第四章 績效管理 【在線測試】
第二單元 績效溝通
【學習目標】
通過學習，掌握績效溝通的內涵、內容和重要性，能夠采用多種方式和技巧進行績效溝通，明確不同績效管理階段溝通的目的和側重點。
【知識要求】
一、績效溝通的內涵
績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。績效溝通在整個人力資源管理中占據著相當重要的地位，能夠幫助管理者和員工前瞻性地發現問題并在問題出現之前把它解決掉。而且它能把管理者與員工緊密聯系在一起。管理者與員工經常就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排除障礙，達到共同進步和共同提高的目的。可以說如果缺乏了有效的績效溝通，那么企業的績效管理就不能被稱為績效管理，至少在某種程度上講是不完整的績效管理。通過妥善有效的績效溝通將有助于及時了解企業內外部管理上存在的問題，并可為之采取相應的措施，防患于未然，降低企業的管理風險。同時也有助于幫助員工優化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動企業整體戰略目標的達成。此外，和諧的企業文化的構建、優秀的人力資源品牌的建立也離不開妥善有效的績效溝通的助推作用。
需要注意的是，雖然本書將績效溝通放在績效監控部分論述，但績效溝通并不僅限于此，而是貫穿于整個的績效管理過程，在績效管理的各個階段，都需要通過有效的溝通，來實現績效管理效用的最大化。
二、績效溝通的內容
企業績效管理就是上下級間就績效目標的設定及實現而進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標的設定開始,一直到最后的績效考評，都必須保持持續不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發揮。
(一)績效計劃溝通
在績效計劃部分我們已經了解到，傳統行政命令式的績效管理，績效目標的制定是通過采取行政手段，逐級施加的，它是單向的、命令式的、由上至下的。而現代績效管理的觀點則認為，績效目標計劃需要通過上級與下級之間的雙向溝通而形成。因此在績效計劃階段，績效溝通非常重要，具體而言，績效計劃溝通的內容主要包括以下兩個方面：
1．目標制定的溝通。直線經理必須向員工講清楚：企業發展的藍圖是什么；要實現這個藍圖，企業發展的目標是什么；為了完成企業發展整體目標，各個部門的發展目標是什么；為了完成部門的發展目標，企業對員工的期望是什么：為了實現企業對員工的期望，崗位要完成多少目標任務，工作要達到什么標準；完成了工作目標會怎樣，沒有完成工作目標又會怎樣。千斤重擔眾人挑。人人頭上有指標，讓員工知道，我們干的不是一個簡單工作，而是從事一份偉大的事業，明確自己工作崗位的責任、使命和愿景。
2．目標實施的溝通。管理者在分配績效指標任務時，還必須和員工就完成目標采取什么措施和手段、需要什么資源和條件進行溝通。例如，實現目標過程中，哪些是關鍵環節，工作重點是什么，會遇到什么矛盾和問題，應對的辦法是什么等，要和員工進行溝通。又如，完成目標需要什么支持條件，需要什么資源，需要企業提供什么幫助；這也要在目標溝通中確定，以便管理者提早做好相應準備。
(二)績效輔導的溝通
績效輔導的作用是將問題解決在執行過程中．而不是解決在事后。因此，管理者要通過報表、文件、檢查、匯報等方式。對員工工作績效目標執行情況及時進行了解，跟蹤計劃進度，當部屬在目標完成過程中出現問題、困難和挫折時，主管應及時跟進，幫助部屬分析原因，找出解決問題的辦法，提供支援幫助。
績效輔導溝通。要求員工不僅要有好的績效也要有好的過程，對員工實施目標的手段進行監督，防止員工以犧牲長遠利益追求短期利益，以犧牲整體利益追求局部利益，避免員工為實現績效目標不擇手段。違規辦壞事不行，違規辦好事也不行，對員工實現目標過程中執行的制度、流程、機制進行監督，發現問題及時糾正。
(三)績效反饋溝通
績效考評結束后，并不意味著績效管理的結束，而是要把考評結果有效反饋給員工。讓員工知道自己做了什么?做得怎樣?為什么?后面怎么辦?和員工一起共同分析成功的原因和失敗的教訓。
對未完成目標的員工，要分析是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環境變化、天災人禍造成的，還是企業內部制度、流程、機制不合理造成的。如果是內因，是員工的知識能力不足、經驗不夠造成的。還是員工思想、態度欠缺造成的，要分清責任，找準病根，考核結果要讓員工心服口服。
對完成目標的員工，也要分析是如何完成目標的，是個人努力的結果還是外部環境有利。如果是個人努力的結果，要找到自己的優勢和劣勢，不能滿足現狀，還要再接再厲，樹立更加宏偉的目標。如果是外部環境有利．如市場、政策、區域優勢，就要分析這種優勢是暫時的還是長久的，我們是否需要修改應對措施。
(四)績效改進溝通
績效考評的完成，既是一個過程的終點，又是下一個過程的起點．因此績效管理不僅要談過去，更重要的是還要談未來，做好績效改進溝通。在此過程中，管理者與員工之間需要提出績效改進目標，為績效改進提供基礎的依據。同時要制定績效改進方案。完不成目標計劃，如果是員工知識能力不足的,就需要安排相應的培訓輔導；如果是經驗不足的，就需要安排鍛煉機會；如果是員工自身態度問題，就需要批評教育，必要時進行懲罰和辭退：如果是外部的問題，就需要完善制度、流程和機制。最后還要檢查績效改進效果。檢查員工績效改進目標是否明確、績效改進措施是否落實、績效改進效果是否明顯，并將檢查信息通過溝通的形式及時反饋給員工，使員工更好地完成績效改進目標、提升績效水平。
三、績效溝通的重要性
如前所述，績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息的過程，或者我們可以將績效溝通理解成對提高員工績效有益的各類管理者與員工的溝通。隨著生產方式的演變和科技的進步．績效溝通的意義越發突出。
在工作場所相對固定、工作內容也相對固定的情況下，員工往往只需要根據既定的工作計劃，按照明確的工作流程按部就班，就能夠實現職責對他的要求。只要員工掌握了工作所需的知識和技能，績效溝通就變得不再那么必要。而在科技迅猛發展、信息日益膨脹的今天，人們的工作性質發生了重大的變化。不論是管理者還是員工，都面臨著一個不斷變化的工作環境。為了適應這種變化，管理者和員工都需要通過雙方之間的溝通，解決各自面臨勺種種問題。
(一)通過溝通，才能設定共同認可的績效目標
作為企業組織中的一員，要界定員工在企業中所處的角色，角色的定位決定了員工將擔當的功能是什么．他的能力要求是哪些。需要承擔什么樣的工作職責。通過有效的績效互動溝通，才能對上述進行規劃談判，才能清晰地了解期望員工做些什么．在什么樣的情況和環境下履行哪些職責，讓管理者與被管理者都做到對績效目標結果何為優何為劣“心中有數”。做到了“心中有數”，員工對實現目標有了努力的方向和動力，管理者對量化考核員工也就有了雙方都認可的標準。
在設定績效目標的過程中，能使制定的目標信息互通，在這一環節中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動溝通在這一環節缺失。形成績效目標信息的下達而無上傳的單流向。這不單影響員工對績效目標的了解和認可，還極可能造成制定的目標偏離客觀實際、空洞、片面甚至重大失誤。因為沒有上傳的績效目標信息流．管理者或者說績效目標設定者，就不可能全面具體地了解、掌握下一級員工所在職位績效目標設定的最優化。套用籃球場上的一句名言：離籃筐最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個銷售部門，部門經理在給員工下達銷售任務時，就必須從員工那里了解其產品過去的銷售情況：市場占有率、銷售地區分布、競爭對手情況等，了解員工對未來銷售市場的分析，他們的分析很有價值，也最值得信賴。如果部門經理閉門造車，臆斷市場行情，憑空設定銷售目標，很可能會出現企業產品市場占有率下降，甚至于企業產品在市場上遭遇滅頂之災。所以，通過績效溝通，才能使設定的績效目標最優化，績效目標要求才能達成一致，并得到共同認可。
(二)通過溝通，才能在履行目標職責過程中不斷勘誤，提高效率管理者與員工就員工工作目標和工作任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，這是員工的業績反饋和管理者的業績指導階段，員工要反饋預定的工作目標完成情況，從管理者那里得到支持和幫助,而管理者需要了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙。通過了解，才能幫助員工清除工作的障礙，提供員工所需要的培訓，提供必要的領導支持和智力幫助，將員工的工作表現反饋給員工，包括正面的和負面的。
從績效管理流程來看，績效溝通是串聯績效目標管理過程的重要環節，它貫穿于整個過程的始終。當績效目標在實施過程中朝良性方向發展時．通過不問斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標實施過程中繼續提升業績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求：通過溝通．員工能及時地反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當績效目標在實施過程中朝惡性方向發展，偏離正確的軌道，這個時候的績效溝通尤顯重要，對企業而言，它有助于降低負面影響,及時阻止損失的繼續蔓延，甚至及時的溝通會將對企業的負面影響和損失全面清除，重新為提升企業整體業績起到助推作用；對員工而言．及時的溝通有助于員工改進方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業績。避免成為企業整體業績提升的“罪人”。在這一過程中，管理者如果假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，其最終結果只能是害了員工，于員工績效的提高和職業生涯的發展無益。
(三)通過溝通，才能使績效目標考核思想深入人心，考核結果令人信服
通過績效溝通，使員工(包括被考核的員工和作為考核者的各級主管)認識到對績效目標的考核有利于提升企業整體業績和長遠發展以及員工的職業生涯發展，并清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。績效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，使績效考核者和被考核者都認識到，績效考核不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標尺，而是實事求是地挖掘員工工作的長處，發現其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。通過溝通．考核者把工作要領、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，使考核者明白要考什么、考核誰、如何考核，被考核者明白自己該干什么、怎么干，什么是干得好、什么是于得不好，最終讓雙方達成共識與承諾，避免了在績效考核實施過程中出現分歧，影響考核結果的認可度。通過績效溝通，才能使績效考核思想深入人心，績效考核這一工具的使用和考核結果才能得到認可，績效考核結果才能被廣泛認同。
【能力要求】
一、績效溝通的方式
績效溝通是一個充滿細節的過程。管理者與員工的每一次交流(不論是書面的還是口頭的)都是一次具體的溝通。總的來說，績效溝通可以分為正式的績效溝通和非正式的績效溝通兩大類。正式的績效溝通是企業管理制度規定的各種定期進行的溝通。非正式的績效溝通則是員工與管理者在工作過程中的信息交流過程。首先，我們來看一看如何進行正式的績效溝通。
(一)正式的績效溝通
通常,正式的溝通方式主要有以下兩種：正式的書面報告和管理者與員工之間的定期會面。其中，管理者與員工之間的定期會面又包括管理者與員工之間一對一的會面和有管理者參加的員工團隊會談。下面分別進行介紹。
1．正式的書面報告
有很多管理者都會要求員工定期上交工作匯報，以了解員工的工作情況和遇到的各種問題，并要求員工提出“建設性意見”。書面報告最大的優點就是簡單易行，而且能夠提供文字記錄，避免進行額外的文字工作。但是，大多數情況下，他們只是浪費了大量的時間，制造出一大堆毫無疑義的文字垃圾。實際上，正是書面報告的優點帶來了非常大的問題：書面報告簡單易行的原因在于它不需要雙方之間進行面對面的會談，從而使溝通成為一種單方向的信息流動。這種單向流動使大量的信息變成擺設。因此，我們往往通過將書面報告與其他溝通方式結合使用來克服這個問題。例如，當管理者通過報告中提供的信息了解到工作進程中發生的某個問題時，就可以到工作現場指導員工解決這個問題，或通過面談與員工進行交流，共同尋求解決問題的途徑。
書面報告不受歡迎的一個很重要的原因是，許多員工將這項工作視為額外的負擔，因此，他們只是應付了事。為了讓員工更好地完成書面報告，管理者應該讓員工有機會決定他們應該在報告中寫些什么，而不應由管理者一廂情愿地決定。當雙方就這個問題達成一致后，管理者可以設計出一個統一的樣表，以方便員工填寫。這種表格的形式非常多。通常我們可以看到這樣一些欄目：工作目標的進展情況、工作中遇到的問題、建議和意見等。另外，書面報告的形式在很大程度上還要取決于員工的文化水平。對不同文化程度的員工，工作報告的要求往往是不同的。
2．定期會面
書面報告畢竟不能夠代替管理者與員工之間面對面的口頭溝通。為了更好地尋求解決問題的途徑，管理者與員工之間的定期會面是非常必要的。這種面對面的會談不僅是信息交流的最佳機會，而且有助于在管理者與員工之間建立一種親近感。這一點對于培育團隊精神、鼓勵團隊合作是非常重要的。
最常見的形式就是管理者與員工之間一對一的會面。在每次會面的開始，管理者應該讓員工了解這次面談的目的和重點。例如，管理者可以說這樣的開場白：“今天我想和你談一談你的工作進展情況。上次會談中談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題……”由于是一對一的會談，管理者應該將會談的問題集中在解決員工個人面臨的問題上，以使會談更具實效。例如，讓員工了解企業整體經營方向的變化非常重要，但更關鍵的是要讓他明確各種變化對于他個人的工作產生了什么影響。也就是說，應該將問題集中在調整員工的工作計劃、解決員工個人遇到的問題上。大多數管理者都會犯的一個錯誤就是過多地“教訓”而忘記傾聽。管理者應該更多地鼓勵員工進行自我考評和報告．然后再進行評論或提出問題。如果問題是顯而易見的，就應該鼓勵員工嘗試著自己找出解決問題的方式。另外，管理者應該在面談的最后留出足夠的時間讓員工有機會說說他想說的問題。員工是最了解工作現場情況的人，從他們的口中了解情況是非常重要的。
在面談中，管理者還應該注意記錄一些重要的信息。特別是在面談中涉及一些計劃性的事務時，更應如此。例如，對于工作計劃的變更、答應為員工提供某種培訓等，都應該留有記錄，以防止過后被遺忘。不論是書面報告還是一對一的雙方會談，一個共同的缺陷就是涉及的信息只在兩個人之間共享。如果員工所處的是一個以團隊為基礎的工作環境，那么這兩種方式都不能夠實現溝通的目的。這時，我們需要采用一種新的方式——有管理者參加的員工團隊會談。
由于員工是以團隊的形式參加會談的，因此選擇恰當的交流內容就變得更加重要了。不恰當的內容會浪費更多人的時間，而且可能造成員工之間不必要的摩擦或矛盾。這時就要求管理者對哪些信息需要共享做出判斷。在團隊的工作環境中，員工與員工在工作中相互關聯并發生影響。每個員工都能夠自然地了鷦和掌握其他員工的工作情況．而且每個員工都能夠通過解決大家共同面對的問題提高個人乃至團隊的績效。因此，群策群力是解決問題的最好方式之一。
需要注意的是。涉及個人績效方面的嚴重問題不應輕易成為團隊會談的話題。任何人都有犯錯的時候，這種公開的討論是最嚴厲的懲罰。不同的文化背景決定了人們對這種情況的承受能力和接受能力。通常情況下，這種針對個人的績效警告應該在私下進行。
團隊形式的會議意味著更多的時間和更大的復雜性。而且，要確定一個適合所有人的開會時間有時也不是件容易的事情。對于較小的團隊，這種問題還比較容易解決。如果涉及的團隊較大，這種會議就不能過于頻繁。有時可以采用派代表參加的方式來解決這個問題。
團隊會談更要注意明確會議重點，控制會議的進程。管理者可以要求每個人都介紹一下工作的進展和遇到的困難。我們可以使用一些結構化的問題提綱和時間表來控制進程。例如，管理者可以要求每個參會員工談一談工作的進展情況、遇到的問題以及可能的解決方法。如果找到了問題并能夠很快地解決，就應立即安排到人，以確保問題得到及時解決。如果不能在規定的時間內找出問題的解決方法，可能的解決方式是：計劃開一個規模更小的小組會或要求某個人在規定時間內草擬一份方案等。不能由于個別難以解決的問題而影響整個會談的進度。畢竟，這種團隊式會談的時間是十分寶貴的。只有充分利用每一分鐘，才能夠使會談發揮最大的效益。因此，強調時間限制是十分重要的。
與一對一的面談相同，團隊式的會談也應該做好書面的會議記錄。參會成員可以輪流做這項工作。對于定期會面式的績效溝通，應當注意以下兩個問題。
(1)不論是一對一的面談還是團隊式的會談，會談形式最大的問題就是容易造成事件的無謂耗費。如果管理者缺乏足夠的組織溝通能力，這種面談就可能成為無聊的閑談，也可能變成人們相互扯皮、推卸責任的場所。因此,掌握一定的溝通技巧對管理者而言是非常必要的。這一點我們將在下面詳細講解。
(2)溝通頻率是管理者需要考慮的另一個重要問題。從事不同工作的員工可能需要不同的溝通頻率，甚至從事同一種工作的人需要的交流次數也不盡相同。管理者應該根據每個員工的不同情況，安排績效溝通(書面的或口頭的)的頻率。對于團隊會談，管理者更應該充分考慮所有團隊成員或參會人員的工作安排。
(二)非正式的績效溝通
管理者與員工之間的績效溝通并不僅僅局限于采取正式會面或書面的形式。事實上，管理者和員工在工作過程中或工作之余的各種非正式會面為他們提供了非常好的溝通機會。
非正式績效溝通的最大優點在于它的及時性。當員工在工作中發生問題時，管理者可以與之進行簡短的交談，從而促使問題得到及時解決。畢竟問題并不總是發生在計劃會面的前一天。對于各種亟待解決的問題，必須采取更加靈活的溝通方式——非正式績效溝通。非正式績效溝通沒有固定的模式。有的管理者喜歡每天都花一些時間在工作現場或公司食堂等公共場所與員工交談。并不是所有的管理者都必須或可能做到這一點，但是四處走動并進行非正式交談的確是一個好的管理手段。有的管理者感到，自己非常愿意通過這樣的溝通促進團隊或部門的工作業績，但是員工好像都不愿意把那些管理者希望了解的情況告訴管理者。這時，管理者應該注意檢討一下自己的態度。在大多數情況下，問題出在管理者一方。管理者應該注意學習各種各樣的溝通技巧，成為一個合格的傾聽者。不論對于正式溝通還是非正式溝通來說，這都是績效溝通得以順利進行的重要條件。
目前，越來越多的企業開發了企業內部的局域網。員工可以通過在網j：-留言與管理者或其他員工探討工作中的各種問題。在這種情況下，非正式績效溝通也可以是書面形式的。但是在更普遍的情況下，非正式績效溝通還是員工與管理者之間面對面的交流。面談是管理者與員工之間最主要的溝通方式。
二、不同績效管理階段溝通的目的和側重點
在績效計劃階段：溝通的目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準經與員工討論后達成一致。在此期間管理者要當好輔導員和教練員，指導和幫助下屬制訂好計劃。如我們公司實行的“三級負責制”就是如此。
在績效執行階段：溝通的目的主要有兩個,一個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法：另一個是主管人員對員工的工作與目標計劃之間出現的偏差進行及時糾正。員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況．這些情況都會影響計劃的順利完成。員工在遇到這些情況的時候應當及時與主管進行溝通，主管則要與員工共同分析問題產生的原因。如果屬于外部障礙，在川‘能的情況下主管要盡量幫助下屬排除外部障礙。如果屬于員工本身技能缺陷等問題，主管則應該提供技能上的幫助或輔導，輔導員工完成績效目標。在績效考評和反饋階段：員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價；同時，主管還應當就員工出現問題的原因與員工進行溝通分忻，并共同確定下一階段改進的重點。在考評后的績效改進與在職輔導階段，溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實情況，并提供相關支持。具體地說，一是要經常性地關注員工的績效發展，對績效進行前后對比，發現偏差，及時糾正。二是要將整改的落實情況，納入到下一輪績效考核的依據收集中，做到閉環管理。
總之，只有把握不同績效管理階段溝通的目的和側重點，溝通時才能做到有的放矢。
三、績效溝通的技巧
“溝通”兩字看似簡單，就是溝通雙方之間的對話和交流．但事實上遠非如此，溝通是一門藝術，管理者在進行績效溝通時需要掌握一些技巧。
1．溝通時態度應該坦誠，給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語，以詢問的方式進行，通過詢問獲取員工更多的信息，以便幫助員工解決問題。
2．溝通時應該具體，盡量獲得與員工績效有關的具體信息(表揚時應指出員工在哪一點上做得好，反映了員工的哪方面品質，其所帶來的影響如何)。
3．要讓員工知道自己的想法和需要，以便員工更好地配合工作，不能簡單地認為員工應該知道自己的想法，想當然在這里只有百害而無一益。
4．不能僅僅看到問題，更要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效，更具前瞻性，更符合績效管理的原則。
5．注意傾聽，少說多聽是溝通的又一個重要的技巧，因為多聽才能獲得更多需要的信息。
6．溝通應及時，出現問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。
7．溝通應具有建設性，作為溝通的結果，管理者應提出建設性的意見，以幫助員工更好地調整自己，更好地完成績效目標。
溝通作為一個重要的管理技巧，在管理活動中的運用非常廣泛，其所帶來的影響也非常大，管理者應該結合自己的管理實踐，不斷探索和提高溝通技巧，以更高的效率獲得更大收益。
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