加注重個人發(fā)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在寬帶型的薪酬結構中，薪酬水平是以市場薪酬調查的數據以及企業(yè)的薪酬定位為基礎確定的，因此，薪酬水平的定期調整使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力。同時有利于企業(yè)相應地做好薪酬成本控制工作。
　　(五)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變
　　實行寬帶薪酬設計，即使是在同一薪酬寬帶當中。由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率較大，這對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責；同時也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價值不高的事務性工作中脫身，轉而更多地關注對企業(yè)更有價值的其他一些高級管理活動，充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。
　　(六)有利于推動良好的工作績效
　　寬帶薪酬通過將薪酬與員工的能力和績效表現緊密結合起來，更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶薪酬中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現的下級員工可以擁有較大的加薪影響力，而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強，業(yè)績好，也無法向這些員工提供薪酬方面的傾斜，因為加薪主要是通過晉升來實現的，而晉升的機會和實踐卻不會那么靈活。
　　此外，寬帶薪酬不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一的向上流動方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化員工之間的晉升競爭，更多地強調員工們之間的合作和知識共享、共同進步，以此來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。
　　三、寬帶薪酬的設計原則
　　寬帶薪酬的設計除了要遵循薪酬體系設計的普遍原則以外，更應該注意以下原則。
　　(一)戰(zhàn)略匹配原則
　　薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度直接影響到企業(yè)的整體績效，因此一個企業(yè)首先應該明確自身的戰(zhàn)略目標是什么，才能確定需要什么樣的人力資源管理系統(tǒng)，最終決定采用什么樣的薪酬管理體系。寬帶薪酬的特性決定其更適合于技術型和創(chuàng)新型企業(yè)，而勞動密集型企業(yè)則不宜采用。同時，寬帶薪酬的設計應該隨著企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段的演變做出相應的調整，拓展或緊縮薪酬的“帶寬”以適應企業(yè)整體發(fā)展的需要。
　　(二)文化適應原則
　　寬帶薪酬模式建立在公平、協(xié)作和溝通的企業(yè)文化基礎之上，它不強調資歷，承認員工個人之間的差異。體現企業(yè)對個人能力和績效的充分尊重。因此，采用寬帶薪酬模式一定要重塑企業(yè)文化：弱化等級觀念，提倡績效第一，突出關鍵員工的作用
　　(三)全面激勵原則
　　寬帶薪酬的實施是個系統(tǒng)工程，它解決的是企業(yè)的激勵體系問題，除了薪酬激勵外，還要考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵等。對于知識型員工或薪酬達到一定水平的員工，薪酬的激勵作用會發(fā)生邊際效益遞減現象，因此務必輔以其他激勵手段，例如豐富工作內容、增加學習機會或根據其意向派遣管理工作等，只有這樣才能產生真正的激勵效果。
　　【能力要求】
　　一、寬帶薪酬體系設計流程
　　寬帶薪酬的設計流程與傳統(tǒng)的薪酬設計大致相同，只是各具體步驟有自身的特點，因此在實際應用過程中要格外留意。
　　(一)理解企業(yè)戰(zhàn)略
　　企業(yè)人力資源戰(zhàn)略是依據企業(yè)總體戰(zhàn)略而制定的，同時為企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現提供強有力的支持，而薪酬戰(zhàn)略又是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一種量化體現。因此在設計寬帶薪酬時，首先要考慮企業(yè)的自身戰(zhàn)略。
　　(二)整合崗位評價
　　崗位評價是寬帶薪酬的基礎，其目的在于確定企業(yè)內每個崗位的相對價值，以確保薪酬體系的內部公平。由于大多數企業(yè)包含著性質多樣的崗位類別，因此，企業(yè)應該著手開發(fā)符合其實際的崗位評價量表．用于崗位分類和分級。
　　(三)完善薪酬調查
　　企業(yè)的薪酬水平除了符合內部公平的原則，還應該滿足外部公平的要求，以提高企業(yè)在人力資源市場上的吸引力與競爭力。所以。進行薪酬調查就顯得很有必要。薪酬調查的主要內容應該包括：了解同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，調查本地區(qū)的薪酬水平，與此同時還應對企業(yè)內部薪酬體系進行梳理。
　　(四)構建薪酬結構
　　企業(yè)根據內部崗位評價和外部薪酬調查的結果可以確定每一級薪酬的“帶寬”，并設定每一級的上限和下限，即企業(yè)愿意支付的最高薪酬和最低薪酬。這需要注意兩個指標，即每一級薪酬的浮動幅度和中點。中點由市場的薪酬水平和企業(yè)的薪酬策略決定，反映受到良好培訓的員工在其工作達到規(guī)定標準時應該得到的薪酬。
　　第一，確定寬帶的數量。企業(yè)要確定使用多少個薪酬帶，在這些薪酬等級之間通常有一個分界點。在每一個薪酬寬帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
　　第二，確定寬帶內的薪酬浮動范圍。根據薪酬調查的數據及職位評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個寬帶中每個職能部門根據市場薪酬情況和崗位評價結果，確定不同的薪酬等級和水平。
　　第三，寬帶內橫向崗位輪換。同一寬帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一薪酬寬帶中，建立不同職能部門的員工跨部門流動機制以增強組織的適應性，提高多角度思考問題、解決問題的能力。
　　第四，做好任職資格及薪酬評級工作。寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點，但由于企業(yè)在決定員工薪酬時有更大的自由、，使用人力成本有可能大幅度上升。為了有效地控制人力成本，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
　　(五)加強控制調整
　　寬帶薪酬的靈活性增強了企業(yè)對環(huán)境變化的反應能力，但這種特點也具有一定的副作用。因為靈活性中也潛藏了一些隨意性．一旦問題爆發(fā)將給企業(yè)帶來致命的打擊。這就需要企業(yè)在寬帶薪酬的實施過程中重視對細微環(huán)節(jié)的反饋。收集來自行業(yè)、市場、員工與管理等各方面的信息，根據變化及時控制，采取合理措施化解危機。
　　二、設計寬帶薪酬的關鍵決策
　　(一)寬帶數量的確定
　　在一個企業(yè)的薪酬結構中到底設計幾個寬帶比較合適?目前還沒有一個統(tǒng)一的標準。大多數企業(yè)設計4～8個薪酬寬帶，有些企業(yè)設計十幾個寬帶，有些企業(yè)甚至只設計2個薪酬寬帶，一個是給管理人員用的，另一個是給技術人員用的。企業(yè)應該根據崗位或員工帶給企業(yè)附加值的貢獻等級來設定薪酬寬帶數量。寬帶之間的分界線往往是崗位工作或技能、能力要求存在較大差異的地方。比如，可以將某公司的薪酬寬帶劃分成助理級(初進企業(yè)者)、專業(yè)級(有經驗的、知識豐富的團隊成員)、專業(yè)主管級(團隊或項目監(jiān)督者)、專業(yè)指導級或教練級等。
　　(二)薪酬寬帶的定價
　　在薪酬寬帶的設計中，不僅很可能會出現在每一個寬帶中都包括財務、采購、軟件開發(fā)以及工程、市場營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次存在差異的情況，同時還會存在于同一寬帶內的各個不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是．如何向處于同一寬帶之中但是職能各不相同的員工支付薪酬。一個可行的做法是，參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶中的不同職能或職位族的薪酬分別定價，定價方法如圖5—20所示。
　　
　　(三)員工薪酬的定位與調整
　　在薪酬寬帶設計完成之后，需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。在這一問題上，企業(yè)通常可以采取三種方法：一是績效法，即如果企業(yè)希望著重強調績效，可以根據員工個人的績效來將員工放人薪酬寬帶中的某個位置上；二是技能法，即如果企業(yè)需要強調新技能的獲取，則可以嚴格按照員工的新技能獲取情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置，員工是否具備組織所要求的這些新技能，則是由培訓、資格證書或者員工在工作中的表現來決定的；三是能力法，即如果企業(yè)強調員工能力，可以先確定某一明確的市場薪酬水平，然后在同一薪酬寬帶內部，對于低于該市場薪酬水平的部分，采用根據員工的工作知識和績效定位的方式．而對于高于該市場薪酬水平的部分，則根據員工的關鍵能力開發(fā)情況來確定他們在薪酬寬帶中的位置。
　　在實施薪酬寬帶的情況下，員工大多數時候是在同一級別的寬帶內部而不是在不同的薪酬寬帶之間流動。這時，情況就比較簡單，因為在薪酬寬帶內部的薪酬變動與同一薪酬區(qū)間內的薪酬變動原理基本相同。不過．有時企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級的寬帶之間流動的問題，這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標準。作為一種強調能力和業(yè)績而非僵化的職位等級結構的薪酬結構設計，寬帶薪酬無疑是最為強調員工個人能力提高和業(yè)績表現的；也就是說，企業(yè)只有建立員工的技能或能力評價體系以及績效管理體系，才能確定客觀、公平的員工薪酬變動依據。
　　三、實施寬帶薪酬的幾個要點
　　(一)密切關注公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略
　　由于薪酬寬帶本身并非僅僅是用來削減薪酬層級的一種工具，它實際上涉及企業(yè)的文化、價值觀以及經營戰(zhàn)略，因此．企業(yè)在決定實施寬帶薪酬設計的時候，必須首先理解、審視并密切關注企業(yè)的文化、價值觀以及經營戰(zhàn)略，看它們與寬帶薪酬設計的基本理念是否一致。比如，如果企業(yè)采取的是傳統(tǒng)的經營戰(zhàn)略，那么也許采取傳統(tǒng)的薪酬結構設計對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現會更有利一些。此外，寬帶薪酬要求企業(yè)必須形成自己的績效文化、團隊文化、溝通文化、參與文化，因此，如果企業(yè)不具備這樣的條件，或者沒有任何先期的準備就盲目追隨潮流，那么實施寬帶薪酬設計的結果可能不是正面的，而是負面的。通用電氣公司在采用薪酬寬帶設計的時候就遵循了以下幾個操作步驟：①界定新價值觀；②創(chuàng)立新的培訓和開發(fā)計劃；③重新界定領導者和管理層的角色；④真正授予員工簡化流程的權力；⑤改革薪酬。
　　(二)注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力
　　寬帶薪酬的一個很重要的特點是，非人力資源部門的管理者將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源管理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起作出對員工的行為、態(tài)度以及工作業(yè)績可能產生直接影響的關鍵性決策。如果沒有一支成熟的管理人員隊伍，在實行寬帶薪酬的過程中必然會遭遇重重困難。例如，部門經理不能客觀地對員工進行能力和績效評價，破壞內部公平；部門經理不重視員工的能力提升和個人發(fā)展等。此外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬。人力資源部門就很難發(fā)揮其應有的作用，這些是有悖于寬帶薪酬設計理念的。
　　(三)鼓勵員工的參與，加強溝通
　　企業(yè)要想引入寬帶薪酬，就必須與管理層和員工進行及時、全面的溝通，讓全體員工都能清晰地理解這種新的薪酬結構設計方式的用意，讓員工看到自己的未來發(fā)展方向，鼓勵員工的工作行為和結果與企業(yè)的目標保持一致。
　　作為一種管理工具，薪酬結構沒有絕對的對與錯，除了要看它是否有利于企業(yè)的運作，能否配合企業(yè)的戰(zhàn)略之外，還要看它能否得到員工的認可。只有員工明白了某種薪酬決策是如何作出的，這種薪酬決策才能真正發(fā)揮預期的作用。為此，實施寬帶薪酬的企業(yè)通常會成立寬帶薪酬設計項目小組或寬帶薪酬設計委員會來推進這一工作，讓在寬帶薪酬的建立過程中起關鍵作用的人員或受到這種新的薪酬結構影響的人員參與進來。不過，企業(yè)應對參與的規(guī)模進行認真的考慮和控制．過多的人員參與可能會導致意見不一，難以達成共識，影響項目的進度，甚至會導致引進寬帶薪酬計劃失敗的危險。
　　除了參與之外，引入寬帶薪酬時還需要做好以下三個方面的溝通。一是與部門主管級員工的溝通，要盡可能讓他們明白企業(yè)引入寬帶薪酬的背景、目的、作用以及新結構所考慮的主要因素。同時，還要讓他們明白寬帶薪酬的特點及其對管理的影響。由于這部分員工既是管理層的組成部分，也是受影響的核心員工，他們只有在全面充分地了解這個系統(tǒng)的情況下。才能清晰地協(xié)助人力資源部門做好寬帶薪酬制度的實施工作。二是與其他員工的溝通。由于大多數員工對薪酬寬帶并不熟悉，所以很可能會產生一些不必要的恐懼，滋生一些不確定甚至錯誤的信息，因此，必須讓員工知道企業(yè)為何要引入寬帶薪酬，它可能會給企業(yè)和員工帶來哪些益處．新的薪酬將會怎樣確定，它可能會給員工帶來哪些新的挑戰(zhàn)，員工怎樣才能取得進步等。三是對人力資源專業(yè)人員及部門經理就寬帶薪酬的操作要領進行培訓、溝通，以確保寬帶薪酬的設計過程按時完成并能夠順利運作。
　　(四)要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃
　　寬帶薪酬為員工的成長以及個人職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更大的彈性．其重要特點之一就是鼓勵員工努力提高自身的能力，掌握更多的技能．以增強企業(yè)的競爭力和適應外部環(huán)境的靈活性，鼓勵員工的創(chuàng)新性。為達到這一目的，企業(yè)必須在實施寬帶薪酬的同時，就各職位或各職級需要具備的能力以及配套的培訓制定完善的培訓開發(fā)體系，并積極推行。只有這樣。才能使員工不斷獲取新的技能，幫助他們充分利用寬帶薪酬所提供的薪酬增長空間：也只有這樣，企業(yè)才能從實施寬帶薪酬中獲利，獲得一支真正有競爭力的員工隊伍。
　　通用電氣零售商財務公司的培訓方案就和薪酬寬帶進行了緊密的對接，培訓方案能夠幫助企業(yè)各部門、每一位員工清晰地了解各級別的目標、關鍵能力要求等。員工在這樣一種環(huán)境下，能夠清楚地看到自己需要掌握哪些能力和技能才能獲得薪酬的提升，同時也能明確自己如想再往更高層次發(fā)展，應當如何努力。這無疑為員工提供了一種強大的內在激勵。
　　
　　

　
　　
　　【注意事項】
　　在企業(yè)設計薪酬制度時必須體現企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎，并根據組織結構以及不同層次人員需求的多樣化來設計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應在整體薪酬分配結構中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系。再從技術層面上有效設計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。
　　寬帶薪酬不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥。薪酬管理人員對薪酬寬帶的意見也是不同的，有的管理者認為薪酬寬帶管理起來可能比較容易，因為在調整崗職位之間的薪酬差異方面所花的時間減少了。但有的管理人員卻認為，花在對崗位進行評價上的時間少了，但是花在對人進行評價上的時間卻增加了。
　　寬帶薪酬也并不適用于所有的組織。它在那種扁平化組織以及強調低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中非常適用，因為這種組織所要強調的并非只是一種行為或者價值觀，它們不僅要適應變革，而且要保持生產率并且通過變革來保持高度的競爭力，因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔以及最終的績效聯系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)。而薪酬寬帶的設計思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合。