第三章 培訓與開發【在線測試】
第三節 管理人員培訓與開發
【學習目標】
通過學習，明確企業不同管理崗位人員培訓的內容和要求，并能夠進行管理人員培訓項目的設計。
【知識要求】
一、管理培訓體系設計的原則
管理培訓體系設計的總體原則是有利于企業總體目標的實現，有利于增強企業經營管理人員隊伍整體素質，有利于企業競爭能力、獲利能力和獲利水平的提高。
1．戰略性原則。企業經營管理人員培訓必須與企業發展戰略和人力資源發展戰略相適應，培訓體系設計必須服務、服從于企業發展戰略。
2．有效性原則。企業經營管理人員培訓必須有明確的需求目標，充分考慮與現實工作任務要求相結合，針對本企業管理人員中普遍存在的共性問題設置培訓項目。遵循成人認知規律設計培訓過程。每次培訓實施后，要考評管理人員行為上有無明顯的變化和改善，以評估培訓的效果。
3．計劃性原則。企業經營管理人員培訓統一納入公司培訓計劃管理范圍，由培訓中心制訂企業全年培訓計劃，并按培訓計劃組織實施培訓，保證培訓質量。降低培訓成本。
4．規范性原則。企業經營管理人員培訓的實施必須按照培訓體系的流程進行，確保培訓質量。
5．持續性原則。企業經營管理人員培訓必須有長期的規劃，按照管理提升的要求設置培訓的內容，在企業每年的工作計劃中，將經營管理人員培訓作為一項重要工作來安排，提出明確的培訓任務和目標要求。
6．實用性原則。在領導支持和需求驅動下，以提高素質與技能、提升業績為目標。
二、管理人員培訓的項目類別
管理人員是一個組織的戰略制定者，他們往往決定著一個組織的方向與前途。很多企業的成功，無不是因為有一個好的領導人和一批優秀的管理團隊。從投資的角度來講，崗位越高，投入產出比就會越高。因此，加強管理人員的培訓，是企業的一項極為合算的投資和必須要做的工作。
管理人員培訓項目可分為三個分項目：
1．高層管理者培訓：目的是培養經營理念、服務意識、企業集團化發展、戰略規劃能力、資本運營與投資決策能力、人才開發與制度創新能力、統率全局的能力、控制能力等高級工商管理方面的培訓和英語培訓。主要對象是公司總經理、副總經理、總經理助理、公司總部的核心職能部門經理。
2．中層管理者培訓：側重于經營管理基本理論與實際運用的培訓，包括在服務意識、部門目標管理、績效考核、成本控制、市場營銷、人力資源開發與培訓、員工激勵、溝通技巧、領導藝術等方面實施有針對性的培訓和英語培訓。主要對象是各業務部門和職能部門經理及經理助理。
3．基層管理者培訓：側重于服務意識、績效考核、目標考核、成本管理、質量管理與督導、投訴處理及業務流程、工作指導方法、工作改善方法、人際關系方法的培訓，以使基層管理者具備經營管理工作的基本素質。主要對象是各部門組長、開發、營銷等基層管理人員。
三、管理人員培訓與開發的計劃與實施
(一)管理技能培訓開發計劃的形成
在確定了管理技能培訓開發的原則和要求的基礎上．制訂相應的培訓開發計劃和方案，建立科學的培訓開發系統。管理培訓開發系統必須包含指導性和邏輯性的培訓開發計劃，以保證培訓開發的順利進行。
1．企業管理系統的運行與績效考評
根據企業面臨的競爭環境、市場潛在需求、企業生產經營特點及建立銷售網絡的可行性進行充分研究，然后為企業的工程技術、生產、服務、銷售、財務及人力資源等部門制訂更為詳細的計劃和政策。根據管理人員的目標和分部的組織結構制訂“人員配備”計劃后，需要更為詳細的計劃，劃分分部門內個人的“管理職務”，從而使有能力的員工被選拔上來充實新的管理職位。同時，也把目前尚不夠條件但可以通過適當的培訓勝任工作的人員確定下來。此外，每年再進行一次“全面的考評”。根據對考核目標的完成程度及履行職責時所取得的個人業績的評價，決定個人是否需要培訓。
2.在考評基礎上發現管理缺陷和培訓需求，制訂組織開發計劃
根據考評的結果可能發現，管理人員及其下屬在領導方式和擬訂目標方面存在缺陷。“個體及群體培訓”就是為了滿足這種需要而設定的。潛力考核是為了明確管理人員的工作潛力，確定績效優良的管理人員作為分部管理職位的候選人員，從而肩負起更大的職責。隨后確定人員培訓在市場營銷和財務方面的需求，在考評過程中，企業確定了另外一些培訓需求，主要涉及組織機構中各組織單位之間的矛盾沖突，從而綜合了“組織開發”的計劃。
3．進行管理人員系統的培訓與開發工作
管理人員的培訓開發工作是整個管理過程的組成部分。從全面的計劃開始，到組織機構的發展提高、人員配備制度的建立，以及管理人員目標的確定，最后是考評管理，進而能為培訓提供依據。這個過程說明企業的需要和個人對專業發展的要求是能夠通過系統方法結合起來的。
(二)管理人員培訓開發計劃的實施
在實際操作中，管理人員的培訓開發過程還要分為更為詳細的幾個步驟，一個優秀的培訓計劃并非一成不變，既要考慮管理人員目前的工作．又要考慮其下一個工作職務的培訓需要，還要考慮企業更為廣泛的需要，并為將來做好準備。
按擬訂好的計劃，準備好相關的培訓器材，安排好師資、場地、時間、參訓者通知等事宜，按計劃開始培訓。每一次培訓要有獨立的學習目標和學習重點，做好培訓記錄，并在實施中搜集反饋意見，不斷修正和完善培訓計劃。此外還需做好相應的服務工作及溝通工作，準備好相應的應急方案，確保培訓工作的順利進行，努力做到讓管理人員在最適宜的環境中學到更多、更有用的知識，以達到培訓效果的最大化。
(三)管理人員培訓開發效果的評估
培訓質量問題是培訓的一個核心問題，建立企業管理人員培訓工作質量評估體系，可以解決培訓針對性和實效性不強的問題。科學評估某項工作是提高工作質量的保證。評估應該包括：
1．學員的反應。在培訓結束時，向學員發放滿意度調查表，征求學員對培訓過程的反應和感受、對講師培訓技巧、對課程內容的設計、課程組織、時間安排等方面的反應。通過對培訓的計劃環節和教學活動、教學方法、教學主體等實際需求和預期目標的比較，評估出教學質量的優劣。
2．學習的效果。確定學員在培訓結束時，是否在知識、技能、態度等方面得到了提高。這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓結束后 知識技能測試的結果進行比較，以了解他們是否學習到新的東西，同時也是對培訓設計中設定的培訓目標進行核對。每次培訓之后都應該進行培訓效果評估，及時總結反饋信息，總結經驗教訓，在下一次的培訓中改進。這樣周而復始地不斷改進，培訓的效果才能提高。
(四)完善管理人員培訓成果的轉化機制
培訓轉化機制是解決培訓有效性的關鍵。培訓成果轉化是一個報考的過程，培訓項目設計、受訓者特點以及環境因素都會影響培訓成果的轉化。企業選派管理人員參加培訓項目，尤其是參加時間長、費用大的高層次管理培訓項目，除了應考評管理者的專業素質和學習能力外，還要重視對管理者忠誠度的考察。因為培訓項目的成功，還有賴于受訓人員是否可以持續地將所學知識和技能運用于實際工作當中。
企業必須為受訓員工提供充分發揮其知識技能的工作環境，包括有競爭性的薪資待遇、職業晉升前景、更廣泛的工作權利和更高的工作挑戰。為此，企業在設計培訓方案過程中，為確保雙方的利益，要求受訓人員與企業簽訂培訓費用支付合同，防止培養的人才流失。同時，本著為企業長遠發展的需要，企業應通過堅持實施以人為本的管理理念，使管理人員的個人發展與企業目標規劃結合，建立管理人員與組織間的心理契約，積極創造有利于培訓成果轉化的制度環境，有效降低員工的流失率，提高培訓開發效率。
【能力要求】
一、管理人員培訓開發系統設計的程序
(一)明確管理培訓開發的目的和作用
一般來說，管理人員的績效是由管理人員的行為引起的，而管理人員的行為又是由他們的動機引起的，管理人員的動機主要由知識、技能和態度決定的，其中態度影響動機的作用特別強烈、。態度是管理人員價值觀念、思維方式和心理素質的綜合表現。因此，培訓的內容主要是增加知識、提高技能、端正態度。其中主要以端正態度為突破口，這樣才能激發管理人員正確又強烈的動機，進而產生積極的持久的行為，最終取得組織要求的績效。
(二)管理人員培訓開發的一般步驟
依據對各層管理人員完善的培訓管理程序，對經營管理人員進行一次全面的綜合績效考評，通過考評結果的分析就可以得到每位管理人員的素質差距，進一步分析明確公司各層次管理人員普遍的素質差距，從而確定公司管理人員培訓的總體需求。從需求的調查與分析出發，明確課程目標，根據目標要求，進行課程設計。初步設計完成之后要進行論證，確定可行因素，否定不可行的部分。如果是一個多次執行的課程，每一次執行效果的評價要反饋到下一次的設計，作為一個環境的需求因素去考慮，為開發培訓項目、制訂培訓計劃奠定基礎。
基于素質分析的管理人員培訓開發步驟：
1．明確培訓開發的目的
(1)根據企業發展需要確定管理人員培訓的重點，贏得企業領導的支持，爭取培訓投入。
(2)根據管理人員綜合考評的結果，明確素質差距和培訓需求，制訂培訓計劃，以需求驅動培訓。
2．確認培訓對象的差距
(1)依據企業戰略與競爭環境分析，確定企業核心能力差距。
(2)依據對經營管理人員的綜合評估，尋找素質差距。
3．分析差距確定優先順序
(1)分析素質差距對管理績效的影響。
(2)根據業務發展需要確定素質彌補的順序。
4．確定并執行培訓計劃
(1)制訂培訓計劃彌補管理素質差距。
(2)設計培訓項目與課程。
(3)執行并評價效果。
(4)反饋與改進培訓。
二、管理人員培訓開發體系的結構設計
(一)管理人員培訓需求分析
管理人員的培訓需求分析，可圍繞戰略與環境分析、工作與任務分析．以及人員與績效分析三個方面展開，見表3—6。
(二)確定培訓指數，篩選培訓開發的需求
為了便于進行培訓需求的選擇和課程設計，這里引入培訓指數的概念。培訓需求的確定要以素質結構分析得到的各素質要素的重要性權重為基礎，以綜合績效考評得到的素質差距為依據，并參考受訓者的意愿進行，選擇其中的高得分項進行培訓(參見表3—7)。
即：培訓指數(Pi)=素質重要性權重(Wi)×素質差距(Si)公式(1)
1．通過分析明確企業的一般培訓需求
(1)需要進行系統性的常規管理知識和技能的培訓。
(2)需要根據管理人員不同的管理崗位特點和職業生涯發展需要進行針對性的崗位管理知識培訓。
(3)需要現代管理技術的培訓。
(4)需要管理人員自身心理素質、思維方式、價值觀念和管理理念方面的培訓。
2．在需求分析的基礎上明確管理培訓的重點
(1)高層管理人員的培訓應側重分析與決策能力、計劃與組織實施能力、思維方式和價值觀。
(2)中層管理人員應加強在自覺服從企業目標與戰略的前提下的計劃、組織與實施能力、分析與決策能力、專業技術能力和轉變觀念的培訓。
(3)基層管理人員應重點進行專業技術能力、計劃與組織實施能力、專業基礎知識和管理專業知識的培訓。
3．確定管理人員培訓開發的目的
(1)通過培訓增加管理知識，了解現代企業管理的基本理論、技術和方法。
(2)通過培訓提高綜合管理能力，運用已學的管理方法和技術進行科學管理。
(3)通過培訓吸收現代先進的管理理念，促進管理觀念轉變。
4．明確管理人員培訓開發的目標
包括：獲得新的管理知識；擴大一般常識；開闊思維；觀念轉變；獲得可直接應用的管理技能；成為一個更有效的管理人員；獲得更多的自信；和來自企業其他部門的管理人員交流思想；增強工作計劃性；提高管理效率：等等。
(三)管理人員培訓開發計劃的編制
管理人員培訓開發計劃的編制應堅持以“服務培訓對象”為中心．以“培訓需求分析、確定培訓目標、設計培訓內容”和“培訓實施和效果評估”為基本點。
1．以“服務培訓對象”為中心
經營管理人員培訓的直接目的是幫助經營管理人員增補知識、提高技能、調整心態、轉變觀念、變革思維、確立正確的行為方式，最終達到提高管理績效的目的。因此，培訓工作必須緊密圍繞“經營管理人員”這個中心進行。將培訓工作視為各階層管理人員和公司雙贏的投資，建立切合實際的分層培訓體系。
2．以需求驅動培訓
企業員工培訓必須服從企業整體的發展目標與戰略，確立切合實際的培訓目標和戰略，這既對經營管理人員提出了更高的要求，同時也產生了新的培訓需求。企業應以需求驅動培訓。
3．根據培訓需求，確定培訓計劃，確定培訓目標和任務
通過對培訓需求的深入分析，可以選擇企業內部培訓與送外培訓相結合、以內部培訓為主的培訓戰略，制訂分階段實施的管理人員培訓計劃。該計劃應當根據上述培訓需求分析的結果和業務發展需要，確定素質差距彌補的方法和順序，結合企業現有的培訓管理和資源條件。明確培訓的目標與要求，規劃培訓的內容和方法，并提出培訓課程系統的設計要求和任務。
4．在制訂培訓計劃的基礎上組織實施與評估
培訓實施是培訓的關鍵環節；效果評估是為了檢驗培訓方案實施的有效性，分析開展培訓活動所取得的成績，找出培訓過程的差距．發現新的培訓需求，對方案進行改進和完善，制訂新的培訓計劃。
5．完善培訓激勵約束機制，促進培訓成果轉化
強化對公司經營管理人員的培訓是一項長期性、持續性的系統工程，目的是培養能適應并推動企業可持續發展的高素質管理人才，因而完善激勵約束機制創造有利于經營管理人員學習提高的良好的培訓環境是提高培訓績效的重要保證。
引入激勵約束機制是增強培訓效果的重要手段。應該抓住管理人員追求自我實現的關鍵需求，把培訓工作與職務升遷、薪酬增加等激勵機制掛起鉤來。這不僅是重視培訓的表現，而且是增強培訓效果的重要手段。它能有效地調動管理人員參與培訓、提高素質的積極性。其形式看起來是被動的，實際內涵則是主動的，符合現階段企業管理人員培訓的規律。
(四)管理人員培訓開發計劃的實施
第一階段：全面培訓階段。對全體管理人員分層次、有重點地進行常規管理知識和技能的培訓。使80％以上的經營管理人員達到合格的職業經理人。
第二階段：定向提高階段。對處于不同崗位上的管理人員進行針對性的崗位管理知識與技能培訓。使40％以上的經營管理人員達到優良的職業經理人。
第三階段：重點提高階段。對部分確有培訓潛力的經營管理人員進行重點培訓提高，使其成為優秀的職業經理人。
三、建立適應管理培訓的實施體系
(一)明確管理培訓的實施機構與職能
企業高層管理人員的培訓一般是由集團統一規劃并委托有關高校和培訓組織實施：中層管理人員培訓一般是由企業內部培訓中心規劃并組織實施；基層管理人員主要是企業培訓中心和基層單位規劃和實施。專業技術、技能培訓是由職能部門和技術主管部門組織實施。如果這樣的培訓管理和實施體系不能適應管理培訓的需要，就需要進行管理和實施體系創新，進而提高管理人員培訓的績效。
在企業經營管理人員培訓實施職能的劃分上，應根據經營管理人員培訓的特點，培訓工作應由集團總部和公司人事部、培訓中心聯合組成，共同參與培訓需求分析和培訓計劃的制訂，培訓計劃報公司決策層批準后，由培訓中心組織實施。
(二)實施以團隊為核心的管理培訓模式
管理人員培訓的實施模式可以建立在工作團隊的構建基礎之上，由受訓的管理人員個體、工作團隊和企業決策層三個層次構成。在這一培訓主體系統中，工作團隊居于核心位置，在企業培訓活動中享有充分主動權。團隊有權根據自身內外環境的特點和企業未來的發展戰略來制定管理人員培訓目標和培訓計劃，進行培訓對象的培訓需求分析、培訓方案的設計，并執行或者委托企業內外專業機構執行培訓計劃。團隊的受訓個體通過發揮自身的主動性、能動性和積極性，來促進企業培訓各個環節的運作。企業決策層通過控制工作團隊的預算、變更工作團隊領導、重新分派團隊任務、協調團隊與環境之間的關系、提供信息等方式，來影響、監督、控制工作團隊的培訓活動。
工作團隊的管理實施形式是扁平型組織在企業培訓活動中的具體體現，具有如下特點：
1．培訓工作團隊具有更多的工作自主權。培訓目標和培訓計劃的制定，培訓需求分析，培訓方案的設計，以及培訓項目的具體實施與培訓效果的評估，均由團隊擔當，決策層起監督、控制、協調、引導作用。
2．注重個體自我開發。通過信息共享、民主參與和充分激勵等方式，充分啟發、調動、發揮受訓人員的積極性、能動性、創造性，有利于個人的發展和團隊培訓任務、目標的順利實現，也有利于整個企業組織的進步。
3．三位一體。個體學習、團隊培訓、組織開發三位一體，便于培訓與企業管理者開發目標協調一致，產生培訓開發的高效益。
四、管理培訓課程的設計與開發
(一)管理培訓課程設計的基本點
培訓策略是決定培訓活動的綱領，而培訓課程是培訓活動的細目，培訓課程設計是制訂好培訓計劃的基本問題。
管理培訓課程設計的基本原則是要符合成人學習的知識規律。培訓課程設計的本質目標是為了進行人力資源開發。培訓是人力資源開發三個主要組成部分之一，這三個組成部分是職業開發、培訓與組織發展。培訓課程設計的要素：(1)課程目標——根據環境的需要而定；(2)課程內容——以實現課程目標為出發點去選擇并組合；(3)課程模式——有效體現課程內容，采用配套的組織與教學方法；(4)課程策略——教學程序的選擇，教學資源的利用；(5)課程評價——對課程目標與實施效果的評價；(6)培訓教材——切合學員實際，提供足夠信息；(7)培訓時間——短、平、快，要求充分利用；(8)培訓空間——可超越教室的空間概念；(9)學習者——學習背景與學習能力；(10)執行者——理解課程設計思想的主持人與教師。
(二)設計系統化的管理培訓課程體系
1．系統性的常規管理知識和技能培訓
對經營管理人員進行系統的常規管理知識和技能培訓，彌補欠缺，打好理論基礎。常規管理知識和技能培訓一般是針對所有管理人員設立的基礎管理知識和管理技能培訓項目，它不同于人力資源管理培訓、營銷管理培訓、生產管理培訓等更加強調其專業領域的知識和技能，而是更多地對通用的管理常識進行系統培訓，從而提高受訓者的綜合管理素質。一般來講，常規管理培訓課程的內容要求企業當年所有管理人員都要參加培訓，上到企業決策層，下到企業班組長，而這一培訓內容主要由兩部分組成，其一為管理基礎知識，其二是管理基本技能。在培訓形式上可以采取講座班、企業管理進修班等形式。常規管理知識和技能培訓的績效一般表現在如下幾個方面：系統地了解管理學基礎知識；加強管理者對自身角色和工作職責的認識；提升管理者的管理技能；對以往的管理經驗進行重整；掌握基本的管理工具的應用，見表3—8。
2．崗位管理知識培訓
經營管理人員培訓的第二個層次是崗位管理知識培訓。根據經營管理人員所在崗位的特點來設計培訓課程體系，既要進行崗位基本知識培訓，又要進行崗位前沿知識培訓，如知識管理培訓理論、學習型組織理論、物流管理理論、職業生涯開發理論等；再者就是對技術能力的培訓。經驗管理人員的技術能力雖然不像工程師的技能、技巧那樣專業和精湛，但他們的技術能力應該是全方位的，對整個工藝流程、操作標準和技能技巧都要有整體概念，達到一定的業務素質。對先進的技術有一定的了解，也有利于管理人員在工作中避免做出錯誤的決策。
3．現代管理技能培訓
對于經營管理人員的培訓要瞄準一流的企業管理水平，進行現代管理技能的培訓。經營管理人員要與時代同行，了解企業生產經營管理的新需求，知曉現代科技發展的趨勢，掌握以大規模提高生產、工作效率的管理應用工具，如計算機網絡、衛星通信、計算機信息系統的綜合實驗以及電子商務、現代物流等現代管理方法的應用，提高管理綜合效率。
4．管理人員心智能力培訓
這是現代經營管理方式的要求。現代企業經營管理方式已經發生了很大的變化，社會轉型牽動管理轉型，新興的管理技術和管理方法不斷涌現。如個體管理模式向團隊管理模式轉變等，均對管理人員提出了新的要求。管理人員不能僅僅滿足于現有的知識結構和以往的管理經驗，必須與時俱進。否則就可能被現代管理淘汰，因此需要管理方面的心理素質、思維方式、價值觀的系統培訓開發。
五、管理技能培訓開發項目設計與實施
管理人員在加強企業管理、促進企業技術進步等方面起著非常重要的作用，是企業興衰成敗的關鍵，是企業寶貴的財富。管理人員在組織中擔任著重要責任，他們的行為對組織的影響至關重要。因此，管理技能的培訓開發也成為組織培訓的一個非常重要的內容。
(一)管理技能培訓開發的目的
管理技能培訓開發是指通過傳授知識、轉變觀念、提高技能來改善企業管理人員當前或未來管理工作績效的活動。管理人員培訓開發的重要性體現在以下三個方面：
1．示范作用。管理人員是組織中的主導力量，在組織的一切活動中處于管理或領導地位，管理人員水平的高低直接決定著組織活動的成績。管理人員的行為方式對企業的其他人員會有很大的影響。一定程度上，管理人員對培訓開發的認同、支持和參與程度直接決定了企業培訓開發的效果。如果管理者在培訓過程中深有體會，不僅可以提高自己的管理效能，而且會起到很好的示范作用。在履行培訓開發本企業或本部門其他員工責任的時候．他們就會積極參與和支持，起到模范作用。
2．角色轉換的需要。在人員晉升上，大多數企業都會把那些精通技術的人員選拔到管理崗位上，或者把在基層做得很好的管理人員晉升到更高的管理崗位上。這些人員雖然是現有崗位的精英，但未必是所晉升崗位的合格管理者。畢竟技術與管理存在很大的差別，而且被管理者的角色和管理者的角色有很大的不同。因此，有必要及時補充管理知識。但實際上，不少企業或者認為這些人理所當然應該已經掌握了管理技能，或者認為即使有所欠缺，也會通過自我學習，很快掌握相關的管理技能。但是事實并非如此，致使常常出現“彼得原理”所說的不稱職的管理者，輕則貽誤戰機，重則影響組織績效，甚至危及企業的生存發展。所以那些提拔到管理崗位上的人，要更好地完成現有工作，就必須進行必要的管理技能的培訓開發。
3．現代經營管理方式的要求。現代企業經營管理方式已經發生了很大的變化，社會轉型牽動管理轉型，新興的管理技術和管理方法不斷涌現，如個體管理模式向團隊管理模式轉變等，均對管理人員提出了新的要求。管理人員不能僅僅滿足于現有的知識結構和以往的管理經驗，必須與時俱進，否則就可能被現代管理淘汰，因此需要管理方面的系統培訓開發。
(二)管理技能培訓開發的要求及職能組合
不同管理層次的管理者(高層、中層、基層)扮演著不同的角色，具有不同的工作目標，需要不同的管理技能。管理者一般應具備三種最主要的技能，即業務技能、人際技能和概念技能。比較而言，基層管理者需要有較強的業務技能，高層管理者需要有較強的概念技能，而所有層次上的管理者都需要人際溝通技能。因為，對他們的培訓與開發應根據不同的層次有所側重。
1．明確不同層次管理人員的能力要求
所有管理人員都需要擁有與其所履行的崗位職責相適應的管理能力。但是由于各層管理人員的職能不同．其應該具有的管理能力也有所側重。國外有關調查研究得出的各層次管理人員管理能力的最優化組合，見表3—9和表3—10。
2．界定各層管理人員的職責與行為要求
根據經營管理人員職業化標準，高層、中層和基層三個等級的資格標準和行為標準都是不一樣的，見表3—11。
表3—11經營管理人員職業化行為模塊
所有管理人員，無論他處于哪個層次上，都要進行其職權范圍的決策，履行規劃、組織、領導、控制職能，只是他們花在每項職能上的時間不同。高層管理人員：他們要為企業實現總體目標與達到業績要求負責，并負責制定和評價長期的目標、規劃或計劃與戰略；進行高層的管理決策；評價企業不同部門的總體運作業績，保證合作；進行重要人員的選擇：就全局的項目或問題與下級管理人員磋商，其首要的工作是及時發現問題和正確決策。因此，他們首先必須具備獲取信息、分析問題和決策的能力。
中層管理人員：他們應該自覺地服從企業的總體目標與戰略和業績要求。為其在本部門的實現和所作的決定負責。并負責制訂中期計劃和長期計劃，供高層管理人員審查；分析管理工作的業績，考察和確定提升人員的個人能力和合格情況；建立部門政策；審查日常和每周的生產和銷售情況；與下級管理人員磋商生產、人事和其他情況：選擇和招募員工。他們首要的工作是組織好部門員工實施項目任務和協調上下左右的關系。因此，他們最重要的是應該具備服務于企業目標與戰略的計劃與組織實施能力。
基層管理人員：他們根據企業的要求組織一線的員工實施規定的任務，對實施的結果負責，并負責確定詳細的短期經營計劃、實施程序、現場工作流程與標準工作方法；考察一線員工的工作業績；管理和監督日常經營運作；制訂詳細的任務分配計劃；與操作員工保持密切聯系和接觸。他們的首要任務是利用自己豐富的工程知識和經驗完成好上級交辦的任務，因此，他們應該具有豐富的專業知識和專業技術能力。
(三)管理技能培訓開發的內容
管理人員培訓內容很多，除一些職能部門特定的業務培訓項目之外。還有一些特定的培訓項目，可以分為品性、能力、知識三大塊，不同層次管理者的培訓重點不同。必須針對特定受訓管理人員工作和自身特點，有選擇地整合以上培訓項目進行培訓。
1．高層管理者培訓開發
高層管理者是企業戰略的制定者和企業發展方向的把握者。高層管理者的決策關系到一個企業的興衰，對企業的意義重大，因此高層管理者在具備必要的行業技能和基本溝通技能的基礎上，必須具備較強的概念技能。具體表現為：思維決策能力、規劃能力、判斷能力、洞察能力、說服能力、對人的理解能力、培養下級的能力、調動積極性的能力、鼓動才能、創造性思考問題的能力、嚴密推理的能力、解決問題的能力、綜合能力、表達能力和談判能力、團隊精神、企業家精神等。除此之外，高層管理者的知識結構也會存在老化衰退的問題，因此對高層管理者進行有效的知識更新也是企業培訓與開發要解決的問題。高層管理者的培訓內容見表3—12。
2．中層管理者培訓開發
中層管理者介于高層與基層之間，起著上傳下達的作用，因此必須具備一定的本行業的專業技術和對整個企業整體運作的概念，更需要對上對下的溝通技能。中層管理者往往是未來的高層管理者，因此培訓與開發的重點不僅僅是對現有技能的培養，更要開發其潛在能力。中層管理者的工作是組織目標的落實和整體管理水平的提高，因此更要注重管理科學性的培訓。主要培養他們的主動性、執行力、關注細節、影響力、培養他人的能力、帶領團隊的能力以及專業知識與技能。
3．基層管理者進行培訓開發
基層管理者是企業戰略傳達的最終執行者。企業戰略通過決策層、中層再到基層。沒有基層的傳達實施，企業戰略就成為一紙空文，所以必須重視對基層管理者的培訓。由于基層管理者最接近公司基層員工，其應具備很強的自我約束力、親和力，了解公司的目標和原則，具有責任感、勇氣、誠實可信賴等基本素質。對基層管理者的培訓與發展具體內容見表3—12。
六、管理技能培訓開發的方法
管理技能培訓開發的方法有在職培訓、一般培訓和培訓新方法三種類型。
在職培訓開發的好處在于讓管理者在實際競爭中各顯神通。而不用通過正式的培訓開發。同時，這種晉升管理人員的方法不會使替補培訓開發的人產生不切實際的奢望，也不會使那些未被推薦晉升的人有所抱怨。但在職培訓開發如果不設專人指導，有時會造成浪費甚至失敗。在職培訓開發的主要方法有職務輪換、設立副職和臨時提升三種。
除了在職培訓開發外，還有許多其他被大多數企業運用并證明有效的傳統的管理技能培訓開發方法，它們既可能是在企業內部實施的，也可能是由外部的培訓開發機構進行。
(一)在職管理人員培訓的主要方法
1．職務輪換
職務輪換是使管理者在不同部門的不同管理崗位或非管理崗位上輪流工作，以使其全面了解整個企業的不同工作內容，得到各種不同的體驗，為今后在較高層次上任職做準備。
職務輪換主要是拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業各種職能的管理知識、技能或藝術。
2．設立副職
設立副職，可以通過受訓者與有經驗的管理人員共同工作和管理人員對受訓者的特別關注，從而拓展受訓者的思維，增加他們的管理經驗。管理人員可以從眾多的業務工作中選擇一些來測驗受訓者的判斷力。當管理人員也是一名合格的受訓者，能夠指導并開發受訓者，使其足以承擔主管人員的全部職責時，這種方法與職務輪換一樣相當有效。
3．臨時提升
就是人們常常說的“代理”主管，例如主管休假、生病、出差或者由于其他原因導致職務空缺時，常常采用這種方法。因此，臨時提升既可作為一種培訓開發方法，對企業來說，也是一種便利措施。如果代理主管制定決策，并充分履行職責。那么這種實踐經驗是很寶貴的。反之，如果臨時提升只是掛名不作相關決策，就很難在培養期間得到成效。
(二)管理技能培訓開發的一般方法
1．替補訓練
把一些工作較為出色的管理人員指定為替補訓練者，除原有責任外，要求他們熟悉本部門的上級職責。一旦其上級離任，替補訓練者即可按預先準備接替其工作。如果其他上級職位出現空缺，替補訓練者也可填補之。這種方式的優點是：由于是為晉升作準備，因此其訓練積極主動；在替補發生后，受訓者可較快地適應新的工作。
這種方式有三個明顯的缺點：第一，渴望晉升但又未被選為替補訓練者的人可能感到自己前途渺茫，積極性下降；第二，已經等候不少時間的替補訓練者可能變得垂頭喪氣，特別當他們看到空缺被其他部門的替補訓練者填補時更是如此；第三，某些上級唯恐被取而代之，因而不可能向取代者傳授他們的所有知識和技能。
2．敏感性訓練
敏感性訓練又稱為“T小組”“懇談小組”或者“領導能力培訓”，這是一種頗有爭議的管理人員培養方法。敏感性訓練的目標一般包括：使個人能更好地洞悉自己的行為，明白自己在他人心日中的“形象”；更好地理解群體活動過程：通過群體活動培養判斷和解決問題的能力。
在敏感性訓練過程中，人們坦誠地相互交流，并從培訓者和小組其他成員那里獲得對自己行為的真實反饋。小組成員的反饋可能是坦率的、直接的，受到負面評語的人可能接受這個評語，且決心改正其行為，但也可能感到受到了傷害，并退出小組。T小組可能引起人的擔憂和灰心，但若管理得當，會促進合作和支持。
在考慮敏感性訓練優點的同時也不能忽略其不足。有些人可能在心理上受到傷害，因為他們受不了這種挫折。敏感性訓練也可能侵犯個人隱私。由于群體壓力及動力的影響．參與者暴露自己的程度很可能超過原先的打算。值得注意的是，有些培訓者可能不適合指導容易引起感情沖突的課程。最后，對于敏感性訓練的結果是否切合實際工作情況，仍然存在疑問。
為了提高敏感性訓練的效果，避免其不足．必須堅持以下準則：自愿參加“T小組”；篩選受訓者。避免讓那些受不了批評、敏感易怒的人參加這種培訓：慎重地評選培訓者，而且要確認他們具備必要的能力；在培訓之前，應該向有可能受訓的人介紹培訓的目的和方法；應該在敏感性訓練之前確定培訓的要求和目標，并在此基礎上使用一些較為傳統的方法。
3．案例評點法
企業管理人員管理技能的培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析解決問題的能力的有效培訓方法。案例評點培訓的程序主要表現在以下幾個方面。
注重案例的遴選。培訓師選擇案例要注意三個條件：一是案例要有真實性，是社會經濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵，虛構案例；二是案例要有結合性，培訓師應結合教學內容和培養目標選用案例：三是案例要有啟發性，啟迪管理人員闡述自己的看法、分析問題并提出解決問題的手段。實際角色分析案例。培訓師將案例發給學員并提出問題讓學員預習案例，在粗略提示中弓I而不發，含而不露；然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方法和途徑；隨后進行課堂發言，在交流中培訓師引導發言，鼓勵交鋒，提倡創新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經驗，又體現了學員的思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
案例點評和升華。同一案例，由于學員能力、經歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上，現實社會經濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發學員去思考、探索、創新。在點評中要結合學員的實踐；要結合每一方案的閃光點；要啟發學員去聯想、對比、創新；不要把結論約束在某一方案的窄巷里。總之，讓學員多角度、多層次、多渠道去解決案例中的問題，使點評升華，使學員有顯著提高。
4．事件過程法
事件過程法是有組織的、帶有戲劇性的處理案例的一種方法。事件過程法包括五個步驟：
(1)培訓者給出一個事件簡短的描述。
(2)受訓者詢問主持人以得到更多的事實，主持人預先只是向他們簡略介紹，一個受訓者概述他們所獲得的事實。
(3)再由受訓者作出決定，比如中心議題是什么。
(4)每個受訓者都被要求寫一個簡短的決定，由小組進行討論。
(5)小組力圖把這一案例與類似的情形聯系起來．，討論這一案例更廣泛的意義，或者提出制止這類問題在將來發生的手段。事件過程法常常被用于人事關系案例的討論，有時也可以用于生產、銷售、購買等問題的討論。
5．理論培訓
理論培訓是提高管理人員的管理水平和理論水平的一種主要方法。這種培訓的具體形式大多采用短訓班、專題談論會等，時間都不長，主要是學習一些管理的摹本原理以及在某一方面的一些新的進展、新的研究成果，或就一些問題在理論上加以探討等。
6．專家演講學習班
專家演講學習班可用作企業內部或外部培訓。用這種方法可以使管理人員或潛在管理人員傾聽各個相關領域專家的演講。在企業內部，可介紹企業發展的歷史、目標、宗旨、政策，以及企業與顧客、消費者、其他團體之間的關系。外界的專家演講學習班內容可以多種多樣，范圍可以從具體的管理方法到廣泛的課題。仔細挑選講題和演講人會提高這種培訓方法的效果。此外，如果在使用演講學習班這種培訓方法時考慮到討論的時間安排，將會取得更好的效果。
7．大學管理學習班
許多大學現在都在舉辦各種實習班、報告會、講座和正式的學習班，如工商管理碩士(MBA)教育、高級工商管理碩士(EMBA)教育，用以培養管理人員。這些學習班向管理人員講授管理理論與實務、發展趨勢和案例研究經驗。此外，管理人員之間通常能進行有益的交流，構建多方面的聯系，從而拓展他們的社會資本。
8．閱讀訓練
有計劃地閱讀有關當代的管理文獻是一種自我培養的主要方法。為使管理人員獲得幫助，培訓部門往往會編輯一些有價值的閱讀書目。通過與其他人就有關論題或書籍內容的討論，可獲得更多的學習經驗。
(三)管理技能培訓開發的新方法
隨著時代的進步，尤其是信息技術的高速發展，企業的管理實踐經驗日益豐富，管理也更趨向于科學化、信息化和多樣化。管理技能的培訓與開發方法也同樣如此，在多年的實踐中，企業在運用傳統方法對管理人員進行培訓的過程中結合自身實際情況，開發出一些新的方法與方式，并通過不斷完善和測試。時間到了之后，由培訓師和學員一起對每個人的處理結果進行比較、評價和總結。
1．文件事務處理訓練法
文件事務處理訓練法也稱一攬子事件法。這是一種訓練企業管理人員快速有效的處理日常文件和事務的方法。在受訓中，各參加者都有一大堆有待處理的文件和事務，且必須在規定的時間內完成這些文件的閱讀、指示和事務的處理。培訓師提供的文件和事物。一般沒有什么條理，有些需要緊急處理，有些需要常規處理，這就要求學員進行分析研究．分清輕重緩急，統籌規劃，合理安排時間規定。
2．角色扮演法
“角色扮演”也是一種管理人員開發的常用方法，即把一組主管人員集合在一起，設定某種帶有普遍性的、比較棘手的情況，讓幾個人分別飾演其中的角色，把事件的過程：表演出來。例如，一名雇員要求調動工作。可選一人扮演雇員，一人扮演主管。然后把各人的角色資料提供給他們，稍做準備后讓兩個人即興地模擬這一事件的交涉過程。在兩人進行模擬表演時，其他成員在一旁進行觀摩、思考和評論。模擬結束后，也可請另外一些人模擬表演同一情節，最后組織全體討論。還可以將表演過程進行錄音、錄像，表演者可進行自我檢查，也供大家仔細研討。
在涉及人際關系的培訓中幾乎離不開角色扮演法，這種方法的優點是真實性強。表演者身臨其境，可在模擬實踐中加深對管理的領會和對管理技巧的把握，對提高管理人員的演講能力和表達能力也有一定價值。它還可以在決策、管理技能、訪談等培訓中使用。受訓者扮演的角色往往是工作中經常碰到的人，如上司、下屬、客戶、共他職能部門經理、同事等，處理的也常常是實際工作中可能遇到的具體問題。表演結束后，其他學員作為“觀眾”，需對扮演者完成任務的情況加以分析、評價，評論完后還可以再輪換表演這種角色間的交往和博弈過程，有助于學員體驗各類人物的心理感受，處于他人的位置考慮問題，從而培養其多角度看待問題的思維能力和自我控制的能力，提高人際關系技能。
3．管理游戲法
管理游戲法中游戲方式有對抗賽、模擬市場競爭等，可以按一個市場劃分，也可以按一家企業或一個職能部門劃分。這種方法要求學員在一定的規則、程序、目標和輸贏標準下競爭，往往是全組合作達到一個共同目標。它能通過調動學員的參與熱情和興趣來訓練他們的合作意識、相互協作的方法與技巧，以及由此及彼的思維能力與創造力。這一方法的關鍵在于管理游戲的設計，一個好的管理游戲能夠使受訓者在行為中不自覺地展現自己在實際組織或群體中所扮演的角色并有所感悟，這要比單純地講授知識收效更大。除此之外，培訓師還應尤其注意事后的歸納與總結，因為游戲后的啟示要比游戲本身更為重要。
4．無領導小組討論法
無領導小組討論法要求將學員集中起來組成小組，就某一給定的主題展開討論，事前并不指定討論會的主持人，學員在討論中可以自由發揮。培訓師可以從中觀察每個人不同的語言表達、邏輯思維、組織協調、應變和環境適應能力，從而針對各人的特點給予不同的指導。
七、管理繼任者培訓項目設計與實施
(一)管理繼任者培訓的任務
所謂管理繼任者培訓，是指企業通過確定、評價關鍵崗位的高潛能的內部人才，對其進行系統開發和培養，以便為企業未來的組織戰略和管理發展提供人力資本方面的儲備和保障。
企業管理繼任者培訓計劃的主要任務是為企業儲備未來的管理人員，它關注組織經驗的延續和繼任人員未來的發展，是企業長青的保證，對企業的現狀及未來發展意義重大。企業接班人計劃，依據管理方式和管理重點的不同，可以分為領導人員繼任計劃和管理人員繼任計劃。領導人員的繼任計劃側重對其戰略意識、影響力和價值觀方面的考察，關注繼任者的深層次特征：而管理人員處于組織的中低層，其繼任計劃應注重從其績效、技能和能力方面進行考核，側重于對繼任者進行選拔和培養的技術。企業的可持續發展。除了需要注重培養高層管理崗位的繼任者，還需要系統地培育一大批招之能戰、戰之能勝的中、低層管理崗位的接班人。
(二)繼任者勝任力維度分析
繼任者的勝任力包括六個方面。
1．認同企業文化和發展戰略。企業文化是企業價值觀和發展理念的外顯形式，在企業形象塑造、組織愿景生成、內部人際互動、個體價值創造等方面起著不可或缺的作用。作為繼任者，首先應認同自己的企業文化。并成為該文化的積極倡導者、忠實履行者和維護者。其次，繼任者應善于在企業文化的土壤中培植出企業的共同愿景，并對共同愿景的演進保持·種前瞻的維護姿態。實踐中，繼任者對企業核心價值觀的理解與尊重的行為選擇表現在：不論處在何種職位上，都對企業發展有強烈的責任感和使命感，遵守企業規章制度，具有奉獻精神并激勵他人仿效，站在全局考量企業的經營戰略和服務理念，對企業文化有深刻領悟并內化為信念和價值準則。
2．具備組織領導才能和成就動機。作為繼任者應該具備卓越的領導才能，善于配置企業的人力和物力資源，采取有效方式凝聚眾人達成共同目標；在面對問題時勇于承擔責任，這有利于增強自身感召力和組織權威，從而提高領導效能。繼任者還應有強烈的成就意識，能夠以積極的行為達成期望的目標。
3．擅長人際協調和化解沖突。管理實踐中最常見的行為是與人溝通。繼任者應該具備出色的人際協調能力。多元化管理中不可缺少的是上下溝通和平行溝通，繼任者只有善于運用合理的方式達成清晰、有效的溝：嗵，才能減少或避免對方的抵觸和反對情緒，達成目標。
4．擁有核心知識技能和優秀業績。企業核心能力是指：組織自主擁有的、能夠為顧客提供獨特價值的、競爭對手在短時間內無法模仿的各種知識、技能、技術、管理等要素的組合，這是繼任者能夠引領企業或部門實現良性循環的業務能力指標。作為繼任者應該擁有推動企業發展的核心知識或技能，并對市場發展有深刻的洞察力和預見性，以應對管理實踐中的復雜狀況。同時繼任者在工作中應該有出色表現，業績完成的方式和對結果的評估與企業的經濟效益和社會效益一致；其所在的團隊具有比較優勢知整合功能，能創造更多的價值．并成為企業績效體系中的支撐力量。
5．持續的自我開發能力。對人力資源的開發包括組織開發和自我開發兩個方面。企業繼任者應該具有自我開發的敏感性和規劃性。首先，繼任者能夠客觀全面地評估自己，善于從工作過程中總結自己的優勢和不足，判斷分析相應結果的環境因素和人員因素。其次，繼任者應該擁有開放心態，并不斷拓展它的應用范圍。最后，繼任者應該保持學習的熱情，構建與崗位匹配并能持續增長的知識、能力體系。
6．保持高忠誠度和歸屬感。企業在管理手段上采取了更富彈性的雇傭機制，在組織建構上趨向于“扁平化”結構，而日益完善的市場體制和人才流動機制、社會保障體制為人才流動和職業轉換提供了寬松的外部環境。企業員工在職業生涯規劃上具有更強的自主性和發展空間，成員的組織承諾在很大程度上取決于企業的發展現況和對企業的滿意度，而企業也因為繼任者的卓越才能而承受著更大的人才流失風險，因此，是否具有對企業的忠誠意識和強烈的歸屬感與責任感，是對繼任者適應性的重要考量指標。繼任者應該不斷調適自己的價值觀以契合企業的核心價值，同時應具有基于個人和企業互動促生關系為導向的價值評價體系，勇于面對困難和承擔責任，使對企業的強烈歸屬感和責任意識成為群體行為選擇的驅動因素。
(三)接班人計劃的實施流程
1．評估關鍵崗位確定繼任需求
(1)明確企業戰略和核心能力。不同的企業戰略和核心能力決定了組織中有不同的關鍵崗位與核心人才。企業的戰略和核心能力只有轉化為對關鍵崗位的職責，才能保證核心能力的構建和戰略目標的實現。因此確定關鍵崗位、識別核心人才首先要明確企業戰略和核心能力需求。
(2)通過崗位評估來確定關鍵崗位識別核心人才。企業發掘和培養頂尖人才的目的是確保合適的人在合適的位置上做對的事。因此通過崗位評估來確定關鍵崗位、識別核心人才是制訂和實施核心人才繼任計劃的首要環節。崗位評估是確定企業中各個工作崗位相對價值的過程，主要是從崗位職責、工作強度、工作環境、任職資格、社會對該崗位的評價和崗位產生的心理壓力等特性方面進行評估企業，可以根據具體情況選擇崗位評估方法。系統的崗位評估一般采用定量與定性相結合的方法，其中定量評估是核心、基礎，定性評估是參考和調整的依據。
(3)繪制核心人才繼任需求表。核心人才繼任計劃的目的是發現并追蹤高潛力人員，為關鍵崗位培養合格的繼任者。因此繼任需求就要從數量和質量兩個方面來確定。在數量方面，評估企業現有繼任候選人的需要量、現有量、短缺量；在質量方面，評估繼任候選人的素質現狀。在評估后，將繼任需求信息匯總形成核心人才繼任需求表。核心人才繼任需求表基本內容包括核心部門和關鍵崗位名稱．核心人才繼任者需要量、現有量、短缺量、核心人才繼任者素質狀況評估。一般來說，繼任者候選人的考核采取“差額制”，即候選者的數量太于繼任者需求量，從而為核心人才計劃的實施和控制階段的調整留下余地。
2．確定核心人才素質特征。構筑素質模型
(1)確定企業核心能力和企業戰略目標。不向的企業戰略目標和核心能力對企業核心人才的知識結構、能力要求和技術水平等素質特征的要求是不同的，企業要把對企業的核心能力和戰略目標的追求轉化為核心人才素質特征的要求，才能確保合適的人在合適的位置上，透過合適的能力做合適的事情。
(2)確定素質類別相應的定義和典型的行為表現。在結合企業發展要求和文化特點的基礎上，企業通過對優秀與一般業績人員的行為特點的對比提取勝任素質特征，并予以準確的定義，列舉出典型的行為表現。不同種類核心人才的素質類別及其權重、相應的定義和典型的行為表現是不同的。
3．選拔繼任計劃候選人
(1)確定企業核心人才繼任計劃選拔候選人的步驟。進行人才儲備，建立人才綜合數據庫。企業儲備人才大致有四類：具有適應面窄的單一能力的人才、具有適應面寬的單一能力的人才、具有多方面能力的人才和具有潛在發展能力的人才。通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實人才信息。人才數據庫除提供關于候選者的姓名、職務、學歷、專業、工作經驗和研究成果等常規性描述外，其個性特征、興趣愛好、社會關系、處世風格、特殊需求、價值觀、工作態度或敬業精神等，也應盡可能詳細地攬入庫中。日積月累的人才數據庫可以為核心人才繼任計劃提供大量準確的候選人信息。
(2)以素質模型為依據，識別人才發展潛力，為繼任計劃挑選候選人。繼任候選人的篩選關鍵在于人才發展潛力的識別。素質的內在特征，如動機、自我評價、社會角色等，決定著人們的行為與工作績效，是鑒別性素質，可以有效地區別高績效與低績效人員；而且這些特征是內在的、難以測量的，不太容易通過外在的影響來改變和發展。候選人發展潛力的識別應該以內在的素質作為主要評估因素，具體可以從對企業文化和發展戰略的認同度、成就與權力需求、個性特征、持續自我開發能力和對企業的忠誠度和歸屬感等方面來識別。
4．培養核心人才繼任者
(1)以素質模型為基礎對每個候選人量身定做培訓方案。以素質模型為基礎對候選人的素質進行綜合測評，分析得出繼任者的勝任素質排序。根據綜合測試結果確定各項勝任素質的培訓需求程度，為培訓課程體系設計提供依據。使候選人培訓做到有目的性、有針對性。此外，核心人才具有很強的自我成長意識，因此在制訂培訓計劃時核心員工的期望也是應該考慮的因素。
(2)培訓的實施與控制。在培訓過程中，候選人在崗位勝任力方面的優缺點也會在培訓過程中暴露出來，企業通過進行定期或不定期考核，將評價結果及時總結、反饋，幫助他們及時調整培養方案．來對繼任者培養進程進行控制。在企業外部環境或內部戰略發生變化時．對核心人才培養計劃進行相應的調整。在確定候選人確實無法勝任相關職位的，或候選人離職的情況下，更換候選人。
5．接班人培訓計劃實施與反饋
崗位交接不是一蹴而就的，必須采用漸進的方式，選擇適當的時機，逐步實現關鍵崗位的權力、職責業務和職位的交接。繼任計劃并非隨著交接完成而結束。交接后企業要將繼任計劃的實施效果列入企業督查范圍．定期檢查，跟蹤問效。通過督察工作查找薄弱環節，分析原因，制定改進方法，不斷優化程序，對較好的做法與經驗及時總結推廣。
基礎知識：2014人力資源二級《基礎知識》考前自測題匯總｜通關習題匯總
專業技能：2014年人力資源師(二級)《專業技能》模擬試題匯總｜沖刺試題匯總
課程輔導：為方便廣大學員充分備考，233網校“2014年人力資源管理師HD高清課件”開始招生，輔導課程：VIP班，套餐班，精講班，預測班，應用技巧班。免費試聽>>
