第四節 無領導小組討論的組織與實施
第一單元 無領導小組討論的操作流程
【學習目標】
通過學習。明確評價中心方法的含義和無領導小組討論的概念、類型和優缺點,掌握無領導小組討論的組織與實施流程，能夠進行實際操作。
【知識要求】
一、評價中心方法的含義
評價中心是從多角度對個體行為進行的標準化評估。它使用多種測評技術,通過多名測評師對個體在特定的測評情境中表現出的行為做出判斷，然后將所有測評師的意見通過討論或統計的方法進行匯總．從而得出對個體的綜合評估。簡單地說，評價中心就是把受評人置于一系列模擬的工作情景中，由專業考評員工對其各項能力進行考察或預測，了解其是否勝任該項工作的操作程序。
評價中心方法被認為是當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。它的最早起源可以追溯到1929年德國的軍事心理學家用圓桌討論來挑選有領導和指揮潛能的軍官的多項評價過程。到20越紀50年代末，現代評價中心方法已經迅速在世界各地得到廣泛應用。開創在工業組織中使用
評價中心方法先河的是美國電話電報公司。該評價中心從1956年一直持續到1960年。結果證明，在被提升到中級管理崗位的員工中，有78％與評價中心的評價鑒定是一致的；在未被提升的員工中，有95％與評價中心在8年前認定的缺乏潛在管理能力的判斷是吻合的。此后，許多大公司都采用了這種方法．并建立了相應的評價中心機構來評價管理員工。許多學者對評價中心方法的信度和效度進行了研究。在國外，IBM進行的評價中心測驗中，評分者評分的相關系數為0．74，而排序的相關系數為0．76。評價中心方法的作用在于以下三個方面：
1．用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工。
2．用于培訓診斷，重點分析員工優劣勢，明確員工需要在哪些方面加強，為培訓提供參考依據。
3．用于員工技能發展．在培訓診斷的基礎上．改善提高其能力。評價中心方法主要包括無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲等。
二、無領導小組討論的概念
無領導小組討論(LeaderlessGroupDiscussion，LGD)是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被評人(6～9人)，在規定時間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。通常，被評人通過討論得到一個全體成員一致認可的用于問題解決的決策方案，評價者通過被評人在討論中的語言及行為的觀察評價被評人的領導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心等能力。一般情況下，無領導小組討論都要進行錄像，然后評價人員根據錄像內容進行評分。
無領導小組討論法運用松散群體討論的形式，快速誘發人們的特定行為，并通過對這些行為的定性描述、定量分析以及人際比較來判斷被評價者個性特征。在員工選拔中效果明顯。國外的研究證明，LGD在評價中心的使用頻率為59％，而國內的一項研究證明其在評價中心的使用頻率為85％。國家公務員考試也將LGD列人測驗的工具．該方法在企事業人才的選拔實踐中，得到了推廣和流傳。
三、無領導小組討論的類型
無領導小組討論可以從兩個角度進行分類。
1．根據討論的主題有無情境性，可以分為無情境性討論和情境性討論。
(1)無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行，例如“好的管理者應具備哪些素質?”，或是一個兩難問題，例如“在企業，管理者應該更重公平還是更重效率?”
(2)情境性討論一般是把應聘者放在某個假設的情境中來進行，例如假定各個應聘者均是某公司的高級管理者，讓他們通過討論去解決公司的裁員問題，或是解決公司的資金調配問題等。
2．根據是否給應聘者分配角色，可以分為不定角色的討論和指定角色的討論。
(1)不定角色的討論是指小組中的應聘者在討論過程中不扮演任何角色，可以自由地就所討論的問題發表自己的見解，既可以以局中人的身份進行主管分析，也可從旁做客觀的評論，具有一定的靈活性。
(2)指定角色的小組討論中，應聘者分別被賦予一個固定的角色，例如讓他們分別擔任財務經理、銷售經理、人事經理、生產經理等職務，以各自不同的身份參與討論，在各角色的基本利益不完全一致甚至是有矛盾的前提下，進行自由討論，并達成小組的一致意見。
在實際運用無領導小組討論時，可以根據具體的需要和實際的可行性選擇適當的討論類型。
四、無領導小組討論的優缺點
(一)優點
目前，世界許多企業在高級人才招聘、職務晉升中都選擇使用無領導小組討論法。該方法被認為是企業招聘、選拔中高層管理人才的最佳方法，被越來越多的企業人力資源部門所關注，它具有以下優點：
1．具有生動的人際互動效應
針對小組要討論的題目，各被評價者需要從與他人的溝通中得到信息并表現自己，這種交叉討論、頻繁互動的過程有利于評價者從整個討論過程捕捉被評價者的言語表達能力、人際影響力、領導風格等。介于這一特點，無領導小組討論適用于那些經常需要人際溝通的崗位員工的選拔，例如人力資源部主管、銷售部經理等，而對于較少與人打交道的崗位，比如財務管理人員和研發管理人員的選拔，無領導小組討論一般不合適。
2．能在被評價者之間產生互動
評價者不參與探討,被評價者面對的不再是應聘企業的工作人員，心理狀態有所改變，能夠表現出比較正常的行為狀況，一些筆試和面試不能考察或難于考察的能力或素質可以通過這種方法得到評價。被評價者之間相互作用，各自的特點在與他人溝通中得以表現，大致可考察他在團隊工作中的特點。
3．討論過程真實，易于客觀評價
被評價者就一個問題或在設置的情景中進行討論，使他們能表現出更多的真實行為。特別是設置一些與工作相關的典型情景，與實際工作相關性高，因而被評價者容易接受這種方法，并能表現出真實的能力水平，易于評價者對其作出客觀、準確的評價。
4．被評價人難以掩飾自己的特點
被評價者在討論過程中或多或少地傾向于盡量表現自己的優點、掩飾自己的缺點。在筆試和一般面試中，被評價者更容易掩飾自己。而在無領導小組討論中，被評價者之間的表現是無法提前準備的，同一時問要展示自己多方面的素質。在臨場發揮的情況下難以掩飾自己的特點，不論是優點還是缺點。
5．測評效率高
無領導小組討論同時對多名被評價者進行考察，比起其他評價方法要節省時間，減少重復工作量，并且在一定程度上減少題目泄露的可能性。
(二)缺點
盡管無領導小組討論法在企事業單位的中高級管理者選拔中已經得到了廣泛應用．但仍存在一些缺點：
1．題目的質量影響測評的質量、
無領導小組討論法的題目要求有很高的質量，要能反映崗位能力需求，與實際工作相關聯，還要能激發被評價者具有個體差異的行為表現等。設Z一個兼顧各方面的題目不是一件容易的事。如果題目設計得不好，會直接影響測評的質量，對被評價者有失公平。
2．對評價者和測評標準的要求較高
無領導小組討論的評價者應該是受過專門的培訓并具有一定實際操作經驗的專業人員。他們必須能對被評價者的行為進行觀察，才能做出客觀正確的評價結果。但實際操作中有時主觀因素影響較大，有的單位的評價者僅憑自己的印象去給被測評者打分，結果導致不同的評價者給出的評分結果差距較大。甚至評價者在小組討論過程中還相互交流看法，完全失去了評分的獨立性，操作過程不規范。另外，如果沒有統一而合適的測評標準也會導致測評結果失去價值。
3．應聘者表現易受同組其他成員影響
如果將一個思維清楚但不善言談的人與幾個言語表達能力很強的人分在一組，他就會顯得遲鈍木訥；若分到一群同樣不善言談的人中，給他更多發言的機會，他敏捷的思維就會脫穎而出。因此，在無領導小組討論中，被評價者的評價結果對同組其他人員具有依賴性。但是分組情況沒有標準，所以一個人表現的優劣有時是取決于同組人員的。也會影響到評價者的評價結果。
4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性
盡管無領導小組討論的方法能夠引發被評價者較為自然的行為表現，但由于被評價者努力猜測評價的意圖。他們仍有可能做出故意迎合測評目的的行為表現。
【能力要求】
一、前期準備
(一)編制討論題目
題目的質量直接影響到無領導小組討論的有效性。首先，要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需員工應該具備的特點、技能，根據這些特點和技能來進行有關試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發。并且題目的內容不會誘發被測評者的防御心理。如用案例，應篩選出難度適中、內容合適、典型性和現實性均好的案例，且符合無領導小組討論的要求。對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正，使其真正成為具備科學性、實用性、可評性、易評性的測試題目。
(二)設計評分表(參見表2—38)
評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值及該能力優、良、中、差四個等級的評分區間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。
1．應從崗位分析中提取特定的評價指標。不同的崗位對員工的要求是不一樣的。如對基層崗位的員工主要考查其業務技能，而對營銷崗位或高層管理崗位主要考查其人際技能、團隊意識、洞察力。對于不同層級、不同部門的崗位要求也是不一樣的，因此，測評指標應具有針對性，符合所招聘崗位的要求。
2．評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內，否則測評者無法在短時間內準確給出評判。一般進行無領導小組討論可以獲得應試者在團隊工作中與他人發生關系時所表現出來的能力，主要有言語和非言語的溝通能力、說服能力、組織協調能力、合作能力、影響力、人際交往的意識與技巧、團隊精神等；還能獲得應試者在處理一個實際問題時的分析思維能力，主要有理解能力、分析能力、綜合能力、推理能力、想象能力、創新能力等；以及應試者的個性特征和行為風格，主要有動機特征、自信心、獨立性、靈活性、決斷性、創新性、情緒的穩定性等。將這些要素進行歸納總結，就形成若干個能力測評指標。
3．確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數，然后根據優、良、中、差四等級分配分值。其中應對每--鋇rJ評指標制定量化標準，如發言次數、發言時間長短、創新點數量等，以便評分的準確公平性。
(三)編制計時表
計時表主要是用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發言次數和時間，無領導小組討論如果被測評者人數為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(人數加減則時間也要相應地加減)。在討論過程中，各位被測評者所擁有的發言時間是進行評價的一個測評點．可以從一個側面反映出被測評者在討論中的活躍程度。在評價時，并不是次數越多、時間越長，分數就越高，而是針對崗位所需要的能力有一個標準，不同崗位是不一樣的。
一般所用計時表參見表2—39。
(四)對考官的培訓
無領導小組討論法的評分是一項復雜而艱巨的工作，雖有客觀的可操作的評分標準，但終究是一種主觀評價。在評分前，先應選定參與評分的考官，沒有經驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學家的系統培訓。深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等．必要時還要進行模擬評分練習。掌握本次評分的規則、各測評指標及評分標準，具體知道從哪些角度對應試者進行評價及如何評價?評價的標準是怎樣的?評分的尺度應如何把握等?這樣才能從根本上保證無領導小組討論測評的有效性。
(五)選定場地
無領導小組討論的考場環境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。考場布置整體要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產生壓力感。考桌一般排成圓形或方形,被測評者之間的距離應適合從事所欲完成的工作任務，相互之間彼此能看到，這樣是為了便于討論過程中彼此間的交流。座位的安排無主次之分,座位上依次標明1、2、3……由被測評者在考前以抽簽的方式決定座位順序。有些企業在布置時在桌上給每人準備一支鉛筆和一張紙，以及為每位應聘者準備好姓名牌，以便考官能準確識別發言的考生。考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被測評者應該保持一定的距離，以減輕被測評者的心理壓力。有些企業選取的考場用一層玻璃將考官與被測評者隔開,有些采用閉路電視的方法，考官在另一間房間進行測評，應依據實際需要與情況布置適宜本企業的考場。
(六)確定討論小組
討論小組的人數一般在6～9人。人數太少，小組成員之間可能很快達成相同意見，測評者難以從被測評者的討論過程中觀察到足夠的行為表現；人數太多，各成員難以發揮自己正常的狀態，而且可能因成員之間分歧過大,在規定時間內達不成一致意見，由于要測評的指標比較多，要對每個成員作出考察，所以難以進行全面的觀察。為被測評者分組時應將競聘同一崗位的應聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。同時也要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態。
二、具體實施階段
(一)宣讀指導語
主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景賢料、討論步驟和討論要求。主考官要使用規范的指導用語，指導用語的內容包括每組所要完成的任務、時間以及注意事項。
(二)討論階段
考官宣讀完指導語后一般不做任何發言，對于有的被測評者提出的問題,不涉及討論內容的要做適當回復，并不是回答他們所問的所有問題，而是要強調整個活動由小組自己安排。接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，測評者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。
被測評者討論的內容既可以是對自己最初觀點的補充與修正，也可以是對他人的某一觀點與方案進行分析或者提出不同見解，還可以是在對大家提出的各種方案的比較基礎上提出更加有效、可行的行為方案。討論最后必須達成一致意見(當然也會出現有的小組無法達成一致意見的情況)。根據需要,在討論結束以前，還可以要被測評者以小組領導者的身份進行討論的總結。一般情況下，小組成員先輪流闡述自己觀點，然后相互之間進行交叉辯論。繼續闡明自己的觀點。在討論辯駁階段，杰出者脫穎而出，成為小組的核心人物。同時，被測評者的優缺點顯得一清二楚。尤其是人際溝通能力、決策能力、應變能力和組織協調能力，充分展現在測評者面前。在被測評者進入討論會場的同時，測評者的觀察也就開始了。測評者觀察到的被測評者的行為信息是其評分的主要依據。對測評者來說，在測評階段最關鍵的是如何觀察被測評者的言行表現，并給出相應的分值。在無領導小組討論中。測評者的觀察要點包括：
(1)發言內容。應聘者說了些什么。
(2)發言的形式和特點。應聘者是怎么說的。
(3)發言的影響。討論者的發言對整個討論的進程產生了哪些作用。
在考試完畢后．由測評者收回應試案例稿和發放的白紙，以防案例擴散。最后主考官宣布考試結束，被測評者可在一兩個星期內得知考試結果。
三、評價與總結
評價階段在整個測評過程中，可以采用錄像機進行監測、錄像，在被測評者討論過程中，考官按照事先設計好的測評要素和觀察點進行評價．最后召開一個評分討論會，參考錄像資料再對每個被測評者的表現逐一進行評價。在討論每位被測評者時，所有考官應報告他們觀察到的該被測評者的典型行為以及對此所做出的評價，并充分交流意見。在討論過程中，考官應該著重評估被測評者以下幾方面的表現：
1．參與程度。可以通過計時表的記錄看出被測評者發言次數與時間，以此作為衡量參與程度的一個重要指標。還需要觀察的是在討論的過程中有沒有變化，一個人的參與量有沒有轉折，轉折點在哪里；在討論中那些表現不活躍的成員的態度是怎樣的，原因是什么：在討論遇到困難的時候．有沒有人在故意推卸。
2．影響力。觀測的指標不是發言的次數與時間，而是是否引起小組其他成員的注意，對達成意見是否起到了決定性作用。
3．決策程序。測評者要觀察在決策形成過程中。被測評者是否具有清晰的決策思路，是誰最后做的決策，最后決策時的依據是否充分，做決策的時候有沒有考慮到對小組其他成員的影響等。
4．任務完成情況。最終討論的結果是考察討論效果的一個重要指標。要觀察是誰為促成目標的實現提供了好的建議。
5．團隊氛圍和成員共鳴感。測評者應觀察討論過程中的氛圍如何，是混亂、沉悶、松散的，還是明晰、活躍、凝聚的。成員之間的團隊合作精神如何。每個成員在形成一個有效團隊的過程中是起了積極的作用還是消極的作用。
討論會有兩個作用：
1．通過交換意見，測評者可以補充自己觀察時的遺漏，對被測評者做出更加全面的評價。
2．若不同測評者對同一被測評者的評價產生了分歧，他們可以進行充分的討論。這種情況是經常發生的。因為對于被測評者的同一行為，不同的測評者可能會有不同的理解和評價,這時就需要通過討論來澄清此行為代表的含義。
總之，通過評分討論會，測評者能夠對每個被測評者形成一個更加清晰、完整的評價。
當測評者們都認為他們已經獲得了足夠信息，他們就可以針對各測評指標進行評分了。然后結合具體的測評維度權重系數，計算得出被測評者的綜合得分。對于不同測評者的測評結果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被評價者做出一個整體的評價，重新計算得分。
最后根據評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結果及報告，說明每個被測評者的具體表現、最終錄用結果、自己的建議等。
四、應用實例
某集團公司隨著業務的發展，規模持續擴大，多個分公司的業績一直保持上升趨勢，但是人才支持日漸乏力，特別是中層管理人員出現了短缺。公司高層管理人員決定通過外部招聘引進人才。其中一個招聘崗位是分公司的人力資源部經理．通過面試、筆試等初選、中選過程后，最后12人進入該崗位的終選階段。經研究決定用無領導小組討論的方法進行最終選拔，公司人力資源部接受這一任務并開始工作。
(一)準備工作
1．組織員工編制本次討論的題目以及設計評分表，這是保證無領導小組討論有效性的關鍵。參考題目如下①：
主題目：
你們是某集團公司下屬的6個分公司的人力資源部經理．你們同時也是集團公司的報酬委員會的代表，現在集團公司決定將一筆特殊的獎金授予6個分公司中的3名工作出色的員工。你們6個分公司各自推薦了一名候選人，你代表的是其中一個分公司。這筆獎金的總數是5萬元人民幣。雖然你希望所有的候選人都能得到這筆獎金，因為他們都很優秀，但是公司的利益不允許你這樣做，這筆獎金只能授予一等獎l人，獎金3萬元；二等獎2人，獎金各1萬元。
你會得到你所代表分公司的候選人的有關資料，并且分公司經理同意這個候選人爭取這筆獎金。在委員會的討論中你的任務是代表你的候選人去爭取更多的獎金，同時幫助報酬委員會作出最合理的獎金分配決定。
委員會中的其他人也同樣代表他們所在的分公司，會努力為他們所在的分公司的候選人爭取盡可能多的獎金。在討論開始之前，有l0分鐘的熟悉材料和準備的時間，然后有50分鐘的時間用于討論，可以先分別表明自己的建議，再集體協商，在討論結束的時候，必須要拿出一個一致性的建議．否則任何人都無法得到這筆獎金。最后結果由一個人向考官匯報，并陳述理由，其他人可以補充。如果到規定時間，你們還是沒有得到一致的建議，那么，你們每個人的成績都會被扣除一定分數。候選人資料(1)
姓名：趙逸飛崗位：高級銷售經理單位：設備公司趙逸飛是一個年輕的銷售經理．進入我們公司工作的時間不長，但他為公司做出的貢獻是有目共睹的。他非常善于與客戶建立關系，他與公司兩個重要客戶的密切關系是任何人所不能比的。去年，他所完成的銷售額是最多的。他給我們的公司帶來了很大的利益，但最近另一家與我們競爭的公司會給他提供20000元的月薪，為了經濟利益，他很可能會離開我們公司，這樣。不但會造成我們公司在利益上的損失，而且我們的競爭對手還會如虎添翼。
當與他談話時．他說假如我們給予他實質性的增加薪水．他會留下來。他確實是一個難得的人才，我們應盡量保留這樣的員工。趙逸飛在上一次提薪時是很不幸運的．因為公司只給去年3月31日之前來公司的員工提薪，而他恰好是4月1日來的。我認為在這次特別獎金的授予中應對其給予相應的彌補。候選人薪金情況
目前月薪：8000元與和他同類工作的員工的工資相比是中等水平最后一次獎金數目：2000元在本公司服務的時間：1年5個月
起始薪金：8000元學歷：本科
有關工作經驗：3年下次正常獎金時間：半年之后
其余5名候選人資料類似(略)。
2．確定評分標準扣評分范圍，設計評分表(參見表2—40)。共l0個指標，優為10分，良為7分，中為4分，差為1分。
3．組織評分者。本次無領導小組討論的評分者共有6名，其中3名總公司人力資源部有此類經驗的員工、1名總公司分管領導、1名分公司經理及1名專家。測試前組織評分組開會，就評分指標、標準等進行討論，掌握本次評分的規則、各測評指標及評分標準。
4．選取會議室作為討論場地，討論時有閉路電視進行錄像。桌子為環形，座位上標有1～6號。測評者即考官列席，與被測評者距離適當。
5．將12人分為兩組，每組6人。通過個人資料按照前述原則進行分組。
(二)具體實施階段
1．進行無領導小組討論前，由第一小組6人進行抽簽，決定座次，然后進入場地并對應入座。
2．由一名考官主持。宣讀指導語完畢后，將6份與題目相關的資料按號發給小組各成員。然后宣讀主題目，完畢后指令本次無領導小組討論開始，同時開始計時。該考官回到考官席。
3．討論過程中，考官可邊觀察邊對每個被測評者的行為表現進行記錄，并不對討論作任何干涉，60分鐘后，即討論時間結束，主持人宣布討論停止，由一名代表闡述討論結果，其他人可作補充。完畢后，本場討論結束。(注意：由于本次兩場無領導小組討論所用的討論題目相同，所以在第一組被測評者離開后至第二組被測評者進入討論場地前，應避免兩組人員進行溝通，以防泄題)
(三)評分階段
兩場無領導小組討論結束后，考官開會討論評分結果。根據小組討論時的錄像重放，各考官進一步檢驗、修改、完善自己對每個被測評者的評分情況。此次得分為各測評者的獨立評分，根據各項指標的權重加權得到各被測評者的總分，這樣就得到6組數據，每組數據代表一個評分者對12名被測評者的評分情況。對這6組數據進行統計分析，用方差分析檢驗其一致性。
1．若一致性好，說明各測評者所做出的評價結果趨同，意見相差不大，而后求出各個被測評者的平均總得分，測評者再對每位被測評者的表現進行討論,作出細微調整得出最后排名。
2．若統計分析結果是相差較大．測評者要說明各自的評分依據，并進行交流，然后根據錄像對每位被測評者進行重新打分。此次得分為集體統一評分，經過加權求出每位被測評者的總得分進行排名，但這次排名并非最終結果，還要結合之前各測評者的獨立評分結果進行討論才能得到最終排名，這次討論比較關鍵，因為是測評者主觀和客觀意見趨同的過程。
評分結束后,要寫出本次無領導小組的評價報告，包括實施過程，出現問題等。重點寫明初定終選結果，并說明原因，交由上級領導決議。另外，選拔結束后，應總結本次無領導小組討論組織與實施各方面的經驗與不足，在以后再用同種方法進行選拔時注意改進。
基礎知識：2014人力資源二級《基礎知識》考前自測題匯總｜通關習題匯總
專業技能：2014年人力資源師(二級)《專業技能》模擬試題匯總｜沖刺試題匯總課程輔導：為方便廣大學員充分備考，233網校“2014年人力資源管理師HD高清課件”開始招生，輔導課程：VIP班，套餐班，精講班，預測班，應用技巧班。免費試聽>>
