第五章 薪酬管理【在線測試】
第一節 薪酬調查
第一單元 市場薪酬調查
【學習目標】
通過學習，明確企業薪酬的基本概念和功能，薪酬管理的內容，市場薪酬調查的基本概念、種類、作用，掌握薪酬市場調查的基本程序和步驟，調查方式的選擇．薪酬調查數據的統計分析和薪酬市場調查的主要方法，以及設計薪酬調查問卷的基本程序。
【知識要求】
一、薪酬的基本概念
(一)薪酬的概念
薪酬是員工為企業提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和，包括工資、福利和社會保險、企業補充保險等各種直接或間接的報酬。薪酬有不同表現形式，如精神的與物質的，有形的與無形的，貨幣的與非貨幣的，以及內在的與外在的等。
薪酬可分為貨幣薪酬(或稱經濟薪酬、外在薪酬)和非貨幣薪酬(或稱非經濟薪酬、內在薪酬)。貨幣薪酬又可分為直接薪酬和間接薪酬，其中，直接薪酬包括基本工資、績效工資、獎金、津貼等，它們一般以現金形式支付：而間接薪酬則包括社會保險、員工福利、股票期權等，它們一般以非現金形式延期支付。而非貨幣薪酬則指由工作本身、工作環境和組織特征帶的怡悅和滿足感等。主要是一種心理效用。非貨幣薪酬主要可分成兩種：一種是與職業發展有關，主要是個人能力的提高和事業的發展，包括晉升機會、職業保障、自我發展、彈性工時、決策參與、工作挑戰性、自我成就感等，我們稱之為職業性肯定；另一種與工作環境有關，主要指和諧、優越的工作環境和人際環境帶來的身心愉悅，包括組織聲譽、領導魅力、友善的同事、優越的辦公條件、交友的機會、喜歡的任務等，可以稱之為社會性肯定
(如圖5—1所示)。
(二)薪酬的功能
按照傳統薪酬理論，企業薪酬的功能是針對管理者一方而言的，即相對雇主或者企業管理者而言的作用與功能。依據現代企業管理理論，任何管理行為都是管理者和被管理者的互動過程，企業薪酬作為連接雇主和雇員勞動關系的紐帶，對雙方都有不可替代的作用。因此，必須從企業和員工兩個角度考察現代薪酬的功能。
1．薪酬對企業的功能
對企業或雇主而言．薪酬具有以下七種功能。
(1)增值功能。薪酬是能夠為企業和投資者帶來預期收益的資本。
(2)控制企業成本。由于企業所支付的薪酬水平高低會直接影響到企業在勞動力市場上的競爭能力，企業保持一種相對較高的薪酬水平對于吸引和保留員工來說無疑是有利的。但是，較高的薪酬水平又會對企業產生成本上的壓力．從而對企業在產品市場上的競爭產生不利影響。因此，有效地控制薪酬成本支出對于大多數企業的經營來說具有重大意義。
(3)改善經營績效。薪酬對于員工的工作行為、工作態度以及工作業績具有直接影響。薪酬不僅決定了企業可以招募到員工的數量和質量，決定了企業中的人力資源存量；同時，它還決定了現有員工受到激勵的狀況，影響到他們的工作效率、缺勤率、對組織的歸屬感以及組織承諾度，從而直接影響到企業的生產能力和生產效率。薪酬實際上是企業向員工傳遞的一種特別強烈的信息。即什么樣的行為和態度是受到鼓勵的，什么業績是對企業有貢獻的，從而引導員工的工作行為和工作態度以及最終的績效朝著企業期望的方向發展。
(4)塑造企業文化。薪酬會對員工的工作行為和態度產生很強的引導作用。因此，合理和富有激勵性的薪酬制度會有助于企業塑造良好的企業文化，或者對已經存在的企業文化起到積極的強化作用。
(5)支持企業變革。薪酬可以通過作用于員工個人、工作團隊和企業整體來創造出與變革適應的內部和外部環境，從而有效推動企業變革。作為一種強有力的激勵工具和溝通手段，薪酬如果能夠得到有效的運用，則它能夠起到溝通和強化新的價值觀和行為、支持對結果負責的精神作用．同時還直接成為對新績效目標的達成提供報酬的重要工具。
(6)配置功能。薪酬是企業合理配置勞動力并提高企業效率的杠桿。企業通過報酬機制，可以將組織目標和管理者的意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為的融合：也可以通過薪酬結構的變動，調節各生產和經營環節的人力資源流動，實現企業內部各種資源的有效配置。
(7)導向功能。企業可以將戰略目標、目標和計劃，通過薪酬戰略和薪酬計劃表達出來。薪酬不僅是企業當前管理的有效工具，也是未來管理的導向器。所謂企業薪酬的戰略管理，其實質就在于此。換言之，現代企業的薪酬管理已經成為企業戰略管理的一個有機組成部分。戰略管理賦予企業薪酬管理以新的內涵。
2．薪酬對員工的功能
對企業員工來講，傳統的工資主要有兩種功能：滿足基本物質需求的功能和滿足安全保障需求的功能。現代薪酬不僅具有這兩種功能，而且日益體現出對員工精神需求滿足的作用。具體功能如下。
(1)保障功能。交換是薪酬的主要功能。在市場經濟條件下，員工通過在企業的生產和勞動行為，換取勞動收入，以滿足個人及其家庭的生活需求。在市場經濟條件下，薪酬仍是企業員工獲取本人及其家庭生活費用，滿足物質生活需要的主要來源。
(2)激勵功能。從人力資源管理的角度看，薪酬應主要體現和發揮其激勵功能。所謂激勵功能，是指企業用來激勵員工按照其意志行事而又能加以控制的功能。現實生活中，員工一方面要追求自身的價值，獲得主人翁感和認同感：另一方面更重視追求實在的利益，而勞動則是員工獲取收入以提高自己生活水平的基本手段。在這種情況下，企業通過各種具體工資(包括獎金)形式，把員工收入與對企業提供的勞動貢獻聯系起來，勞動收入(包括工資收入)就能發揮激勵功能。
(3)社會信號功能。在現代社會中，由于人員在企業之間甚至在地區之間頻繁流動．因此在相對穩定的傳統社會中用來確定一個人的社會地位的那些信號，如年齡、家族勢力等，逐漸變得衰弱，而薪酬作為流動社會中的一種市場信號則很好地說明了一個人在社會上所處的位置。人們可以根據這種信號來判定員工的家庭、朋友、職業、受教育程度、生活狀況甚至宗教信仰以及價值取向等。不僅如此，在一個企業內部，員工的相對薪酬水平高低往往也代表了員工在企業內部的地位和層次，從而成為對員工的個人價值進行識別的一種信號。因此，員工對這種信號的關注實際上反映了員工對于自身在社會以及企業內部的價值的關注，從這方面說，薪酬的社會信號功能也是不可忽視的。
3．薪酬對社會的功能
薪酬對社會的功能體現在對勞動力資源的再配置。薪酬作為勞動力價格的信號，調節著勞動力的供求和勞動力的流向。當某一地區、部門和某一職業及工種的勞動力供不應求時，薪酬會上漲，促使勞動力從其他地區、部門和行業向緊缺的領域流動。進而趨向平衡；反之也一樣。通過薪酬的調節，實現勞動力資源的優化配置；此外，薪酬也調節著人們對職業和工種的評價，協調著人們擇業的愿望和就業的流向。
二、薪酬管理的內容
薪酬管理是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的報考管理過程。薪酬管理要為實現組織目標服務，薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業發展戰略。
概括來說，薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以被稱為薪酬成本管理循環。
薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題．及時調整企業薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證企業發展戰略的實現。
(一)企業員工工資總額管理
工資總額管理不僅包括工資總額的計劃與控制，還包括工資總額調整的計劃與控制。國家統計局對于工資總額韻組成有明確的界定，確定工資總額的組成是：
工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況支付的工資
事實上，對于國家來說，工資總額的準確統計是國家從宏觀上了解人民的收入衡量，員工的生活水平，計算離退休金、有關保險金和經濟補償金的重要依據；對于企業來說，工資總額是人工成本的一部分，是企業掌握人工成本的主要信息來源，是企業進行人工成本控制的重要方面。因此，必須充分認識工資總額統計核算的重要性。由于工資總額的各項組成均與企業經濟效益等因素直接相關，工資總額的調整在所難免，因此，確定工資總額調整的幅度也是十分重要的。
工資總額的管理方法，首先要權衡確定合理的工資總額需要考慮的因素，如企業支付能力、員工的生活費用、市場薪酬水平以及員工現有薪酬狀況等，然后計算合理的工資總額，可以采用工資總額與銷售額的方法推算合理的工資總額，或采用盈虧平衡點方法推算合理的工資總額，還可以采用工資總額占附加值比例的方法來推算合理的工資總額。
(二)員工薪酬水平的控制
企業要明確界定各類員工的薪酬水平．以實現勞動力與企業之間公平的價值交換。這是薪酬管理的重要內容。正確的做法是，哪類員工對企業的貢獻越大，他從薪酬中得到的回報就應當越多；哪類員工對企業的貢獻越小，他從薪酬中得到的回報就應當越少，以示公平。
同時，為了體現薪酬管理對外對內公平的基本原則．還必須根據勞動力市場的供求關系以及社會消費水平的變化，及時對企業員工的總體薪酬水平適時地進行調整，以最大限度地調動企業內各個方面的工作積極性、主動性和創造性。
(三)企業薪酬制度設計與完善
企業薪酬制度設計完善是企業薪酬管理的一項重要任務，包括工資結構設計完善．即確定并調整不同員工薪酬項目的構成，以及各薪酬項目所占的比例，還包括工資等級標準設計、薪酬支付形式設計，即確定薪酬計算的基礎是按照勞動時間，還是按照生產額、銷售額計算。不同的企業薪酬制度有不同的適用對象和范圍，它們有的簡單，有的復雜，關鍵是要選擇與企業總體發展戰略以及實際情況相適應的薪酬制度。
(四)日常薪酬管理工作
日常薪酬管理工作具體包括：
1.開展薪酬的市場調查，統計分析調查結果，寫出調查分析的報告。
2．制訂年度員工薪酬激勵計劃，對薪酬計劃執行情況進行統計分析。
3．深入調查了解各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調查。
4．對報告期內人工成本進行核算，檢查人工成本計劃的執行情況。
5．根據企業薪酬制度的要求，結合各部門績效目標的實現情況，對員工的薪酬進行必要調整。
三、市場薪酬調查的基本概念
薪酬調查是指企業采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。目前，國內外絕大多數的企業在確定自己員工的薪酬水平時，為了贏得人才競爭的優勢，都非常重視市場薪酬調查數據的采集和分析，并以此作為本企業薪酬決策的重要依據之一。
在勞動力市場的競爭過程中，薪酬水平的高低表現為用人單位與勞動者之間的博弈，企業一方總是希望以相對少的投入，力求獲得更多的收益；而勞動者總是希望在付出一定數量和質量的勞動之后，能夠獲得略高于市場水平的收入。
通過薪酬的市場調查，能夠獲得勞動力市場各類企業(包括自己的競爭對手)員工薪酬水平及其結構等方面的真實信息。獲得市場調查信息的企業,不僅可以更加明確自己當前的薪酬水平和相對于競爭對手在目前勞動力市場上所處的位置，而且可以根據人力資源發展戰略的要求，及時地調整自己企業的薪酬結構和水平。
(一)市場薪酬調查的種類
一般說來．從調查方式上來看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查兩種類型；從進行薪酬調查的主體來看，薪酬調查又可以分為政府的調查、行業的調查、專業協會或企業家聯合會的調查、咨詢公司的調查，以及企業自己組織的等多種形式的薪酬調查。從調查的組織者來看，正式調查又可分為三類，即商業性薪酬調查、專業性薪酬調查和政府薪酬調查。
商業性薪酬調查一般是由咨詢公司完成的，其中有的是應客戶需要對某一行業進行調查，有的是咨詢公司為獲利而主動進行的調查。專業性薪酬調查是由專業協會針對薪酬狀況所進行的調查。例如，美國管理學會(AMA)的一項業務就是調查并提供各行業行政人員、管理人員
以及專業人員的薪酬狀況，美國行政管理協會(AMS)每年都要對美國、加拿大和西印度群島的約130個城市中13種事務性崗位、7種信息處理類崗位以及各種中層管理崗位的薪酬狀況進行調查。
政府薪酬調查是指由國家勞動、人事、統計等部門進行的薪酬調查，例如美國勞工統計局(BLS)每年都要舉行三類調查研究，包括地區性的薪酬調查,行業性的薪酬調查，針對專業人員、管理人員、技術人員和辦事員的薪酬狀況所做的調查。
(二)市場薪酬調查的作用
對于大多數企業來說，特定崗位的薪酬水平都是在直接或間接進行的薪酬訶查的基礎上確定的。盡管在大多數的場合，薪酬調查旨在確定基準崗位的薪酬水平，其他崗位的薪酬水平，可以根據其相對價值和基準薪酬水平加以確定。
開展薪酬調查，不但有利于企業了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，幫助企業及時調整自己的薪酬策略乃至整個公司的戰略方向，還對企業實現效率、公平、合法的薪酬管理目標具有重要的促進作用。
從某種意義上說，特定企業的勞動力成本及其產品的競爭性，在很大程度上受到薪酬市場調查數據準確性的影響。一般來說，企業通過薪酬調查具有以下幾，個方面的作用：
1．為企業調整員工的薪酬水平提供依據
在市場競爭的條件下，大多數企業都會定期調整自己的薪酬水平，而調整的依據一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業的經營狀況與支付能力變化、競爭對手薪酬水平的調整，等等。特別是在后面的這種情況出現時。企業尤其需要通過薪酬調查來了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。
2．為企業調整員工的薪酬制度奠定基礎
過去，企業比較重視內部崗位的評價，主要是根據內部崗位評價的結果，確定不同崗位之間的工資差距。而企業外部的薪酬調查，其主要作用在于為企業總體薪酬水平的確定提供重要的參考依據，它對企業內部不同崗位之間的薪酬差距并無太大的影響。
但是在今天，許多企業試圖利用薪酬調查，對企業崗位評價的有效性和合理性再一次作出評估。假如企業根據崗位評價的結果，將某兩種崗位并入同一薪酬等級，但是市場調查的結果卻顯示這兩種崗位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業就會對自己的崗位評價過程進行重新檢查，不排除單獨設立一個新的薪酬等級。
同時，隨著更多企業逐漸從以崗位為基礎的薪酬體系向以人員為基礎的薪酬體系轉移，企業就會更依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水平，確保公司的薪酬制度對外具有更強的競爭性。
3．有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢
由于薪酬調查中所要了解的數據并不僅僅限于薪金工資方面的單一信息，它通常還包括獎金、福利、長期激勵、休假等各種福利以及加班時間、各種薪酬計劃等方面的信息，甚至包括其他企業的員工流動率、加薪頻率等。因此，企業可以借此了解某些新型的薪酬管理實踐在企業界的施行情況,這就有助于企業自己作出判斷是否有必要順應潮流，實施某種新的薪酬策略或管理模式。比如，寬帶薪酬設計是一種比較新的薪酬管理模式，企業可以通過薪酬調查。了解本行業或本地區有多大比例的公司，什么樣的公司采取了這種新模式，它們的實施效果如何，自己是不是也應該采用這種新模式，等等。
4．有利于控制勞動力成本，增強企業競爭力
面對產品市場的激烈競爭，很多企業都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要武器。特別是對那些市場競爭壓力比較大的企業來說，如零售業、服務業等行業，勞動力成本是決定企業競爭優勢的一個重要方面。因此，這些企業都會高度關注競爭對手的勞動力成本。企業可以利用薪酬調查數據，對競爭對手的勞動力成本定價以及制造實踐進行財務分析，從而維系自身工資水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響公司產品的競爭性。
(三)薪酬市場調查報告
薪酬市場調查報告是通過薪酬調查得到的數據進行匯總、整理、核對，并采用一定的方法對這些數據進行處理和分析，總結而成的報告。
1．薪酬市場調查報告的內容
薪酬報告包括調查對象的基本資料和相關薪酬數據。具體內容可以分為兩大部分：一是薪酬調查概述，即包括薪酬調查的背景、調查對象的資料、調查開展的具體過程、調查方法、調查樣本量的描述、調查的職位(崗位)描述；二是薪酬數據統計資料，包括薪酬數據的匯總表格、結構圖、趨勢圖，主要是通過最低薪酬額度、最高薪酬額度、頻率、中位數、均值、眾數等數據進行描述。
2．外部薪酬調查報告的應用
相比于參與薪酬調查的企業而言，更多的企業希望能夠直接購買相關的市場薪酬數據。外部薪酬數據的來源主要有兩個：一是政府部門的薪酬調查數據，即由人力資源社會保障部門定期發布的區域工資指導價數據；二是專業的管理咨詢公司或專業人力資源網站發布的薪酬數據。這兩者相對來說各有利弊。
企業在使用外部薪酬調查的結果時，還應當注意以下問題：
(1)薪酬報告不是萬能的，薪酬調查的結果對企業來說永遠是參考。企業可以借助這些數據信息，來判斷個人的市場價格并及時調整薪酬水平，以便更好地吸引和激勵人才、防止人才的流失。但是，企業應該如何制定自己的市場定位，如何確定某個職位的薪酬結構，不是薪酬數據本身能夠解決的問題，而是薪酬設計和薪酬戰略應該關注和解決的。
(2)對應職責而不是職位進行數據比較。在使用薪酬調查結果時,同樣必須首先解決職位匹配問題，也就是需要確定薪酬報告中所提供的基準職位和企業內部崗位之間的對應關系。沒有進行嚴格的職位匹配而收集獲得的薪酬數據是沒有市場參考價值的。例如，企業對于普通銷售人員的命名可能會采用“銷售代表”“銷售經理”“客戶經理”等不同的崗位名稱，但他們的工作職責卻可能是基本一致的。一般而言，若有70％以上職責內容一致就可以進行直接比較，都可以對應到標準崗位的“銷售代表”職位。因此，絕不能只關注崗位名稱相同與否，就確定是否直接進行數據比較。
(3)科學看待數據結果。大多數薪酬報告都會同時發布25分位、50分位、75分位和平均值等數據結果，有的報告還會給出更加細致的10分位和90分位的數據。通常，如果企業的付薪水平超過50分位，就意味著其薪酬有較好的吸引力和競爭性。相比而言，平均值由于容易受到調查得到的極端值的影響，可能并不是市場中等水平。因此在表達市場的付薪水平時，50分位能更清晰地表明市場的中等水平。
四、薪酬水平的市場定位
市場薪酬調查的結果有助于確定企業或崗位的薪酬水平，但是薪酬水平的確定并不僅僅參考市場薪酬水平。企業薪酬水平的市場定位受多方面因素的影響，除了企業所處行業、企業在行業中的地位、企業發展的不同階段等特征之外，還應考慮企業戰略、企業財務狀況、企業文化等特征，在此基礎上選擇符合企業實際的薪酬水平。
(一)分析市場行情，謀劃薪酬水平的市場定位
薪酬水平市場定位是企業確定薪酬政策的重要一步。通過薪酬市場的調查結果，可以分別標出25分位、50分位、75分位的薪酬水平。其含義是：若調查了100家企業，將這100家企業的薪酬水平從低到高排列，它們分別代表第25位排名值(低位值)、第50位排名值(中位值)、第75位排名值(高位值)。薪酬水平處于領先地位的企業應關注75分位處的薪酬水平，薪酬水平低的企業應關注處于25分位處的薪酬水平，薪酬水平一般的企業應關注處于50分位的薪酬水平。這里運用了統計學中“百分位”的概念，75分位是較高水平的基準值，意味著薪酬水平比市場上75％的企業要高．比25％的企業要低；50分位是市場的中位值，即薪酬水平比市場上一半的企業水平高，比一半企業的水平低，正好處于中間線．50分位的水平是大多數企業瞄準的一種基準線；25分位與75分位正好相反，就是市場上75％的企業比這個薪酬水平高，25％的企業比這個薪酬水平低，它往往作為較低水平的基準值。
因此，企業可以根據實際情況選擇下列四種薪酬水平的市場定位策略：一是市場領先策略，企業的薪酬水平高于市場平均水平，向75分位甚至90分位看齊；二是市場跟隨策略，根據市場平均水平來確定本企業的薪酬定位，向50分位看齊；三是市場滯后策略，企業的薪酬水平落后于市場平均水平，如向25分位看齊；四是混合策略，企業在確定薪酬水平時．根據職位類型或員工類型來分別制定不同的薪酬水平策略。
(二)分析企業特征，進行薪酬水平的市場定位
企業薪酬水平的確定受到企業內外部多方面因素的影響，下面主要從企業特征的角度分析薪酬水平的定位策略。
1．依據企業所處的行業進行薪酬水平的市場定位
傳統型行業的薪酬政策應力求平穩，盡可能保守，薪酬方案要盡可能向本行業本地區主流的模式看齊，不要去做太多的創新，因為創新意味著冒險。因而其薪酬水平應適中，不能過高，也不能過低。領先型行業對人的素質要求比較高，經營的利潤率也比較高，成長性也比較快。所以往往傾向于采用創新性的薪酬策略或薪酬政策，往往構成這個階段薪酬市場的標桿．因而可能適用較高水平的薪酬定位。新興型行業是剛剛冒出來的新生事物．其薪酬政策可能會帶來一種獨創性，但并不代表主流的模式，也不意味著現在已經形成廣泛的、有影響的模式，而是意味著未來可能發展的一個方向。這樣的行業往往需要較高的薪酬水平才能吸引并留住人才。
2．依據企業在行業中的地位進行薪酬水平的市場定位
行業地位對企業薪酬水平的定位往往具有決定性的影響，總體原則就是：企業的薪酬水平要和他的市場地位相匹配。在行業中屬于第一、第二的領導型企業，其薪酬水平不需要太高，往往傾向于中等水平。因為從薪酬的概念看，薪酬即包括工資、獎金、福利這些外在的報酬，還包括了職業發展、信息分享、參與決策、信任、工作興趣等這些內在報酬。越是領導型的企業，它越是靠企業的品牌、領導地位、良好聲譽來贏得和保留那些優秀的員工。因為員工在這樣的企業里工作，他看得到自己職業發展的前景．他能夠享受到因為在這樣一個聲譽卓著的公司工作，而獲得的個人的信譽和品牌，以及由此而來的社會認同和自豪感，所以員工對薪酬的期望值是比較理性的。另外，領導型企業往往在管理方面比較有優勢，更注重建立一個能力素質互補的團隊而不是單獨依靠個人來開展工作、實現目標，團隊成員之問能力素質有強烈的互補性，每個人都不是完人，所以往往不需要支付最高的薪酬水準。
在行業中居于第三、第四的企業傾向于制定較高的薪酬水平。一方面。這種企業屬于第二梯隊的領先者，要想從第二梯隊再提升到第一梯隊往往很困難，需要付出加倍的努力，運用非常的手段取得突破，因而傾向于“重賞之下必有勇夫”，同時也有實力為高能力的員工支付高薪；另一方面，這些企業往往希望通過從一流企業或者說數一數二的那些領導型企業吸引非常出色的優秀人才來幫助它提升，所以就更有可能給出更高的薪酬。行業中的三流企業、四流企業或者說是小企業，往往缺乏實力或能力，就不應該去跟那些一流企業和二流企業進行比較，它們應該側重于去尋找適合于本企業要求的那些人，而不是靠較高的工資、獎金、福利等競爭條件來吸引和保留人才,其薪酬往往居于市場平均甚至是偏低的水平。
3．依據企業不同的發展階段進行薪酬水平的市場定位
可以把企業的發展過程分為典型的三個階段。一是創業初始階段，此階段面臨的問題一般是企業缺乏財務資源，所以制定的薪酬水平不能偏高，應向市場的較低水平或是中等偏下的水平看齊。同時在薪酬構成的項目上，要組合運用當前支付的現金報酬和延期支付的諸如股票期權等的報酬。二是快速成長階段，此階段企業的經營業績不錯，應相應提高績效薪酬的水平或比例，讓員工感覺到有更好的公司經營業績以后，個人業績好，就有更好的薪酬保障。但快速成長的企業之所以能夠快速成長，也依賴于不斷的投資，所以往往也是現金比較匱乏，因而應盡可能運用一些非現金的報酬制度。三是穩定經營階段，此階段企業的經營利潤是有保障的，所以往往建立一種比較中規中矩的薪酬方案，薪資的結構、薪資的支付方式和手段包括薪資的水平，應盡可能向社會的主流模式去看齊，在此基礎上還應強調諸如員工的職業發展這樣一些內在的薪酬手段，作為整個薪酬支付的一個重要組成部分。
【能力要求】
一、薪酬市場調查的基本程序
不論企業的規模大小，在確定一個或更多崗位的工資時，實際上都需要進行薪酬調查。國外絕大多數企業都利用薪酬市場調查來確定員工的薪酬水平。薪酬市場調查的過程如圖5—2所示。
(一)確定調查目的
在薪酬調查時，首先應當明確調查的目的和調查結果的用途，然后再開始組織薪酬調查。一般而言，調查的結果可以為以下工作提供參考和依據：整體薪酬水平的調整，薪酬差距的調整，薪酬晉升政策的調整，具體崗位薪酬水平的調整等。
(二)確定調查范圍
1．確定調查的企業
在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性的原則，即在選擇被調查的具體企業時，要選擇其雇用的勞動力與本企業具有可比性的企業。一般來說，有以下幾類企業可供調查時選擇：①同行業中同類型的其他企業；②其他行業中有相似相近工作崗位的企業；③與本企業雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業；④在本地區同一勞動力市場上招聘員工的企業；⑤經營策略、信譽、報酬水平和工作環境均合乎一般標準的企業。
薪酬調查的本意是了解與企業在同一勞動力市場上爭奪勞動力的其他企業的薪酬狀況，因此，企業首先需要確定自己所在的勞動力市場的范圍到底有多大。從覆蓋范圍來看，勞動力市場可以劃分為地方性勞動力市場、地區性勞動力市場、全國性勞動力市場以及國際性勞動力市場。這種勞動力市場的劃分并非是根據企業的規模或者是地理分布來考慮的,它主要是根據企業是在一個多大范圍內的市場上去與其他企業展開競爭來劃分的。因此，對于不同類型崗位人員的招聘，可能有某些崗位人員需要從地方性勞動力市場來補充，而另外一些崗位的人員則需要從全國性勞動力市場來補充。
此外，根據企業的不同需要，相關勞動力市場上涵蓋的企業可能是為同一種崗位或同種技能展開競爭的企業、為同一區域內的勞動者展開競爭的企業，也有可能在同類產品和服務方面展開競爭的企業。例如高級專業技術人員，包括財務總監、總工程師、高級經營管理人員的招聘通常是全國性的．高級技工、具有一定專業程度要求的職能管理人員的招聘通常是地區性的,而一般辦公室事務性人員的招聘則是地方性的。因此，在考慮應當將一些什么樣的企業納入薪酬調查范圍的時候，企業最好多問這樣幾個問題：“企業的員工都流失到哪里去了?”“員工主要是通過何種渠道，采用何種方法招聘的?”等等。如果企業所要調查的是那些由地方勞動力市場狀況決定薪酬水平的崗位，那么，企業的調查樣本選擇就必須嚴格限制在企業所在地方區域范圍之內；如果企業準備調查的崗位是直線管理類或者專業技術類或者專家類的崗位，那么大多數需要調查的公司就可能集中在某一地區之內．甚至擴展到全國各地與自己處于同一經營領域的企業。
充分考慮到調查數據分析的需要，也會涉及到底應當選擇哪些企業進行調查。比如，如果調查的目標之一是確定企業規模或企業經營績效差異,對于企業高層管理崗位的浮動薪酬數量的影響，那么，就應當在調查對象的構成中盡量包括在企業規模或經營績效方面有較大差異的各種不同類型的企業，因為參與諷查的企業數量越多，做回歸分析或者是對數據進行分類分析的效果才會越好，然而，盡管參與調查的企業數量越多，企業所獲得的信息也就越多越全面，但基于時間和預算方面的考慮．往往限制了被調查的企業范圍和數量。
調查所需要的最低樣本規模在很大程度上取決于調查本身的詳細程度。比如，如果所要調查的是管理類崗位。那么調查所需的樣本數量可能是普通崗位調查時所需樣本數量的兩倍左右，這是因為很少有企業的組織方式是完全相同的，因此企業之間的崗位匹配可能會出現困難。其他企業的薪酬數據，對本企業來說未必都有用。
2．確定調查的崗位
為了實現薪酬調查的目的和要求，在明確了所要調查的行業和企業范圍之后，接下來的一項重要任務就是選擇哪些崗位進行調查，是選擇操作性、技術性崗位呢。還是包括所有的各種類型的崗位。如果薪酬調查的關注點是企業管理類崗位人員的薪酬，那么只要將公司高層和部門經理一級的崗位作為調查對象就可以了。如果企業想調查了解的是專業技術類崗位人員的薪酬問題，那么就應將相關職能領域中整個崗位族都納入調查的范圍，因為這類崗位之間的薪酬差異往往不是體現在工作本身，而更多體現在所應具備的專業或任職資格在層次上的差異性。然而，即使已經確定了被調查崗位的范圍,但囿于薪酬調查時間和費用等方面條件的限制，企業也必須選擇典型性的崗位作為調查的對象。這是因為對所有的崗位都展開調查幾乎是不可能的事情，調查者只能針對典型性、代表性的崗位進行調查，然后再將調查數據推廣運用到其他的非典型崗位上。
確定被調查的崗位時，應當遵循可比性原則，即選擇被調查崗位時，應注重崗位之間在時間和空間多個維度上的可比性。選擇確定被調查的崗位，應在工作性質、難易復雜程度、崗位職責、工作權限、任職資格、能力要求、勞動強度、環境條件等方面，與本企業需調查的崗位具有可比性。由于目前我國企業各類工作崗位的名稱極不規范和統一，即使崗位的名稱相同，在不同的企業也有可能存在很大的差異。所以，在組織薪酬調查時，首先要對被調查崗位的各種相關信息作出必要的篩選和確認。
因此。在選定被調查崗位時。調查者必須掌握最新的工作崗位說明書，只有這樣，才能確保所調查企業提供的崗位數據與本企業的崗位相匹配相一致。如前所述，這是因為即使是不同的企業采用同一種崗位名稱，它們的組織結構和工作安排也會有差異，名稱相同的崗位在不同的企業中可能從事內容不同的工作,有時候甚至是從事幾乎截然不同的工作，這類情況在我國的各類企業中普遍存在。
在崗位調查中所使用的工作崗位說明書，必須采用比較常見的或者是普遍使用的崗位名稱，首先用一兩句話描述某一崗位的主要職責或目標，然后再以簡明扼要、通俗易懂的語句列舉出該崗位最為重要的一些職能。從崗位描述的詳細程度上來看，在理想情況下，崗位描述不宜冗長，否則，容易分散被調查企業的注意力。當然，描述的篇幅太少也不好．因為如果提供的信息不充分、不準確，也會引起不必要的誤解或歧義，影響被調查企業作出正確的判斷，從而影響最終調查數據的質量。有兩種情況屬于例外，一種情況是被調查的崗位屬于企業的最高經營層或首席執行官之類的崗位：另一種情況是被調查崗位屬于行業內已經幾乎標準化的崗位，例如超級市場收銀員、銀行的前臺營業員、機場安全檢查員、車站售票員，等等。因為這些崗位的工作內容在不同的組織中幾乎都是相同的。
3．確定需要調查的薪酬信息
在企業中，同樣的崗位在不同的組織中所獲得的價值評價是不同的。它們在不同的組織中獲得的報酬方式也不盡相同，有些企業某個崗位的基本工資可能不是很高，但是獎勵性浮動工資或者福利卻可能很高。因此，薪酬調查中如果僅僅采集員工的基本工資收入狀況，調查所獲得的最終薪酬數據．將無法反映勞動力市場全部情況。所以，在初步選定了調查的范圍和對象之后，調查者還應確定需要將哪些項目作為薪酬調查的組成部分。通常情況下，薪酬調查應當涉及以下信息：
(1)與員工基本工資相關的信息
首先，應詢問被調查對象在某一具體時期內的基本工資收入情況。為了減少數據處理的負擔，應當要求被調查者在填寫基本工資時，說明具體的工資形式，是年薪、月薪，還是日薪、小時工資。在通常的情況下，企業不可能對在同一崗位上工作的所有員工都按照一種工資率支付基本工資。也就是說，即使大家處在相同的崗位上，但是由于工作績效以及工作經驗等方面的差異，不同的在職者所獲得的基本薪酬也是有差異的。因此，單純獲得一個平均的基本工資數據，是不足以弄清楚被調查的企業采用的是何種工資等級的結構形式。
為了全面掌握目標企業的基本工資支付情況，可以考慮要求被調查者填寫被調查崗位的工資浮動范圍，即工資跨度的最低值、最高值以及中間值。這將有助于確認被調查企業所提供的基本工資數據是否準確，因為從理論上說。基本工資既不可能低于工資浮動范圍的下限，也不應高于其上限。
(2)與獎金相關的信息
許多企業都向員工提供年終獎，這種年終獎通常是與企業的經營業績掛鉤,但是有時也會以年底雙薪或者是相當予幾個月薪水的方式發放。但是有些企業卻不提供這種年底的獎勵，因此，在薪酬調查中，調查者必須要向被調查企業詢問他們在過去的一個財務年度內．對某類崗位人員所實際支付的獎金數額。但要求被調查者所要填寫的數據，必須是年度的平均數值，以避免采用翹頭或翹尾的數據作為計算年度獎金的依據。
此外，除了具體的獎金數量之外，還要詢問被調查者所支付的獎金占該崗位基本工資的百分比。這些信息的采集，有利于調查者做出更為深入的分析和驗證。
除了傳統的年終獎之外，還有一些企業實行了利潤分享的制度，采取收益分享以及一次性加薪的多種現金獎勵方式。因此，在薪酬調查中，應當最大限度地將可能出現的各種年度現金支付形式都涵蓋進去，否則就會影響調查數據的準確性，使調查的結果大打折扣。
(3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃
隨著股票市場的發展以及企業管理實踐的變化，股票期權等長期激勵手段在過去的20年中得到了迅速的發展，尤其是在企業高級技術人員、管理人員當中。長期激勵計劃已經成為一種重要的報酬方式，股票期權已經逐漸取得了與基本工資、短期績效獎勵工資形式一樣的重要地位。因此，在薪酬調查中決不能忽視這類報酬信息的采集。
此外，在很多企業中，還實行了員工持股計劃，員工所持有的股份數量在很多時候與員工所承擔的崗位也是有一定關系的。因此，即使是對于一些普通的崗位，可能也需要詢問被調查者是否實施了股票所有權計劃。
(4)與企業各種福利計劃相關的信息
目前,許多企業已經在國家法定的福利項目之外，為員工舉辦各種補充福利,比如企業年金、健康保險、人壽保險、傷殘保險以及休假福利，等等。這些福利項目盡管不是以現金形式支付的，但對于每一個員工來說，既是可以直接感受到的實惠，又是可以用貨幣進行衡量的。福利較為優厚的企業與福利較少的企業相比，員工的基本工資很可能會存在一定的差異。所以。采集被調查企業在福利開支方面的信息，對于全面掌握企業的薪酬水平。具有十分重要的意義。
此外,如果被調查的崗位屬于經營管理高層崗位的人員，像乘坐頭等艙旅行、使用公司的專車、公司提供的家庭保安服務、公司支付的俱樂部會員費以及公司提供的家庭理財咨詢等諸多方面的福利，盡管這些花費可能在高管人員總收入中所占比重不會太大，但是這些特殊的福利項目也是在薪酬調查中不容忽視的重要組成部分。
(5)與薪酬政策諸方面有關的信息
除了直接薪酬和間接薪酬信息之外，調查者還應當調查詢問一些有關企業薪酬政策、策略，以及薪酬管理實踐方面的信息。其中包括：被調查企業在加薪時的百分比；公司的加班與工作輪班方面的政策；試用期長短，新畢業學生的起薪點：薪酬水平地區差異的控制；員工異地調配時的薪酬處理以及兼職員工的薪酬管理等。
最后，在薪酬調查中，如果被調查的崗位屬于高層、中層管理類或者是監督類的崗位，還應當詢問被調查者關于某一崗位的權限范圍的信息，如管轄的人員數量及其類型、所支配的預算額，等等。采集此類的崗位信息也是十分重要的．因為這些信息有助于判斷某一崗位在企業中的地位和作用。在大多數情況下，被調查者對無關緊要的數據資料樂于提供．但如果遇
到一些敏感的問題，涉及企業人力資源管理相關決策、財務等方面的核心情報，比如某一崗位所負責的資產規模或者是負責完成的銷售額大小等方面的信息，被調查者一般是不愿意提供的。因此，調查者可以考慮避開比較敏感的信息，讓被調查者提供一些有助于數據分析但又不太敏感的信息，比如在房地產行業詢問某崗位所負責管理的平方米數，在醫療行業中詢問某一崗位所負責的病床床位數量，等等。
總之，薪酬調查的信息要盡可能做到全面、深入和準確，不但要著重調查項目的全面性，既要調查貨幣性薪酬，如工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等，也要調查非貨幣性薪酬，如為員工提供的住房、培訓、社會保險和商業保險等；同時，還要關注調查數據資料的報考性，既要掌握當月、當季和當年的數據資料，還要掌握企業同類崗位過去三年以上的數據資料。
4．確定調查的時間段
要明確收集的薪酬數據的開始和截止時間。
(三)選擇調查方式
當企業確定由人力資源部來完成薪酬調查工作時，就要確定調查的目的、被調查的對象、所需要獲取的信息，以及使用的工具和方法。由于目標不同、對象不同、信息不同，企業所選擇的采集信息的調查方式也就會有所不同。
對于任何一家企業來說，如果現有的薪酬調查數據足以提供企業所要求的所有信息或者大部分信息，顯然就沒有必要再去做市場薪酬調查。在成熟的市場經濟國家，各種各樣的薪酬調查結果是很容易得到的，但在我國現實的情況下，要想得到真實全面的薪酬信息，并不是一件容易的事情。因此，如果能夠合理利用已經存在的相關調查數據，不僅能夠規避這種尷尬的處境，同時也能夠節省公司的時間和精力，降低調查成本。但是，如果現有的調查不能滿足自己的需要或者是根本就沒有可用的薪酬調查結果，那么企業需要考慮的下一個問題是，到底是自己來做薪酬調查，還是雇用第三方或與第三方配合來完成薪酬調查的工作。盡管有些企業安排自己的薪酬主管人員負責從事薪酬調查工作，但是在現實工作中，很多企業往往借助第三方來完成該項工作。
一般來說，對于一些較明確的規范性崗位，采集所需要的薪酬信息時，可選擇使用簡單的調查方法。但是新興的高新技術的復雜崗位的薪酬調查，則需要使用較為復雜的調查方法，才能實現薪酬調查的目標，達到信息采集的要求。
常用的調查方式有：
(1)企業之間相互調查
企業之間相互調查是通過不同企業之間以及其員工之間的聯系進行薪酬調查。那些有著良好的對外關系的企業比較適合采用這種方式。如果它們與同行之間保持著較為緊密的長期合作關系，那么就可以較為輕松地獲得所需的薪酬信息。
一些企業為了實現信息資源共享還以非正式組織的形式，構建同行業人力資源管理聯盟，憑借自身的信用和承諾，定期交換有關的人力資源統計信息，從而實現了信息互通和共享。這類薪酬信息采集的方式，對某些企業來說，不失為一種簡便易行、省時省力的調查方式。
(2)委托中介機構進行調查
委托調查是指委托商業性、專業性的人力資源咨詢公司進行調查。尤其是當企業需要確定薪酬水平的崗位難以在類似企業中找到對等的崗位時，或者該企業屬于新興行業時，例如當首次設立“網絡編輯”這個崗位時，企業將面臨確定其薪酬水平的困難，這時可考慮選擇委托企業外部的人力資源咨詢公司幫助搜集所需的薪酬信息。但其所花費的費用將比其他的調查方式高出很多。
此外，企業自行進行的調查往往容易引起其他企業尤其是競爭對手的警覺和不合作，而中立的第三方調查則比較容易說服目標企業合作和參與，當然，這要求目標企業對第三方的專業性及其保密性有基本的信任。同時，還應當看到，在完成了薪酬的實際調查以后，對其所采集的數據結果進行整理匯總、處理分析也是一件難度很大、要求很高的任務，調查數據資料的分析處理，需要借助一定計算機軟硬件和專門統計方法技術，企業往往沒有能力或時間去完成這些工作，委托外部中介機構進行薪酬調查的優勢是顯而易見的，它可以在快(時間短)、準(質量高)、全(數據全)三個方面滿足客戶企業的要求。
(3)采集社會公開的信息
采集社會公開的信息是指采集各級政府部門公布的數據資料，有關的行業協會、專業學會或學術團體提供的薪酬調查數據，以及見諸報紙、雜志、互聯網等各類媒體上公開發表的統計數據，作為衡量企業員工薪酬水平和確定薪酬制度的重要依據和參考。但是這些數據的特點是針對性不強，比如政府所做的薪酬調查側重于對宏觀信息的收集和調查，側重于宏觀經濟和行業性的普遍性問題，而行業協會、專業學會或學術團體對薪酬的調查，也不可能面面俱到，完全滿足企業的需要，只能用于對宏觀的把握和參考。此外，企業實際上也不可能免費使用政府或協會、團體薪酬調查的數據，只有當這些數據資料相對于委托調查等其他方式更為便宜適用．并達到一定水準時，企業才可能采用。
(4)調查問卷
對企業來說，前三種方式是比較簡便易行的調查方法，他們對少數規范性崗位的薪酬調查是切實可行的，但是對于大量的、復雜的崗位就不太適合。
在調查問卷回收上來以后，調查者首先要對每一份調查問卷的項目逐項作出分析，以判斷每一個數據是否存在可疑之處。盡管調查者做了包括提供崗位描述等方面的許多工作，以確保被調查者提供信息的真實準確性，但由于各種原因被調查的企業未必完全明了調查者的意圖．因此，調查者為了確保數據的有效性，還應該根據實際崗位與基準崗位之問的匹配程度，調整薪酬調查的數據。比如，調查者需要檢查企業所提供的薪酬浮動范圍與其報告的崗位實際薪酬水平之問是否存在不一致的現象；企業所提供的崗位工作分析報告，也有利于調查者分析某類崗位所承擔的責任比基準崗位描述中的內容是更多還是更少。對于發現的疑點，調查者可以通過電話向被調查者查詢、核對數據，查明某類崗位的薪酬為什么會這么高或者會那么低,其真實原因何在?
當然，即使是工作內容基本相同的同種崗位，在不同的企業中所獲得的報酬也有可能會出現很大的差距，調查者不能指望通過一次調查就能獲取完全令人滿意的調查結果。
產生這類問題的原因很多，它與以下幾方面的因素有關：崗位在不同的企業中對企業的價值或貢獻大小不同；特定企業的企業文化、管理理念和薪酬策略不同；在職者在該崗位上工作時間的長短不同：在職者在該崗位浮動范圍之中的哪一個點上是不確定的；不同的行業有不同的慣例：不同企業所處的地理位置與勞動力市場存在明顯的差異，等等。
(四)薪酬調查數據的統計分析
為了提高統計分析的信度和效度，薪酬調查所提供的數據一定要全面、真實。在對調查數據進行整理匯總、統計分析時．可根據實際情況選取以下方法：
1．數據排列法
薪酬調查數據的統計分析方法常采用數據排列法。先將調查的同一類數據由高至低排列，再計算出數據排列中的中間數據，即25％點處、中點即50％點處和75％點處。工資水平高的企業應注意75％點處，甚至是90％點處的工資水平，工資水平低的企業應注意25％點處的工資水平，一般的企業應注意中點工資水平，表5—2是調查的會計崗的數據。
2．頻率分析法
如果被調查單位沒有給出某類崗位完整的工資數據，只能采集到某類崗位的平均工資數據。在進行工資調查數據分析時，可以采取頻率分析法，記錄在各工資額度內各類企業崗位平均工資水平出現的頻率，從而了解某類崗位人員工資的一般水平。為了更直觀地進行觀察，還可以根據調查數據繪制出直方(如圖5—3所示)。從表5—3和圖5—3很容易看出，該類崗位人員的工資主要浮動范圍介于1 600元和2 200元之間，這也就是大部分企業為該類崗位人員支付的工資范圍。表5—3分析的是會計崗的工資頻數分布情況。
3．趨中趨勢分析
趨中趨勢分析是統計數據處理分析的重要方法之一，具體又包括以下幾種方法：
(1)簡單平均法
根據薪酬調查的數據，采用以下公式求出某類崗位基本工資額，作為確定本企業同類崗位人員工資的基本依據。這種方法使用起來比較簡單，但異常值有可能會影響結果的準確性，因此采用簡單平均法時，應當首先剔除異常數值，然后再作出計算。
N為被調查企業總數。
(2)加權平均法
采用本方法時，不同企業的工資數據將會被賦予不同的權重，而權重的大小則取決于每一家企業在同類崗位上工作的員工人數。也就是說，當某企業中從事某類崗位工作的人數越多，則該企業提供的工資數據，對于最終平均值的影響也就越大。在這種情況下，規模不同的企業實際支付的工資會對最終調查結果產生不同的影響。因此，采用加權平均法處理分析數據要比簡單平均法更具科學性和準確性。在調查結果基本上能夠代表行業總體狀況的情況下，其經過加權的平均數更能接近勞動力市場的真實狀況。
(3)中位數法
采用本方法時,首先,將搜集到的全部統計數據按照大小次序進行排列之后,然后再找出居于中間位置的數值，即中位數作為確定某類崗位人員工資水平的依據。該方法最大的特點是可以剔出異常值即最大值和最小值對于平均工資值的影響。但準確性明顯低于上述方法，它只能顯示出當前勞動力市場平均薪酬水平的概況。
4．離散分析
離散分析是統計數據處理分析的重要方法之一，具體又包括標準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。利用標準差分析可以檢驗各種分布值與平均值之間的差距大小．但是在薪酬調查數據分析中并不常用。在薪酬調查分析中，人們經常采用百分位和四分位的方法，分析衡量統計數據的離散程度。
(1)百分位法
所謂的百分位法。首先將某種崗位的所有薪酬調查數據從低到高排列，劃分為10組．每組中所包括的樣本數分別為企業調查總數的10％；在百分位中的第5個小組中的最后一個數據必然是所有數據的中值，可以用它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。
例如。某企業在工資水平處于市場的第75個百分位上，這就意味著有75％的企業的工資水平都比該企業低，只有25％的企業比它要高。在百分位分析方法中，第50個百分位是中間值。百分位分析主要應用于企業工資水平的戰略定位上，因為它直接揭示了本企業工資水平在勞動力市場上的地位。再如。有些公司將員工現金薪酬總額定位在市場上的第60個、第75個甚至第90個百分位上；而有的公司則將基本工資定位在平均水平第50個百分位上，而將全部現金薪酬(基本工資加獎金或獎勵)定位在第75個百分位上。
(2)四分位法
四分位分析與百分位分析的方法是類似的，只不過在進行四分位分析時，首先將某種崗位的所有薪酬調查數據從低到高排列，并劃分為四組，每組中所包括的數量分別為企業調查總數的1／4即25％；處在第二組中的最后一個數據必然是所有數據的中值，可以用它來近似地代表當前勞動力市場上的平均工資水平。
5．回歸分析法
回歸分析法是借用一些數據統計軟件，如Excel或SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數據之間的關系，從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的主要因素以及影響程度,進而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的發展趨勢進行預測。下面是一個回歸分析法的應用舉例。某企業對本企業所有崗位進行崗位評價，并對各個崗位的月工資額進行統計，具體數據見表5—4，請用回歸分析法對該企業各崗位的月工資額和崗位評價得分進行分析。
解：以該企業月工資額為因變量，以崗位評價得分為自變量，運用SPSS11．0對表5—4數據進行線性回歸分析，分析結果如下：
(1)月工資額與崗位得分的直觀分析
由圖5—4可見，月工資額與崗位評價得分基本呈線性關系，可用一元線性回歸方法進行分析。
(2)月工資額與崗位評價得分的線性回歸分析分析結果：
回歸方程：W=10．085·E一1 577.986式中，W為月工資額；E為崗位評價得分。回歸系數顯著性T檢驗結果見表5—5。
A．確定性系數R2=0．961，趨于1，說明月工資額與崗位評價得分的線性相關性很強，月工資額能被崗位評價得分解釋的部分較多，不能被解釋得較少。
B．回歸方程F檢驗的顯著度P為0，小于顯著性水平0．05，因此整個回歸方程線性關系顯著，可建立線性模型。
C．回歸系數顯著性T檢驗中兩個系數的P值均為0，小于顯著性水平0．05。可見它們與被解釋變量月工資額的關系顯著，應保留在回歸方程中。
(3)小結
該企業各崗位月工資額與崗位評價得分呈線性關系：W=10．085·E一1 577．986
6．圖表分析法
圖表分析法是在對調查數據進行統計匯總以及對資料進行整理的基礎上，首先按照一定格式編制統計表．然后制成各種統計圖如直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結構圖等，對薪酬調查結果進行對比分析的一種方法，由于圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等方面的特點，為很多公司所推崇。在一些國家還曾出版過“圖說經濟學”“圖表統計學”“圖說管理學”等類的專門著作。表5—6是國外企業采用的薪酬調查統計分析表(樣式)可供讀者參考。
(五)撰寫薪酬調查報告
薪酬調查報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。
二、薪酬市場調查的主要方法
(一)問卷調查法
在眾多的調查方法中，問卷調查法是使用頻率最高的調查方法。問卷調查法是通過向目標企業或個人發送事先根據企業自身需要而設計好的調查問卷，以書面語言與被調查者進行交流，來獲取企業所需信息和資料的一種方法。
(二)面談調查法
面談調查法是調查者通過與調查對象面對面談話來收集信息資料的方法。是獲取信息的主要方法之一，也是常用的薪酬調查方法之一。專業的咨詢或市場調研機構通常采取此方法收集信息。
(三)文獻收集法
文獻收集法是指通過查閱、收集、分析和綜合有關薪酬調查的文獻材料。以獲取所需要的信息、知識、數據和資料的研究方法。這是一種比較簡單易行的薪酬調查方法。
這種方法主要是對已經公布的有關薪酬調查的資料進行綜合分析，以找出對本企業有用的信息。這些信息主要來源于三大薪酬調查的主體：政府部門進行的薪酬調查通常會定期向社會公布或將各行業的薪酬調查集中出版成冊：專業調查機構會以收費的方式向社會提供薪酬調查報告；另外，有些企業也會向社會公布自己做的薪酬調查報告。企業獲取薪酬調查結果的渠道有很多，包括已經出版的圖書、調查報告以及調查主體的網站等。這些調查結果可以通過網上收集、購買等方式獲得。
文獻收集法的優點在于節省時間、人力和物力，很多中小型企業多采取這種方法來獲取所需要的信息。其不足在于，已經形成的薪酬水平調查結果可能針對性不強、信息過時等，企業在參考時應做適當調整。
(四)電話調查法
電話調查是一種高效快速、操作方法簡單的調查方式，通過電話可以與一個特定區域或整個國家范圍內相關組織的薪酬管理人員進行快速聯系，以獲取所需要的數據和信息。電話調查法還可以用于澄清問題，以及快速獲得其他方法遺漏的數據和信息。
三、薪酬市場調查問卷的設計
表5—7是一份經過認真設計的薪酬調查問卷，可供讀者參考。
在設計調查問卷時，應將為實現目標所需要的所有信息設置在其中，然后請有關人員試填，以發現并解決調查表中存在的問題。一些調查者為了控制成本，希望通過一次調查獲取所有的信息資料。如果調查問卷設計得過長過繁，會引起填寫人的反感，反而難以收集到全面的準確信息。一般而言，填寫問卷時間不應超過半小時。
設計表格的具體要求為：
1．明確薪酬調查問卷要調查的內容，再設計表格。保證表格滿足它的使用目的。
2．確保表格中的每個調查項目都是必要的，經過必要的審核剔除必要的調查項目，以提高調查問卷的有效性和實用性。
3．請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理。
4．要求語言標準，問題簡單明確。
5．把相關的問題放在一起，例如姓名、年齡、崗位名稱、所屬部門等。
6．盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文字書寫量。
7．保證留有足夠的填寫空間。記住，一些人手寫時字體較大。
8．使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統計分析軟件處理。
9．如果覺得有幫助，可注明“填表須知”。
10．充分考慮信息處理的簡便性和正確性。如果需要將表格中的調查結果轉錄到其他文件中，就應按照同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發生錯誤。
11．如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫紙，以免不得不多次填寫表格。
12．如果表格收集的數據使用0CR(光學字符閱讀)和OMR(光學符號閱讀)處理，這兩種方法使信息可以自動讀入計算機，表格則需要非常仔細地設計，保證準確地完成數據處理。
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