第四章 績效管理 【在線測試】
第三節 績效考評方法應用
第一單元 績效考評方法的比較與誤差控制
【學習目標】
通過學習，掌握績效考評的概念和種類，績效考評的結果主導型和綜合型的各種具體方法，績效考評中的誤差識別，績效考評者的培訓內容及形式。
【知識要求】
一、績效考評的效標
效標(Criteria)即指評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。根據內容的不同，效標可以分為以下幾種類型：
第一類屬于特征性效標，即考量員工是怎樣的一個人，側重點是員工的個人特質。如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等，是最常用來作為考評績效的特征。這類效標，考量“員工是怎么樣的一個人”，而不是他是否完成上級交付的工作任務。雖然特征性考評工具很容易設置，但它們并不是非常有效的績效衡量指標，因為人格特征與工作績效并沒有直接關系。
第二類屬于行為性效標。其側重點是考量“員工如何執行上級指令，如何工作的”,這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如，商業大廈的警衛或服務員是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態度，對公司影響很大。因此，公司可將所期望的行為一一列出，經過選擇可作為員工績效考評的效標。此外，企業采取“以多元化的價值觀為中心”的企業文化策略時，由于企業文化的內涵是一種抽象的概念，很難有具體的指標可以衡量主管與下屬的績效，這時，采用行為性效標也可以彌補其不足。例如，我們可以觀察部門經理制訂年度計劃時．是否秉持了企業多元化的文化策略；過去一年內有無組織或參與了多元化的討論會或研討會；該主管有無歧視他人表現，特別是那些持不同意見者。
第三類屬于結果性效標，其側重點是考量“員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品．其工作成效如何?”結果性效標最常見的問題是若干質化指標較難以量化。例如，律師的接案數或醫師的診病人數是很容易檢測的，但由于每件案例的困難度與耗費的時間、精力不同，律師的咨詢服務、辦案能力，醫師的診斷水平和醫術，是難以進行有效的量化和測定的。當然，并非每樣工作的品質都無法衡量，例如打字員可采用“每分鐘的輸入字數”衡量其操作水平和工作成果，還可用“每千字差錯率”測量其工作質量。
二、績效考評方法的種類
績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，可以區分為五種類型，除品質主導型的考評方法沒有專門介紹過之外。其他四種類型的考評方法主要的內容如下：
1．行為導向型的主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法。
2．行為導向型的客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。
3.結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。
4．綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法。
三、績效考評方法的比較
績效考評方法的選擇是績效評價的重點與難點，也是績效管理中一個技術性很強的問題。只有正確地選擇并恰當地運用績效考評方法，才能得到公正、客觀的評價結果。從品質主導型、行為主導型和結果主導型的方法比較來看，每種方法的側重點各不相同，也都有各自的優缺點和適用對象，見表4一10。
從表中可以看出，各類方法各具特點，應該說迄今為止，還沒有一種方法可以堪稱最優或能夠滿足實踐中的所有要求。在管理實踐中，它們往往被綜合使用，以適應不同組織不同發展階段對績效評價的不同需要，滿足績效評價的不同目的。
再具體到績效考評方法，企業人力資源管理師(國家職業資格三級)教材中總結介紹了四大類18種方法，這些方法各具特點，既有自己的優勢，又有缺陷和不足，有些方法適合于大型企業單位，有些則適合于中小企業；有些方法適用于企業生產一線的人員，有些則適用于企業管理人員或技術人員，它們各有各的適用范圍(見表4一11)。根據企業實際運行的情況來看，大多數企業在制定績效管理制度的過程中，雖然預先由人力資源方面專家(可能由企業內的專業人員，也可能聘請企業外的專家承擔)根據企業的實際情況，設計了一套績效考評指標和標準體系，并確定了不同人員的具體考評方法，但在績效管理與考評體系的試行過程中，會出現大量不可預見的困難和令人難以預料的問題。這些困難和問題，需要經過一段相當長的時期，才能逐步解決和克服，因為這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中思想上的不正確的觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務技術上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重地阻礙了企業績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術性。
【能力要求】
一、績效考評誤差的識別
績效考評方法在實際應用中可能出現的偏誤如下：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，使績效考評的過程中出現各種各樣的問題在所難免。績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響：
(一)分布誤差
從理論上分析，員工現職的工作表現和績效應服從于正態分布，即最好和最差占少數，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現不服從正態分布的情形，常見的有三種：
1．寬厚誤差
寬厚誤差亦稱寬松(Leniency)誤差，即評定結果是負偏態分布，也就是大多數員工被評為優良。
究其原因，有幾種可能：①因為評價標準過低造成的；②主管為了緩和關系，避免沖突和對抗，給下屬過高的評價；③采用了主觀性很強的考評標準和方法；④在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通；⑤“護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽；⑥對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；⑦“水至清則無魚，人至察則無徒”，認為考評過于嚴格和精確，不利于激勵員工；⑧盡量避免產生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；⑨對那些一貫優秀的業務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護。
考評結果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關”的心態，不僅不利于組織的變革和發展，形成狹隘的內部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業績優秀的員工受到傷害。
2．苛嚴誤差
苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊(Strictness)誤差，即評定結果是正偏態分布,也就是大多數員工被評為不合格或勉強合格。
究其原因。主要是：①可能是因為評定標準過高造成的；②懲罰那些難以對付不服管理的人；⑧追使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據；④壓縮提薪或獎勵人數的比例；⑤自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準。
考評結果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調動業務骨干的積極性、主動性和創造性。
3．集中趨勢和中間傾向
集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢(Central tendency)，即評定結果相近，都集中在某一分數段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。這種考評結果造成績效管理的扭曲，出現“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人的考評結果偏高，而某些人偏低的現象。克服分布誤差的最佳方法就是“強迫分布法”,即將全體員工從優到劣依次排列，然后按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。
(二)暈輪誤差
暈輪誤差亦稱“暈輪效應”、暈圈錯誤、光環效應(Halo effect)。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強的人，在其他評定要素的判斷上，也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經理認為，“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要的因素，當他考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符。當然，如果該下屬是一個非常整潔注重儀表的人．則可能會得到完全相反的考評結果。
這種效應在評定工作中的主要表現是：考評者往往帶著某種成見來評定，或者憑著最初、最近印象來評定員工績效。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標準，或考評者沒能按照評價標準進行評定造成的。糾正這種誤差的方法：一是建立嚴謹的工作記錄制度：二是評價標準要制定得詳細、具體、明確；三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術水平，或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容。
(三)個人偏見
個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性．如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時利于受評人，有時則不利于受評人。比如，有些人不喜歡太愛初露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們的表現多好，分數往往偏低。即使有客觀的績效衡量標準，這些“不討人喜歡”的人表現得再好．也往往比表現相同的人所得的評分要低。目前，尚無好的方法來預測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。
(四)優先和近期效應
所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價,以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以偏概全”的考評偏差。
所謂近期效應是指考評者根據下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現作出的總評價．以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現了“以近代遠”的考評偏差。
這類效應可謂“以時點代時段”“只見樹木，不見森林”。
上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據的有關績效的信息，“一前一后”都是被考評者的局部性的信息(數據資料)，信息資料的局部性、片面性，制約和影響了績效考評的正確性和準確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者，必須掌握全面的數據資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事后也要掌握翔實的數據資料，依據全面真實的信息，根據績效標準進行科學系統的考評評價。
(五)自我中心效應
這種誤差表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當的標準進行評價，因而偏離了評價標準。具體表現有兩類：
一是對比偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其不同的方面進行評定。當考評者對下屬進行考評時，如果根據自己心目中的假設，對不同表現的人員進行比較時，就會產生對比偏差。如對乙員工進行考評時，如果前一個被考評者——甲員工被認為是表現“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現一般，但考評者卻給出很高的評分；而與被考評者認為是“表現突出”的人進行比較時，一般水平的員工有可能被考評者評定為“較差”表現的人。
二是相似偏差，即考評者按照自己的標準尋找被考評者與其相同的方面進行評價。當考評者在評價過程中，如果根據自己心目中的假設，更傾向于進行相同表現的人員比較時，就會產生相似偏差。如考評者認為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據，凡是與“榜樣”相似的下屬都可能得到很高的評分。反之，在考評者心目中，某人是“極差”的，則與其相似的下屬，就可能有“極差”的表現評定。自我中心效應誤差的原因與暈輪效應誤差相同，因此糾正的方法也相同。
(六)后繼效應
后繼效應亦稱記錄效應，即被考評者在上一個考評期內評價結果的記錄，對考評者在本考評期內的評價所產生的作用和影響。其原因是：考評者不能認真地按照評價標準，不受上期考評記錄的影響，對每個員工獨立地進行每一次的評價。克服的方法是，訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一方面。然后再評價另一個方面，最后再將每個員工的所有評價結果匯總起來。
(七)評價標準對考評結果的影響
工作績效評價標準的科學性、系統性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結果具有重要的影響和制約作用。績效考評標準不明確、不清楚、不規范是考評工具失常的主要客觀原因。比如，圖解式評價量表中所列舉評價標準，表面上看是比較詳細和具體的，但實際上由于各個評價因素和優良差劣的分級是完全開放式，何種為最優?何種為最差?完全取決于考評者的控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評結果。而有些評價標準就避免了此類問題的發生。再如，合成考評方法的應用標準，就對各個評定項目作了具體的描述．不但有效地保證了考評內容的連貫性，使考評者明確了考評的指標及其內涵，還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結果。
總之，評價標準的不明確是影響考評結果的客觀原因，而上述所介紹的其他六類績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的，如圖4—5所示。
二、避免考評者誤差的方法
為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現的各種各樣的偏誤，以及其他方面不利的情況和問題，應注意采取以下各種必要措施和方法。
1．以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數據資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。
2．從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發．根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當的考評工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現。
3．績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。雖然，一般來說，具有良好心理、品質素質的員工，能帶來較好的業績，但大量事實證明，能力潛力只是一種可能性，并非現實性，一個優秀的員工不僅在于他有多大的能力，更重要的是看他能否投身到實際工作中去，勤奮學習，積極向上，努力工作。因此，績效管理必須不圖虛名．扎扎實實，落到實處，一步一步去推動。
4．為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與，由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。此外，考評者與被考評者的組織聯系越緊密，層次距離越近，對考評的結果越有利，只有在考評者自己對考評標準和內容，以及考評的對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者的行為和績效的情況下，才能有效地避免和防止一些不必要的誤差偏誤出現。
5．在可能出現的各種各樣的問題中，絕大多數是因考評者引起的，考評者自身的素質和績效管理的水平，對績效考評工作的影響很大。因此，企業單位必須重視對考評者的培養訓練，定期總結考評的經驗并進行專門的系統性培訓，使他們不斷地增長績效考評及其各種相關的管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立地調整、處理績效考評中出現的偏誤和問題。
6．為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環節的管理，如加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理：重視績效考評的各種見面會談活動的開展；注意不斷地調整勞動關系，完善薪酬獎勵制度等。實際上，如果在思想理論上，提高考評者與被考評者的認同度；在績效管理方式方法上，提高考評者的認知理解度；在績效考評的評定要素指標和標準上，提高其精確度；在績效考評的全過程中，提高企業全員對事前、事中和事后的關注度，績效管理一定會達到預定的目標，取得令人滿意的成果。
三、考評者的培訓
考評者是在績效考評中對考評對象的績效表現做出考評的人員，在績效管理的過程中扮演著重要的角色。考評者培訓對于實現績效考評目標乃至績效管理目標都是一個非常重要的環節。
(一)考評者培訓的目的
即使組織的績效考評系統對員工的工作標準以及績效考評的程序進行了明確的規定，也未必能確保績效考評的結果得到員工的認同，并產生預期的行為引導作用，因為績效考評的效果不僅取決于考評系統本身的科學性，還取決于考評者的評價能力。考評者的主觀失誤或對考評指標和考評標準的認識誤差，都會在很大程度上影響考評的準確性，進而影響人力資源管理其他環節的有效性。
績效考評的意義并不在于如何準確地考評出人的“三六九等”，而在于提供一種行為引導，使員工的工作行為符合組織對他們的期望，從而實現組織的戰略目標。考評者對于考評系統的認識不僅會影響到考評結果的準確性,而且會影響員工對于組織期望的理解，從而對于整個組織的績效產生影響。考評人與測量物體的物理量是完全不同的，現實中還沒有哪種手段可以精確地考評人的優劣好壞。在這種情況下，考評者對于考評手段、考評目的的理解甚至具有比考評方法本身更大的意義。
當員工的上級管理者作為績效考評者時，考評者在績效考評乃至績效管理中更是承擔了重要的職責。考評者不僅是對員工的績效做出考評的人，也是與員工進行持續的績效溝通，幫助員工提高績效，實現績效計劃的引路人。當考評者是考評對象的直接上級時，考評者培訓的重要性就顯得更為突出。
因此，一個完整的績效考評制度不能缺少考評者培訓這一重要的環節。離開了人。任何績效考評制度就是一堆沒有用的文件。人力資源管理部門應設計出完善的考評者培訓制度，通過培訓者考評達到以下幾個方面的目的：
1．使考評者認識到績效考評在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效考評過程中的作用。
2．統一各個考評者對于考評指標和考評標準的理解。
3．使考評者理解具體的考評方法，熟悉績效考評中使用的各種表格，并了解具體的考評程序。
4．避免考評者誤區的產生，使考評者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。
5．幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。
考評者誤區是在介紹考評者培訓時涉及的一個新的概念，也是考評理論中的一個非常重要的概念。它特指在考評過程中，由于考評者的主觀原因而導致的各類常見的誤差。考評者培訓的一個重要的目的就是為了避免考評者誤區的產生。
(二)考評者培訓的主要內容
員工的上級管理者是最常見的考評者。對管理者進行考評者培訓所涉及的內容比對其他類考評者進行考評者培訓的內容更廣泛。因此，我們在這里僅介紹如何對管理者進行考評者培訓。當涉及對其他類型的考評者進行培訓時，可參見對管理者進行考評者培訓所涉及內容中的相關部分。一般來說，考評者培訓主要包括以下六個方面的內容。
1．考評者誤區培訓
對于績效考評中發生的不準確的問題最常見的解釋就是考評者的主觀錯誤。因此。考評者培訓中的一項重要內容就是通過培訓．告訴考評者在考評過程中可能會產生的考評誤差有哪些，以防止這些誤差的產生。例如，在一次與此類問題有關的培訓課程中，培訓者先為考評者們放映了一部反映員工實際工作情況的錄像，然后要求他們對這些員工的工作績效做出考評。接著，培訓者將不同考評者的考評結果展示出來。并且針對在工作績效考評中可能出現的問題，如“暈輪效應”、嚴格化傾向等，逐一進行解釋。如果有受訓的考評者對所有考評要素(工作質量、工作積極性等)都給出了同樣水平的考評，培訓者可以指出這位考評者可能是犯了“暈輪效應”的錯誤。最后，培訓者將會給出比較客觀的考評結果，并對考評者們在考評過程中出現的各種錯誤一一進行分析。通過這種形式的考評者培訓，考評者能夠對種種考評者誤區有更深刻的認識，從而有效地避免此類問題的發生。
2．關于績效信息收集方法的培訓
如何收集績效信息也是考評者培訓中的一個重要項目。前面我們談到，考評之前的信息收集階段是績效考評系統的一個重要環節。為了使考評的結果更有說服力，并且為考評之后的績效反饋提供充分的信息，考評者必須充分收集各種與員工的績效表現相關的信息。這方面的培訓一般以講座的形式進行。另外，還可以通過生動的錄像來進行現場的演示或練習。需要注意的是，收集績效信息不僅要依靠上級的觀察，還可以通過員工Vl頭匯報或書面工作進展報告來進行。事實上，根據不同職位的不同工作性質，能夠獲取有關工作績效信息的渠道各不相同。在進行這方面的培訓時，應根據考評對象的不同情況有針對性地進行培訓。
3．績效考評指標培訓
績效考評指標培訓指的是通過培訓，使考評者熟悉在考評過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。考評者只有在正確理解各個績效維度的基礎上，才能夠將績效考評體系所要傳達的信息傳達給員工。另外，針對員工的績效考評指標往往是由人力資源部門在與管理者進行充分溝通的基礎上確定的。因此．對于績效考評指標的培訓，更重要的是讓管理者接受專業人員的最終選擇，不要因制定過程中的矛盾影響了考評過程中對考評指標的理解。
4．關于如何確定績效標準的培訓
績效標準培訓指的是通過培訓向考評者提供考評時的比較標準或者參考的框架。考評者如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每個考評對象的考評結果。進行績效標準培訓是實現績效管理中程序公平的前提。
5．考評方法培訓
績效考評中可能采用的具體方法是多種多樣的，每種方法都有其優點和缺陷。應該通過考評者培訓使考評者充分掌握在實際考評時需要采用的各種操作方法、填寫表格的注意事項等，以充分發揮該考評方法所具有的優勢，并使考評者對考評方法產生認同和信任感。這種認同將有助于績效考評結果得到管理者乃至所有考評對象的認同。
6．績效反饋培訓
績效反饋是考評者與考評對象之間的溝通過程。通過這一過程，考評者將績效信息反饋給考評對象，幫助后者彌補自己的績效不足。績效反饋并不是一次簡單的談話，考評者應該通過這一溝通過程幫助考評對象更好地認識自身在工作中存在的問題。通過考評者培訓，管理者應該能夠掌握績效反饋面談中應當運用的各種技巧。績效反饋培訓是考評者培訓中的一項重要內容，它關系到績效管理系統能否達到預期的目標。
考評者培訓的主要內容要根據組織不同的情況而確定，并沒有統一的模式，每一次的培訓內容可以針對不同的問題來進行。一種被稱作考評者效能培訓(Rater Effect Trainin9，RET)的培訓方式被證明是相當有效的。考評者效能培訓通過向考評者傳授每種績效維度的意義、每一種維度代表的工作行為以及每一種行為的效果，來改進考評者準確評分的能力。某企業所使用的考評者效能培訓方案的內容如下：
(1)建立工作期望，包括有關如何設定績效目標和召開目標設定會議的方法。
(2)通過觀察收集資料并記錄行為形成文件的方法。
(3)指導員工改善績效的方法。
(4)考評績效的方法。
(5)各種考評者誤區的形成原因和避免這些錯誤的方法。
(6)績效考評反饋的方法，即反饋面談的程序和解決分歧的方法。
(7)企業提供的技能開發計劃。
(三)考評者培訓的時間
現在我們已經對考評者培訓的必要性有了一定的了解。那么，應該在什么時候進行考評者培訓呢?下面是四個可能的時間。
1．管理者剛到任的時候。當有員工晉升為新職位上的管理人員時．由于工作的需要，他們必將面對管理工作帶來的新挑戰。此時，這些人員都希望能夠接受考評者培訓，以幫助自己更好地適應新工作。另外，組織也希望通過充分的培訓，盡快提高員工的管理水平，避免不必要的摩擦和損失。這一時期進行的考評者培訓往往是與各類管理技能培訓同期進行的。對實施績效管理制度的企業來說，考評者培訓是管理技能培訓中的“重頭戲”。管理者應該盡快學會如何正確地考評下屬員工的工作績效，如何更有效地改善員工的績效表現。管理者很快將面對定期進行的績效考評工作。這些技能很快就能在實際工作中得到運用。此時恰恰也是評價這次考評者培訓效果的最佳時機。
2．進行績效考評之前。在進行績效考評之前對考評者進行培訓是十分必要的，因為平時大家都忙于具體的工作，難以集中時間進行專門的考評者培訓，即使舉行培訓也難以受到足夠重視。不過，在進行績效考評之前組織考評者培訓雖然能夠引起足夠重視，但最好是有針對性地對當期考評中的注意事項進行短時間的講授。集中進行完整的培訓會由于人員難以到齊、部分管理者無法騰出足夠的時間參加培訓等原因而影響效果。在進行績效考評之前進行的考評者培訓可以采用實際的范例作為培訓的教材。這種生動的培訓內容能夠更好地滿足管理者的現實需要，是一種非常有效的方法。
3．修改績效考評辦法之后。組織往往需要根據現實情況的變化對績效考評辦法進行修訂。這種修訂可能涉及考評標準、考評方法、考評工具等的變化。在這種情況下，進行考評者培訓的必要性是顯而易見的。為了使考評者能夠徹底地理解修訂的目的和修訂的內容，在這個時候進行的考評者培訓往往具有特定的內容：通過培訓發布和宣講新修訂的內容，并通過對比新舊考評辦法使管理者對績效考評的原理有更加深入的理解和認識。
4．在進行日常管理技能培訓的同時進行考評者培訓。管理者的一個重要管理角色就是績效考評中的考評者，考評者培訓是管理技能培訓中的一項重要內容。許多企業都對管理者進行長期的、系統化的管理技能培訓。在這種日常的管理技能培訓中納入考評者培訓的內容是非常必要的。
(四)考評者培訓的具體形式
根據各企業的實際情況，考評者培訓有不同的具體實施方式。根據課程的安排主要分為以下兩種：一種是與日常的管理技能培訓同時進行，另一種則是以獨立課程的形式舉辦。
許多建立了正規培訓制度的企業都向管理者提供系統化的管理技能培訓課程。有關人員通常都會在整個課程中抽出一段時間就績效考評中的有關問題進行講解。這必然是管理者們關心的問題，也是提高管理者管理技能的重要方面。
通常這類管理技能培訓的時間不超過一周，而常見的做法是安排其中的一天講解有關績效考評的內容。培訓的具體形式和內容主要包括：直接授課，講解有關績效考評的原理及現行的考評制度和考評技巧等方面的內容。
另外，為了增強培訓的效果，還會進行5小時左右的實戰性質的現場培訓。如果沒有足夠的時間，例如只能用半天的時間介紹績效考評的內容，后面的演練也無法進行了。
以獨立課程的形式進行考評者培訓的培訓對象應該是接受過一般性的基礎管理技能培訓的人員。在這種情況下，企業通常會安排2～3天的培訓時間,主要包括績效考評的實戰培訓、績效反饋面談的實戰培訓和培訓總結三個方面的內容。
1．績效考評的實戰培訓。在本節內容的后半部分，我們對績效考評的實戰培訓有比較具體的介紹。簡單地說，在培訓的這個階段，培訓師應該就所設計的案例要求學員進行“個人考評”“分組考評”以及“全體考評和討論”。通過這些實戰性的訓練方式，幫助學員盡快將培訓中學到的內容轉化為績效考評中的實際技能，并通過實際的演練找出一些新的問題，從而幫助公司更好地完善現有的制度。最后，培訓師會把分組考評的結果整理成書面報告，再進行一次全體學員都參與的大討論。
2．績效反饋面談的實戰培訓。在本節內容的后半部分，我們對績效反饋面談的實戰培訓有比較具體的介紹。簡單地說，在培訓的這個階段，培訓師應該就所設計的案例要求學員進行“角色扮演”，并在此基礎上輔以一定的講解。這種反饋面談的實戰培訓通常都是分組進行的。
3．培訓總結。這部分的內容并不是培訓課程的核心內容，但缺少了這部分的內容將會影響整個培訓的效果。在培訓課程的最后階段，應安排一段時間將所有受訓人員集中起來進行一個總結。總結包括下面幾個部分：首先，由人力資源管理部的經理對整個培訓課程進行概括性的總結，說明本公司績效考評系統中的問題和今后的展望。其次，由學員代表進行總結，將各個分組討論內容進行匯總和匯報。最后，如果有一些內容是在各組培訓中發現的共性問題。應進行統一的講解，盡可能將培訓中發現的問題在培訓結束之前就予以解決。
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