二級人力資源管理師教材內容：關鍵績效指標的設計與應用

來源：233網校 2014年8月5日

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第四章績效管理 【在線測試】

　　第一節績效考評指標與標準設計

　　第三單元　關鍵績效指標的設計與應用
　　【學習目標】
　　通過學習，掌握關鍵績效指標的基本概念、選擇關鍵績效指標的原則．提取和設定關鍵績效指標的方法，以及提取關鍵績效指標法的實施步驟和要求。
　　【知識要求】
　　一、關鍵績效指標的定義
　　關鍵績效指標簡稱為KPI，亦即英文Key Performance Indicator的縮寫。作為一個相對獨立的術語，可以將其理解為一種考評的新方法，或者說是一種績效管理的新模式。
　　實際上，關鍵績效指標不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。
　　因此，可以將其定義為關鍵績效指標法。更具體地說．關鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法，它首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。
　　關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性指標，它不但是衡量企業戰略實施效果的關鍵性指標，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業戰略目標轉化為組織內部全員、全面全過程的報考活動，不斷增強企業的核心競爭力，持續地提高企業的經濟和社會效益。使KPI不僅成為一種檢測的手段。更應該成為實施企業戰略規劃的重要工具。
　　因此，建立戰略導向的KPI體系具有以下意義：
　　1．使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。
　　2．通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具。
　　3．徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KPI體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創造性。
　　戰略導向的KPI體系與一般績效考評體系的主要區別是：
　　1．從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略目標服務的；而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。
　　2．從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生；而后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。
　　3．從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程，而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考評．且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。
　　4．從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施：而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。
　　二、設定關鍵績效指標的目的
　　從企業績效管理系統設計與運行的要求來看，除了要正確地回答誰是考評者與被考評者．用什么樣的方法考評，如何對組織和員工個人進行考評等幾個基本問題之外，還有一個非常重要的需要面對和解決的實際問題：考評什么，即采用什么樣的指標和標準對員工的績效進行考評。
　　在績效管理的實踐活動中。企業各級主管往往受到兩個方面問題的困擾：一是可以選擇的考評指標很多，如財務性或非財務性指標，數量或質量指標，相對數或絕對數指標等。到底選擇哪些指標作為主要考評的內容呢?
　　大家無所適從。二是企業很多崗位的工作難以找出客觀的量化的績效指標。對于生產型或銷售型的工作，比較容易設定量化的評估指標，可以較為客觀地進行考評，而對于其他一些技術性或管理性崗位來說，采用客觀的量化指標進行績效考評就十分困難。
　　一般來說，主要有以下三個方面的原因：
　　1．績效管理的參與者對績效考評的結果并不是很清楚。對組織或員工個人來說，績效的最終成果應當是什么并不是十分清楚，人們并不知道工作的產出是什么，也無從知道工作如何做才符合標準和要求．如何做就是工作任務完成得好，如何做就是工作任務完成得不好。特別是那些在企業主要從事腦力工作的人員，他們對企業的實際貢獻很難用有形的產品來表現和衡量。
　　2．績效管理的參與者即使知道工作績效應該從什么方面進行考評．也不知道該如何去衡量。由于不是所有的工作都能輕易地通過數字來衡量。特別是當面臨一些具有創新性或挑戰性很強的工作時，考評者往往舉步維艱、手足無措。
　　3．此外，由于考評對象和范圍的多樣性，也增加了考評指標選擇的難度。企業是由多種職能和業務部門組成的．各個部門內部又是由多種性質不同的崗位組成的，因此，對績效考評的對象，既可以是部門、工作項目組和作業小組，亦可以是員工個體。在沒有明確目標定位定向的情況下，要想建立一套十全十美的考評指標體系，既能支持團隊績效的考評，又不與個人績效考評發生沖突，的確是一件非常困難的事情。那么，在企業進行績效管理時，為什么特別強調要提取和設定關鍵績效指標呢?
　　1．從績效管理的全過程來看，不提取并設定關鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設定關鍵績效指標，就無法知道現在的績效表現與期望是否有差距。也不知道該提高到什么程度。而且也無法掌握績效提高前后的關鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。
　　2．對于管理者來說．提取并設定關鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足企業績效管理的各種需要。
　　3．對于被考評者來說．提取并設定關鍵績效指標，有利于被考評者——無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清晰的目標地位，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。
　　總之,為了滿足企業績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性的要求，無論對于團隊的績效還是個人的績效，都需要構建一個完整的關鍵績效指標和標準體系，并且它應當具有以下幾個基本特點：．
　　1．能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創造的價值；
　　2．采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；
　　3．明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重；
　　4．能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。
　　三、選擇關鍵績效指標的原則
　　1．整體性。關鍵績效指標必須具有整體性，它應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。也就是說，關鍵績效指標作為績效考評的指標與標準結合體，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都不具備，那么就無法對組織或員工個人的關鍵績效指標進行測評。
　　2．增值性。關鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為一個完整的指標和標準體系，應當對企業的發展具有舉足輕重的作用，能夠對公司整體價值和業務重點產生重要的影響，使組織目標不斷增值。同時，關鍵績效指標還是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。關鍵績效指標是針對組織目標起到增值作用的工作產出而設定的指標．基于關鍵績效指標對績效進行管理。就可以保證員工個人的良好行為受到鼓勵。對組織的貢獻受到褒獎。雖然，KPI是通過對公司整體價值的創造以及工作業務流程的分析，要找出影響程度較大的若干指標。但需要注意的是。在不同的市場形勢、公司目標和發展階段，同一指標的重要性可能會不同。
　　3．可測性。KPI指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性。
　　4．可控性。KPI指標標準體系必須具有可控性，KPI體系的結構和內容，不但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內．而且指標的先進與落后，其數值的大小或高低，也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。如果KPI指標標準體系可望而不可即，就失去了績效考評激勵鞭策員工的真正意義。
　　5．關聯性。KPI指標之間必須具有一定的關聯性。關鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、執行和評估，同時，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現、工作成果和未來發展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高。
　　總之，可以說具有整體性、增值性、可測性、可控性和關聯性的關鍵績效指標體系，既是員工績效管理的重要基石，也是組織中進行績效溝通的共同語言。
　　【能力要求】
　　一、提取關鍵績效指標的方法
　　(一)目標分解法
　　目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。
　　1．確定戰略的總目標和分目標
　　企業各級組織目標必須服從企業的總體戰略目標．只有經過對企業總體戰略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業保持一致。
　　企業的戰略目標是根據內外部環境條件和自身的發展狀況確定的，但又必須不斷地隨著形勢的變化進行調整，企業及其下屬的各個部門在不同的發展階段會有不同的生產經營或工作的重點。
　　2．進行業務價值樹的決策分析
　　業務重點是各個部門為了實現企業的戰略目標必須完成的重點，這些業務重點就是企業的關鍵績效領域。戰略目標確定以后。就要利用業務價值樹進行決策分析，對戰略方案和計劃進行評價，并按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序。分別建立企業的價值體系，并以此找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的部門和崗位。
　　3.各項業務關鍵驅動因素分析
　　在確定了總目標和分目標，進行了業務價值的對比分析之后，通常要完成以下兩個方面工作：第一，進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標；第二，將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。一般情況下，是借用平衡計分卡的分析思路，通過目標分解來建立這種聯系。
　　(二)關鍵分析法
　　關鍵分析法就是通過多方面信息的采集和處理．尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業克敵制勝的，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。
　　關鍵分析法的基本思想是：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為關鍵要素。為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI。如圖4—3關鍵因素指標分解圖所示。
　　
　　(三)標桿基準法
　　標桿基準法是企業將自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、最具影響的或最具競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究,探究這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。
　　在KPI指標和指標值的設定上，可以選擇的參考企業至少存在三種情況：一是本行業領先的最佳企業；二是居于國內領先地位的最優企業；三是居于世界領先地位的頂尖企業。
　　選擇標桿企業作為對比的基礎很有必要，它有利于企業設定目標，明確方向，找出差距，確立重點，改進工作。但是，在具體KPI指標的設計上，除了應當考慮選擇什么樣水平的企業作為參照之外，還應該充分考慮企業所處的發展階段，以及自身的生產、經營、技術和組織特點。在行業中居于領先地位、具有很強競爭力的標桿企業，由于它們所處的發展階段，面臨的競爭環境。自身技術業務狀況和管理水平等方面的條件各不相同，因而這些標桿企業所設定的KPI會存在著很大的差異，如果一味地模仿，很容易使學習企業誤入歧途。
　　二、提取關鍵績效指標的程序和步驟
　　(一)利用客戶關系圖分析工作產出
　　在企業中．無論是某一部門還是某個崗位的工作產出都會涉及一個或多個服務的對象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業內部客戶和外部客戶兩類。客戶關系圖就是通過圖示的方式顯示某一團隊或員工個體對組織內部和外部客戶的工作產出。
　　通過繪制客戶關系圖，不但可以觀察到某一團隊或個體為哪些內外客戶提供了工作產出．全面掌握為每個客戶所提供的工作產出的具體項目和構成，還可以根據績效考評的要求，分析內外客戶對這些工作產出的滿意度標準，從而設定考評標準用來衡量團隊或個體的績效。
　　例如，某電器銷售公司下屬的銷售部根據業務分工的要求，在銷售部經理之下，按照銷售的家用電器類別設置了若干項目小組，圖4—4就是彩電項目組繪制的一張客戶關系圖。
　　
　　從圖4—4可以看出，彩電項目組直接接受銷售部經理的領導，對彩電經銷商、最終客戶——彩電的使用者、彩電生產廠家以及本公司的財務部分別有工作產出的關系。
　　彩電項目組向銷售部經理提供的工作產出主要有：促銷方案、銷售額、凈利潤和銷售費用。在這些工作產出上，主要體現在項目組要完成自己承諾的工作目標，在提出讓上級滿意的促銷方案的同時，實現銷售額、凈利潤和銷售費用的預定指標。
　　同時，該公司銷售部的銷售渠道主要是本地區彩電的經銷商，最終客戶——消費者會在各經銷商開辦的專賣店中訂貨，而彩電項目組按照訂單的需求，按時按量為經銷商及專賣店供貨。彩電項目組向專賣店提供的工作產出主要有：供貨量、銷售價格、促銷活動與促銷品、特殊問題解答和處理等，而衡量的指標主要有市場占有率、本地區彩電人均消費額，以及涉及營銷策略和公共關系等方面的其他指標。在對彩電項目組向專賣店提供的這些工作產出進行評估時，應主要考慮的因素有：供貨是否及時、準確；是否能準確清晰地向專賣店提供有關產品和價格的信息；促銷活動開展情況和促銷品發放的數量、質量：當專賣店遇到一些難以回答的特殊問題時，彩電項目組是否能及時提供令人滿意的解答和解決方案。
　　由于彩電產品最終要提供給消費者，那么最終用戶對彩電的滿意程度以及售后服務至關重要。對最終用戶彩電項目組提供的工作產出是：用戶對彩電的外觀和內在質量。以及對售后服務的滿意度，主要衡量指標有客戶投訴率、維修的及時率等。
　　對于彩電的生產廠家來說，彩電項目組必須提供給生產廠家以下工作產出：需求量、性價比、顧客對產品外觀和內在質量的意見等各種有關產品意見的反饋。
　　此外，公司財務部門也是彩電項目組的一個內部客戶。項目組要向財務部門及時、準確地提供與財務有關的數據和票據，及時將貨款收繳入賬，加快流動資金的周轉速度。
　　采用客戶關系圖的方式界定某一團隊和員工個人的工作產出，進而對績效指標進行評估這種做法的好處是：首先，能夠用工作產出的方式將個體或團隊的績效與組織內外其他個體和團隊聯系起來．增強每個團隊或員工的客戶服務意識；其次，能夠更加清晰地顯示團隊或員工對整個組織的貢獻率；最后，采用這種直觀的方式，能夠更全面、更深入地分析掌握團隊和員工的工作產出，不會遺漏較大的或重要的考評項目。
　　客戶關系分析圖法的應用范圍很廣，不僅可以用于分析企業下屬的各個職能和業務部門，也可以用于各部門內部各種各類的工作崗位；不僅可用于團隊的工作產出評估,亦可用于員工個人的工作產出分析。
　　(二)提取和設定績效考評的指標
　　在確定了團隊或個體的工作產出，并從中匯總整理出各種相關的績效考評指標之后，應當運用SMART方法提取關鍵績效考評指標①。
　　SMART方法是5個英文單詞第一個字母的結合，其中的S代表的是Specific，其含義是指績效指標必須是具體的；M代表的是Measurable，其含義是指績效指標必須是可以衡量的；A代表的是Attainable，其含義是指績效指標必須是可以達到的、可實現的；R代表的是Relevant，其含義是指績效指標是要與目標具有較高的相關性：T代表的是Time-bound，其含義是指績效指標必須是有時限的，即應具有明確的截止期限。
　　表4—8具體說明了在確定績效指標時，應當如何運用SMART方法，才能有效地保證所提取的考評指標是真正的關鍵性績效考評指標。
　　
　　此外，在提取關鍵績效指標時，還應當關注考評指標的性質和特點。一般來說，關鍵績效指標主要可以區分為數量指標、質量指標、成本指標和時限指標四種類型。例如，產品產量、銷貨量、銷售額、利潤等指標屬于數量性指標，通常可以通過工作記錄、統計報表、財務票據等方式獲取這類指標的數值；破損率、獨特性、準確性、一次檢驗合格率、廢品率等屬于質量性指標，一般可以通過生產記錄、上級評估、客戶反饋等方式獲取這類指標的數值；而成本指標如單位產品的成本、投資回報率等指標，則可以通過財務方面獲取有關數據。此外，反映時限的指標主要有供貨及時性、供貨周期、到貨時間、最后完工時間等，可以通過上級評估或客戶評估等方式獲取數據。
　　(三)根據提取的關鍵指標設定考評標準
　　如前一節所述，考評指標和標準是兩個不同的概念。
　　一般來說，考評指標是指從哪些方面對工作產出進行衡量或評估,而考評標準則是指各個考評指標在數值上應當達到什么樣的水平。
　　考評指標所要解決的問題是：需要對被考評者“什么樣”的績效進行考評。
　　考評標準所要解決的問題是：要求被考評者做得“如何”“怎樣”,完成了“多少”工作任務。例如，企業稅前利潤率不低于18％，產品月銷售額達到500萬元，至少完成3種新產品試制任務，凈產值增長率達到15％。等等。
　　在正確地界定了績效指標之后，設定績效考評標準就成了一件比較容易的事情。對于數量化的績效指標，設定的考評標準通常是一個范圍，如果被考評者的績效表現超出標準的上限,則說明被考評者做出了超出期望水平的卓越績效；如果被考評者的績效表現低于標準的下限，則表明被考評者存在明顯的不足和缺陷。需要加以改進。
　　對于非數量化的績效考評指標，在設定績效標準時，往往從客戶的角度出發，需要對“客戶期望被考評者做到什么程度?”作出正確的回答，即對行為指標作出明確的范圍界定，并劃出具體的考評等級。
　　在設定標準過程中，對關鍵績效指標標準水平的控制是一個極其重要的問題。應當引起足夠的重視。如果標準的水平定得過高，被考評者可望而不可即，經過多方努力工作產出還是達不到要求，將會挫傷員工的積極性；如果標準的水平定得過低，被考評者不費吹灰之力即可達到并超過標準，那么，考評標準就失去存在的意義。KPI的標準水平可作出以下區分：
　　1．先進的標準水平，包括本行業先進水平，國內同類企業的先進水平，國際同類企業的先進水平。
　　2．平均的標準水平，包括本行業平均水平，國內同類企業的平均水平，以及國際同類企業的平均水平。
　　3．基本的標準水平，它是指期望被考評者達到的水平。這種標準的水平是每個被考評者經過一定程度的努力都能夠達到的水平。基本標準的作用主要是用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業基本的要求。采用這類標準所獲得的考評結果，主要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。
　　(四)審核關鍵績效指標和標準
　　在設定了績效考評標準之后，還需要進一步對這些關鍵績效指標和標準進行審核。以確認這些關鍵績效指標和標準是否能夠全面客觀地反映被考評對象的工作績效，是否具有科學性、可行性、可測性和實用性。
　　審核關鍵績效指標的要點包括：
　　1．工作產出是否為最終產品。由于通過關鍵績效指標進行評價主要是對結果的評價，因此在設定關鍵績效指標的時候也主要關注最終結果。在最終結果可以界定和衡量的情況下，就盡量不去追究過程中微小的細節問題。
　　2．多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。如果關鍵績效指標和標準真正是依據SMART方法設定的，那么它就應該具有清晰明確的行為性或數量化評價標準，在這樣的基準上，不同的考評者對同一個績效指標進行評價時就有了一致的評價標準，能夠取得可靠、真實、正確的評價結果。
　　3．關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80％以上的工作目標。關鍵績效指標是否能夠全面覆蓋被考評者工作目標的主要方面，也就是所抽取的關鍵行為的代表性問題，也是應當密切加以關注的一個重要問題。因此，在審核關鍵績效指標和標準時，需要重新審視被考評者主要的工作目標，逐一對照檢查所選擇的關鍵績效指標是否可以解釋被考評者主要的工作目標。
　　4．關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。不僅要關注關鍵績效指標的提取和設定，還要充分考慮如何依據這些關鍵指標的考評標準，對被考評者的工作行為或結果進行衡量和評價，因此，必須有一套可以實施的跟蹤和監控關鍵績效指標的操作性方法。如果無法得到與關鍵績效指標有關的被考評者的行為表現和結果，那么關鍵績效指標和標準也就失去了意義。
　　5．關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。值得注意的是。關鍵績效指標考評的標準水平通常是要求被考評者達到工作目標的基本標準。也就是說，它是一種合格的工作產出標準。因此，績效標準水平應該控制在大多數被考評者通過努力可以達到的范圍之內，對于超越這個范圍的績效表現,就可以將其認定為卓越的績效表現。
　　(五)修改和完善關鍵績效指標和標準
　　關鍵績效指標和考評標準初步設定之后，還需要對團隊和員工個體的績效管理活動進行跟蹤調查，以進一步對關鍵績效指標標準體系進行補充、修改，不斷提高關鍵績效指標體系的科學性、可行性和準確性。
　　為了全面掌握新的指標標準體系的實際執行情況，需要通過各種渠道采用有效的手段，對組織和員工個體的績效表現進行相關數據資料和文字信息的采集，弄清在執行新的關鍵績效指標和標準過程中。每個被考評者在各項績效考評指標上的實際表現，他們是否達到了績效標準?是否有超越績效標準的表現?在跟蹤調查中。對于數量化的指標，例如銷售額、生產的數量等，可以直接從相關的記錄中獲得，而有些來自客戶評估的數據則無法直接獲得較為全面的數據，只能通過抽樣調查的方式，運用樣本數據對總體情況進行統計推斷。
　　在跟蹤調查關鍵績效指標標準體系的實際運行情況之前，應制定出具有可操作性的跟蹤調查計劃，這一調查計劃需要正確回答以下幾個基本問題：需要采集哪些數據?需要采集多少數據(收集數據的樣本大小)?在什么時候采集數據?由哪些人員采集數據?由誰負責接收這些數據?由誰完成數據資料的整理、匯總、處理和存儲?等等。
　　在制訂跟蹤調查的計劃之后，還需要對這個計劃作出必要的檢查．如該計劃是否對每項關鍵績效指標的執行情況都能進行跟蹤調查?它是否能夠保證有關人員采集到相關的數據?它是否可以對信息采集處理的程序、步驟和方法作出明確具體的指導?該計劃是否能夠使獲取的信息具有較高的使用價值和可比性?經過采集處理的信息是否有助于KPI指標標準體系的補充、修改和完善?等等。
　　三、設定KPI時常見的問題與解決方法
　　在表4—9中列出了設定關鍵績效指標常見的問題。以及解決這些經常出現問題的方法。
　　