二級人力資源管理師教材內容：薪酬制度的診斷與調整

來源：233網校 2014年8月13日

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第五章薪酬管理【在線測試】

　　第二節　薪酬制度設計

　　第三單元　薪酬制度的診斷與調整

　　【學習目標】
　　通過學習。明確薪酬制度常見的問題，掌握企業薪酬制度診斷，以及薪酬制度調整的基本步驟和方法。
　　【知識要求】
　　一、薪酬制度的常見問題
　　薪酬是企業管理和人力資源管理的重點和難點，也是極其敏感的話題，它在企業發展過程中起著不可忽視的作用，如果管理措施欠妥則可能影響員工隊伍的穩定．甚至成為人力資源發展的瓶頸，嚴重制約企業的下一步及長遠發展。具體來說，目前企業薪酬管理中常見的問題可分為以下幾類：
　　(一)薪酬戰略缺失
　　企業戰略其實就是企業謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的規劃，就是以未來為基點，為適應環境變化、贏得競爭優勢和取得經營業績而做出的事關全局的選擇和行動。人力資源戰略是對企業戰略的一個有效支撐，薪酬戰略是企業人力資源戰略的分解和細化，其中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢。當前我國企業能制定切實可行戰略的很少，即使是外請咨詢公司做了完備的企業戰略方案，真正得到落實的更少，而擁有符合企業戰略和企業現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰略，分別適應于企業的不同階段和不同類型，絕大多數的企業不知道運用不同的薪酬戰略。
　　(二)薪酬理念缺乏
　　薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，它是薪酬體系的靈魂，指明了企業到底為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。大多數企業不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏，通常的做法是按照崗位級別、學歷和在企業的工作年限來進行薪酬支付，而對崗位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。
　　(三)沒有一套合理的薪酬體系
　　企業沒有一套合理的薪酬體系的原因有很多，最重要的原因可能有兩個。第一個原因是企業意識方面的原因．對企業需要一套合理的薪酬體系沒有引起足夠的重視。第二個原因是企業自身能力的不足。雖然我國高等教育中企業管理專業、人力資源管理專業、工商管理專業經過近幾年發展，培養了大批管理人員，但相對于龐大的企業需求來說，仍顯不足。很多企業從事人力資源管理的人員，往往不是專業的人力資源人員，專業能力不足。沒有這樣一套合理的薪酬體系，員工的薪資標準根據具體情況來確定．隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂．大部分員工都是談判工資，從而使企業人力資源相關的體系不能很好地配合起來，甚至有時形成沖突，降低了企業的人力資源管理效果。
　　(四)薪酬結構失衡
　　薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬(基本薪酬等)、報考薪酬(績效薪酬、獎金等)和人態工資(福利、津貼等)三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起管理者的足夠重視。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定薪酬比例過高，績效薪酬比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
　　(五)職業發展通道缺乏，導致加薪通道單一
　　員工的職業發展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。由于中國的“官本位”意識較為濃厚，企業一般以管理“職業錨”或“職務級別”的大小判斷員工對企業貢獻的多寡。因此，企業內的管理崗位成為各級各類員工的職業生涯發展目標。單一的“官本位”或管理“職業錨”的發展通道，會誘導企業大多數發展潛力良好的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上，從而縮小企業高素質員工的生存與發展空間，這對企業的長遠發展是極為不利的。
　　(六)崗位價值沒有量化，薪酬的內部公平性不足
　　企業薪酬的內部不公平方面存在問題，比薪酬的外部競爭性方面存在問題更為嚴重。通常來講，企業會注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在一些企業看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開還是隱蔽并不重要。因此在成長初始階段，相當一部分企業選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業規模較小的情況下，也不會出現什么大問題，但是當企業規模一旦大起來了，就會出現問題。這些問題本質上都是在企業中崗位的相對價值問題。如果崗位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題．影響員工的士氣和組織的凝聚力。從而造成企業關鍵人才的流失。
　　(七)薪酬調整依據缺乏
　　企業員工薪資確定后，是否能加薪，沒有規范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差，企業對員工的評價只能憑感覺，對員工的薪酬調整缺乏科學的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的隨意性較大。即使存在問題，因為管理者地位的權威性，其他人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動力。
　　(八)薪酬和績效關聯性不強
　　在薪酬管理中，實行報考薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績或者個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學的薪酬管理中，一般會通過調整薪酬的等差、崗位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點值的調整、考核系數的調整來讓薪酬“動”起來。薪酬靜態化最常見的一種形式是績效薪酬和獎金的發放沒有和績效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個樣”“出工不出力”現象的發生，嚴重影響了員工的工作積極性。另外一種常見的現象是報考薪酬的發放雖然與績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得報考薪酬的發放流于形式，無法有效發揮激勵作用。
　　(九)忽視非經濟薪酬的激勵作用
　　非經濟薪酬(或內在薪酬)是指員工從工作本身中得到的滿足。依據馬斯洛的需求原理，物質薪酬只能滿足員工生理、安全和部分社會型的需求，尊重和自我實現的需求往往不能通過物質得到滿足。企業對非經濟薪酬的忽視，容易造成高層管理人員和高技能人才的流失。
　　(十)薪酬激勵不及時
　　當員工通過自己的努力，做出了杰出的業績，如果企業不及時給予包括薪酬支付在內的各種激勵，對員工的行為進行及時的肯定，會極大地挫傷員工的積極性。由于企業的整體管理水平較低，加之很多企業的直線經理沒有掌握好有效激勵下屬的技能，這都大大地降低了薪酬激勵的及時性。
　　二、薪酬制度診斷的方法
　　表5—24是較為常見的一個診斷表。它從管理性、明確性、能力性、激勵性和安定性五個方面提出了薪酬體系自我診斷建議，以“是”或“否”為備選答案。如果某個診斷維度選項為“否”的數量較多，說明在此方面薪酬制度存在較多問題。
　　

　　三、薪酬制度調整
　　薪酬調整。主要是指薪酬標準的調整。薪酬標準調整，大致又可分為三類：第一類是個體薪酬標準的調整，包括薪酬等級的調整、薪酬檔次的調整：第二類是整體薪酬標準的調整；第三類是結合內部分配改革對薪酬結構的調整。
　　薪酬調整是保證薪酬正常運行和調整的一個重要組成部分，也是薪酬能增能減的調整機制的具體體現。從具體內容來看，薪酬調整又可以分為：
　　(一)薪酬定級性調整
　　薪酬定級是對那些原來沒有薪酬等級的員工進行薪酬等級的確定，包括：對試用期滿或沒有試用期但辦完入職手續的新員工薪酬定級；對原來沒有的崗位或沒有在企業中聘任的軍隊轉業人員的薪酬定級；對已工作過但新調入企業的員工的薪酬定級等。
　　1．員工薪酬定級時應考慮的因素
　　(1)員工的生活費用。如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，肯定留不住員工。
　　(2)同地區同行業相同或相似崗位的勞動力市場薪酬水平。
　　(3)新員工的實際工作能力。在滿足前兩個條件的基礎上，盡量保持內部分配的公平性。新員工的薪酬與企業同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。
　　2．薪酬定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題處理這類問題，不妨采用薪酬加獎金的辦法。企業可以承諾：如果按要求完成了任務．可以給老員工和新員工發放相應的獎金。不同的是，新員工的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的薪酬與老員工薪酬之差。
　　這樣，既可以滿足新員工的薪酬要求，也不會引起老員工的波動。
　　(二)物價性調整
　　物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經濟損失而實施的一種薪酬調整方法。企業可以建立員工薪酬水平與物價指標自動掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩定的同時，實現薪酬水平對物價上漲造成損失的補償。但是在設定掛鉤比例時，要注意“時滯”性問題。即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定的差距。員工薪酬水平與物價指標自動掛鉤設計的好壞決定這個差距的大小。
　　(三)工齡性調整
　　如果企業的薪酬構成中包含了年功工資，那么這樣的企業普遍采取的提薪方式就是工齡性調整。隨著時間的推移和員工在本企業連續工齡的增加，要對員工進行提薪獎勵。工齡性調整是把員工的資歷和經驗當作一種能力和效率予以獎勵的薪酬調整方法。
　　(四)獎勵性調整
　　獎勵性調整一般是用在當一些員工做出了突出的成績或重大的貢獻后，為了使他們保持這種良好的工作狀態，并激勵其他員工積極努力。向他們學習而采取的薪酬調整方式。獎勵的辦法和形式多種多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即給予的，也有將來兌現的；有一次性支付的，也有分批享用和終身享用的。
　　(五)效益性調整
　　效益性調整是一種當企業效益提高時，對全體員工給予等比例獎勵的薪酬調整方法，類似于不成文的利潤分享制度。但是，由于它在分配上的平均主義原則，使得它對員工的激勵作用是有限的，特別是對企業發展做出巨大貢獻的關鍵員工，他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以“搭便車”，獎金照拿不誤。
　　(六)考核性調整
　　考核性調整是根據員工的績效考核結果，每達到一定的合格次數即可以提升一個薪酬檔次的調整薪酬的方法。
　　【能力要求】
　　一、員工個體薪酬標準的調整
　　(一)薪酬等級調整
　　管理人員提升職務等級，工人到高于現任等級的崗位上工作，按照新的崗位(職務)等級確定相應的薪酬等級。當員工需要調整到比現任崗位等級較低的崗位時，也按調低后的崗位等級確定相應的薪酬等級。由于崗位的調整，晉升薪酬等級或下調薪酬等級，一律從新任崗位(職務)的次月起執行。
　　(二)薪酬標準檔次的調整
　　薪酬標準檔次的調整，包括以下情況：
　　1．“技變”晉檔
　　員工取得較高一級的專業技術資格或技術等級。如果出現按高一等級的專業技術資格(或高一等級的技術等級)調整的薪酬檔次，低于按原專業技術等級(或原技術等級)確定的薪酬檔次時，按照“就高”確定薪酬檔次。專業技術等級、技術等級提高，應當調整薪酬檔次的，一般從取得有效證書之月起調整。
　　2．“學變”晉檔
　　員工取得比現有等級高一等級的有效學歷證書．一般從取得高一等級證書之月起晉升薪酬檔次。
　　3．“齡變”晉檔
　　專業技術年限、技術年限或工作年限增長，需要調整薪酬檔次的，一般從當年的1月5日起調整。
　　4．“考核”變檔
　　考核變檔是指在按照本人條件納入或調整薪酬檔次的基礎上，連續2年或3年考核優秀、業績突出的，可以晉升一個薪酬檔次；如果考核結果較差，可以降低薪酬檔次。考核變檔的時間一般從變檔年度的1月5日起。
　　二、員工薪酬標準的整體調整
　　(一)定期普遍調整薪酬標準
　　根據上年度企業所在地區社會平均薪酬的增長，同行業、同類人員的平均薪酬增長．在企業生產經營基本正常，具備支付能力的前提下，參照當地政府勞動部門公布的薪酬指導線，每年或每兩年調整一次薪酬標準。整體調整薪酬標準，綜合了居民消費價格增長、社會和本企業勞動生產率增長、員工生活水準的提高等多種因素，是面向全體員工的調整。整體調整薪酬標準的幅度每年多少，應仔細測算。一般來說，按照政府頒布的薪酬指導線的基準線計算的薪酬增量，其中30%～50%用于個別員工薪酬標準的調整，其余的50%～70%甩于員工整體薪酬標準的調整。
　　(二)根據業績決定加薪幅度
　　為了將員工薪酬水平的提高與他們對企業的貢獻率有效地結合在一起，也可以根據員工績效水平，確定其薪酬調整的幅度。例如，國內外的一些企業采取業績薪酬加薪的辦法，見表5—25。
　　
　　基本做法是：在每個年度的年終，通常由員工的直接主管對其進行評價，并根據績效等級決定基本薪酬的加薪幅度。其核心是，只要員工和雇主保持雇傭關系，那么，員工每年的工作就會得到相應的有效回報。這樣，計人基本薪酬的金額，就會持續地增加。
　　這種業績薪酬正在受到越來越多的責難。不僅因為它成本過高，也因為許多人提出異議．認為這種薪酬調整方式根本就達不到預期的效果——即提高員工和企業的績效。他們認為，要使業績薪酬發揮出潛力。必須對它進行全面系統的管理，提高績效考評的精確性，對真正需要回報的業績支付足夠的業績薪酬，并一定要在整個績效水平區間區分出不同的業績薪酬增幅。目前的趨勢是，一次性獎金制正逐漸取代業績薪酬。員工在每年年終依據本人或企業績效所得到的獎金，并不進入基本薪酬。員工每年必須努力工作才能掙到這筆加薪，因此，與業績薪酬相比，員工要想獲得這部分獎金，必須付出加倍的努力。就長期來看，與業績薪酬相比，一次性獎金對企業來說成本更低、收益更高。
　　三、企業員工薪酬結構的調整
　　企業員工薪酬結構的調整亦即薪酬構成的調整。伴隨著每一次薪酬改革，都要進行一次薪酬結構的調整。薪酬結構調整，涉及所有的員工，但它不是全員式普遍性調整，如果沒有薪酬增量，則一般是薪酬存量的再分配。如何確定薪酬結構，取決于薪酬改革的指導思想和所要達到的目標。如果強調實行崗位薪酬制，則要求薪酬標準簡單明了，改革中就會把能合并的多種薪酬合并，包括獎金、津貼、補貼等。
　　四、應用實例
　　某大型企業下屬的一個分公司，就采取了以下簡化薪酬結構的調整：調整薪酬結構，盤活薪酬存量，即除了保留企業統一規定的職務等級薪酬和各種崗位津貼、房租補貼外，將員工現行的其他薪酬支付項目如考核津貼、保留薪酬、保留津貼、獎勵津貼、技師補貼、浮動薪酬、獎金等，共15個項目(以下簡稱“15項薪酬”)合并，加上本次薪酬改革增加的薪酬。確定新的崗位薪酬標準。
　　薪酬結構調整以后，員工薪酬主要由以下四個部分組成：
　　1．基本薪酬。基本薪酬是薪酬構成中的固定發放部分，薪酬標準按照國家人社部現行的薪酬政策確定和調整。
　　2．崗位薪酬。崗位薪酬是薪酬構成中相對固定的部分，在具備支付能力的前提下，崗位薪酬原則上按照員工的實際出勤日數支付。
　　首先，在崗位評價的基礎上，確定崗位系數，崗位系數控制在1～5的范圍之內。
　　然后，按照下式確定出崗位薪酬標準和崗位薪酬基數：崗位薪酬標準=崗位薪酬基數×崗位薪酬系數
　　式中：
　　崗位薪酬基數=崗位薪酬總額(元)÷員工所有崗位系數之和崗位薪酬標準實行一崗九薪制，以體現同一等級崗位上，由于專業技術水平或技術水平不同及專業技術年限、技術年限長短所形成的勞動質量差別。
　　3．崗位績效薪酬。崗位績效薪酬實行二次考核發放，是薪酬構成中的全浮動部分，其支付水平和具體支付數量，將取決于該企業及員工所在部門的經濟收入水平和員工個人的崗位績效水平。
　　績效薪酬標準及實得績效薪酬的計發，繼續執行該企業原有考評與計發方法。
　　4．特殊薪酬．即特殊崗位津貼或專業骨干人員津貼。
　　再如，某路橋建設有限公司下屬研究所在推行事業單位企業化改革的過程中，在原有的事業薪酬制度的基礎上，全面按照企業薪酬制度的基本模式，對薪酬結構進行了如下調整：將原事業單位的“九項薪酬”(基本薪酬、職級津貼、補貼、書報費、補款、浮動、洗理費、交通補貼、房租補貼九項薪酬共701萬元)合并，經過測算，形成新的崗位薪酬標準。
　　員工新的薪酬構成為：
　　(1)崗位基本薪酬，占崗位薪酬標準的60%。
　　(2)崗位績效薪酬，占崗位薪酬標準的40%。
　　(3)政策性津貼、補貼。
　　(4)年終獎金。
　　(5)特殊貢獻獎。