二級人力資源管理師教材內容：考評結果的反饋與應用

來源：233網校 2014年8月7日

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第四章績效管理 【在線測試】

　　第三節　績效考評方法應用

　　第四單元　考評結果的反饋與應用

　　【學習目標】
　　通過學習．明確績效面談的類型、績效考評結果的應用范圍，掌握績效考評結果反饋體系的設計方法，并使員工績效考評結果在企業培訓與開發、薪酬制度制定與調整等諸多方面發揮積極作用。
　　【知識要求】
　　一、績效面談的類型
　　按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談又可以分為以下四種類型：
　　1．單向勸導式面談。單向勸導式面談亦稱單向指導型面談，它是通過對員工現時工作行為和表現剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的。根據工作說明書，盡可能說服下屬，讓他們接受并提出新的、更高的工作目標，不斷提升其績效水平。采用本面談方式，對于改進員工行為和表現．效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。但由于這種單向性的面談缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路。從而難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻。使用這種方式要求主管具備勸服員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。
　　2．雙向傾聽式面談。雙向傾聽式面談并沒有嚴格的程序和格式。這種面談形式為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會。在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，然后上級主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，并作出總體的評估。最后，主管再聽取下屬的意見，給下屬充分發表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結果的直接感受和真實看法：遇到不同意見時，也允許下屬保留自己的看法。采用本面談方式時，上級主管應具有與員工溝通其工作優缺點的能力，主管應能夠認真地傾聽員工的不同意見，對員工的陳述或過激的言辭不予反駁，不置可否，以緩解員工的抵觸情緒，采用這種方式，可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒。雙向傾聽式面談要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。它的目的是讓下屬了解上級對其優缺點的評價，并就此作出反應。這種形式的主要缺點是：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大。
　　3．解決問題式面談。基于上述各種面談方式的一些不足，出現了一種通過績效面談解決下屬實際問題的新形式．即解決問題式面談。使用解決問題的面談方式時，應創造一種活躍的、開誠布公的能夠進行有效交流的環境和氛圍，主管應傾聽員工的陳述，對員工的感受作出正確的回應，并針對上次面談以來，員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工成長和發展。在本次面談中．對下屬所遇到的困難和提出的問題，應當抓住主要矛盾，深入進行討論和剖析。尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法。并在此基礎上，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。這種面談的形式對大部分考評者來說，具有一定的難度，為此，需要組織相關的培訓，以提高考評者的管理技藝和水平。
　　4．綜合式績效面談。綜合式績效面談是將上述各種面談方式，經過合理的搭配綜合而成的一種績效面談方式。當上級主管經過專門的管理技巧培訓，掌握了一定的技能以后，為了實現績效面談的多重目標時，該方式就顯得十分有效了。所謂綜合式績效面談，也就是在一次面談中，采取靈活變通的方式，由從一種面談形式轉換過渡到另一種面談形式。例如．單向勸導式面談適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展。將兩個目標區分開來進行面談顯然需要耗費很多時間和精力，如果采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”，何樂而不為之。
　　二、績效考評結果的應用范圍
　　作為人力資源管理職能中的核心環節，績效評價與各人力資源管理職能之間存在著非常密切的關系，績效評價的結果可以作為人力資源管理系統中的招募與甄選環節、培訓與開發環節、職位變動與解雇退休環節以及薪酬福利環節的決策依據。

　　1.用于招募與甄選。績效評價的結果是組織作出招募計劃的重要依據。

　　另外，在研究招募與甄選的效度時，通常都選用績效評價結果作為員工實際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔當重要的效標作用。也就是說，如果甄選是有效的，那么甄選時表現很好的人員的實際績效評價結果也應該很好；反之，就有兩種可能，要么甄選沒有效度，要么甄選評價結果不準確。
　　2．用于人員調配。員工績效評價的結果是人員調配的重要依據。人員調配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。如果績效評價的結果說明某些員工無法勝任現有的工作崗位，就需要查明原因并果斷地進行職位調換，將他從現有的崗位上換下來，安排到其他他能夠勝任的崗位。同時，通過績效評價還可以發現優秀的、有發展潛力的員工。對于在潛力測評中表現出特殊的管理才能的員工，可以進行積極的培養和大膽的提拔。這種培養還包括在各個職位之間的輪崗，培養其全面的能力并熟悉組織的運作，為其今后在部門問的交流與協調做好準備。
　　3．用于人員培訓與開發決策。人力資源的培訓與開發是企業通過培訓和開發項目提高員工能力和企業績效的一種有計劃的、連續性的工作。從傳統的意義上講，培訓的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當前的工作；而開發的主要目的則是使員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過績效評價的結果可以發現人員培訓和開發的需要，也就是將員工的實際評價結果與職位要求相比較，一旦發現員工在某方面存在不足而致不能完全勝任工作，但可以通過培訓彌補，就需要對員工進行培訓。
　　另外，企業也有可能對未來的變化進行考慮，當績效評價結果顯示員工不具備未來所需要的技能或知識時，對員工進行開發是常見的選擇。另外，績效評價結果還可以作為培訓的效標，也就是用績效評價結果衡量培訓的效度。
　　4．用于確定和調整員工薪酬。這是績效評價結果最主要的一種用途。績效評價最初的目的就是為了更好地評價員工對團隊或組織績效的貢獻，以更好地在薪酬分配的過程中體現公平性原則。一般而言，為了強調薪酬的公平性并發揮薪酬的激勵作用．員工的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤，當然因職位不同，與績效掛鉤的薪酬在總薪酬中所占的比例也會有所不同。如何有效地發揮薪酬的激勵作用，尋求績效管理與薪酬管理有機結合的方式，是大多數企業面臨的一個難題。
　　三、績效考評結果的效標作用
　　績效考評結果的效標作用體現在兩個方面：
　　(一)用于計算人員選拔的預測效度
　　選拔錄用是企業通過運用一定的手段和工具：對求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來工作績效，從而最終挑選出企業所需要的、適當的職位空缺填補者的過程。人員選拔工作效果如何決定了企業人力資源的初始質量，是人力資源管理決策中最困難，也是最重要的決策之一。
　　在通常情況下，當人們研究的是選拔錄用程序的預測效度時，就直接以績效評價的成績作為員工實際績效水平的反映。因此，績效評價的結果在人員選拔錄用的過程中擔當了重要的效標作用。
　　(二)用于進行培訓評估
　　前面我們談到，績效評價的結果可以運用于進行人員培訓的決策。另外，績效評價的結果還可以運用于對培訓的效果進行評估。
　　美國經濟學家加里·貝克爾(Gary Becker)在《人力資本》一書中談到，教育、職業培訓和專門機構的培訓以及用于改善健康狀況的開支都屬于人力資本。人力資本與工廠、住房、機器及其他實物資本一樣．是國家財富的一部分。對企業而言，通過進行有效的培訓提高本企業人力資本的存量．已成為增強企業競爭能力的一個重要手段。因此．越來越多的企業重視員工培訓的工作，并將大量的財力和物力資本投入員工培訓之中。任何投資都需要考慮效益的問題。作為企業投資與人力資本的具體形式，我們應該如何評價培訓活動的投資效益呢?下面要介紹的效益差額法為我們提供了一種思路。
　　效益差額法首先找出影響培訓效益的因素，然后把培訓的效益分解為一些具體的指標，找出這些指標與培訓效益之間的關系表達式，最后通過測量這些指標計算投資效益的值。下面列出的就是對企業員工培訓的經濟效益進行計算的公式：
　　B=T·N·(Xt一Xo)一N·C
　　式中，T為培訓將產生效益的時間；N為受訓者的數量；Xt為受訓者的平均工作績效；Xo為未受訓者的平均工作績效；Xt一Xo為員工受訓前后平均工作績效的變化水平；T·N·(Xt一Xo)為培訓Ⅳ名員工所能夠獲得的總收益；C為人均培訓成本；N·C為培訓活動的總成本；B為員工整個培訓活動的凈收益。
　　在這個公式中，Xt和Xo是值得計算的兩個最關鍵的因素。在績效評價手段科學、有效，并且其他外部因素沒有發生變化(包括生產技術的變化、員工個人情況的變化等)的前提下，收益能夠直接通過培訓前后績效評價結果的差異表示出來。因此，學者通過實驗的方法對其他影響員工績效的因素進行控制，試圖準確地測量出培訓對員工績效水平的影響。20世紀80年代中期的一項研究表明，每1美元的培訓費用可以在3年內實現30美元的生產收益，但這些數字沒有足夠的說服力。人們質疑的原因主要是，這種試驗環境中測量出的培訓效果是否具有足夠的外部效度?能否適用于實際的工作環境?另外，由于培訓的收益不但有有形的一方面，還有無形的一方面，而無形收益的測量是不可能精確進行的。
　　上面的模型向我們提供了一個思考培訓效果的模式。實際上，目前還沒有可靠的標準來衡量培訓的效益。但是，無法進行準確的衡量并不意味著沒有進行培訓評價的必要性。評價培訓的重要意義不但在于測量培訓的成效，還在于能夠幫助培訓者尋找更好的培訓方法和手段，從而進一步提高培訓的效果，充分利用有限的培訓資金。績效評價的結果就是實際工作者用于衡量培訓效果的最重要的依據，因此，我們將績效評價的結果稱為衡量培訓的效標。
　　【能力要求】
　　一、績效考評結果反饋體系設計
　　績效考評結果反饋是績效管理體系中重要的子系統，從企業員工績效管理的全過程來看，它既是重要收尾階段，也是一個承上啟下的轉換階段。該體系的主要功能是：通過績效面談向被考評者(包括員工個人或某一部門)反饋績效考評的結果，幫助他們汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工乍中存在的關鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃。
　　(一)績效反饋面談的程序
　　績效面談包括如下八個步驟：
　　1．為雙方營造一個和諧的面談氣氛。
　　2．說明面談的目的、步驟和時間。
　　3．討論每項工作目標考評結果。
　　4．分析成功和失敗的原因。
　　5．與被考評者討論考評的結果，特別是雙方要圍繞優勢與不足、存在的重要困難和問題、在計劃期內亟待改進的方面進行深入的討論，并達成共識。
　　6．與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發的需求，共同為下一階段的員工培訓開發工作設定目標。
　　7．對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。
　　8．雙方達成一致。在績效考評表上簽字。
　　(二)績效反饋面談的技巧
　　在績效面談時。考評者(一般來說都是直接上級主管)應關注以下五方面的技巧問題：
　　1．考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系．雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。
　　2．通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處。
　　3．要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。這里，尤為重要的是提請員工注意在績效指標的標準設計中、在績效合同中雙方達成一致的內容。提示員工事先的承諾。
　　4．應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。
　　5．針對考評結果．與被考評者協商。提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。
　　二、績效考評結果的具體應用
　　績效考評結果的用處很多．這里主要介紹基于考評結果的培訓體系設計和薪酬體系的變動，這也是績效考評結果應用最主要的兩個方面。
　　(一)基于績效考評的培訓開發
　　員工培訓從管理方面看，基本上可以分為計劃階段、培訓實施階段、評估階段。在計劃階段，主要是確定培訓目標和培訓內容，即要進行培訓的需求分析；在培訓實施階段，主要是選擇培訓方法、學習方式以及具體實施培訓的過程；在評估階段，主要內容是培訓成效的具體測定與衡量。而績效考評和培訓系統的聯系，主要體現在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量上。
　　員工培訓的需求分析可以從戰略層次、組織層次和個人層次進行。從戰略層次分析可以確定企業對員工培訓的總體需求，將員工培訓必然同企業發展的總目標密切聯系；從組織層次分析，即從組織對員工的需要角度。運用工作分析的方法，確定員工要達到良好的工作績效，將員工培訓又同企業的各項具體工作目標相聯系；從個人層次分析，就是針對每個員工所完成工作任務的好壞，從而對培訓有什么具體需求。從這一角度考察，員工培訓需求可由以下公式來表示：
　　個人培訓需求=理想工作績效一實際工作績效
　　上面公式中的“理想工作績效”是指規定的工作績效標準，即績效指標的目標值．而“實際工作績效”是指員工實際工作績效的考評值。
　　如果由于員工個人績效考評結果的原因而產生了培訓的需求，則衡量這部分培訓效果的最佳途徑還是績效考評，即根據現期與上期的績效考評結果的比較，來衡量培訓效果。
　　(二)基于績效考評的薪酬調整
　　基于績效考評結果的薪酬變動主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。而第一個方面主要和個人的崗位等級掛鉤，比如企業可以規定連續兩年績效評價總分在本單位所屬系統內排名第一位的，可以上浮一級崗級：年度考評為不合格的，下浮一級崗級或調整工作崗位。崗位等級的變動，必然伴隨著薪酬等級的變動。
　　獎金額度的確定比較復雜，為了將考評周期內的企業業績與個人業績相結合，首先要在企業KPI考評得分的基礎上確定總體薪酬額度，再根據部門考評得分確定部門獎金總額，再根據個人考評得分確定最終獎金額度。
　　績效管理與薪酬管理相結合的另一部分內容為績效矩陣(參見本書第五章第二節第一單元內容)。