第五章 薪酬管理【在線測試】
第二節 薪酬制度設計
第一單元 不同類型薪酬制度的設計
【學習目標】
通過學習，明確薪酬制度的概念、類型，掌握崗位薪酬制、技能薪酬制、績效薪酬制的內容、特點，掌握管理人員薪酬、團隊薪酬、年薪制的主要特點，掌握薪酬制度設計的原則、內容、方法和程序。
【知識要求】
一、薪酬制度
薪酬管理制度屬于企業規章制度的范疇。企業規章制度是企業制定的組織勞動過程和進行勞動管理的規則和制度的總和，也稱為內部勞動規則,是企業內部的“法律”。薪酬管理制度的實質是薪酬體系的制度化產物，它是讓員工和雇主都滿意的有關薪酬體系的設計理念、設計方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等內容的規定性說明，其內容不僅包括薪酬的組成要素和結構，還包括薪酬理念、薪酬結構、薪酬等級等。具體地說，薪酬制度體現為企業對薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇，包括企業對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預算控制方式等內容。基于以上定義，薪酬制度是一個比較寬泛的概念，它涉及企業的薪酬戰略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬政策、薪酬水平以及薪酬管理等方方面面的內容。
薪酬制度大體上是通過薪酬等級表、薪酬標準表、技術(業務)等級標準及崗位名稱表等具體形式加以規定的(見表5一16、表5—17)。薪酬制度中必須明確的內容有：工資分配政策、．原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法和其他規定等。
二、薪酬制度類型
隨著現代企業制度的建立，工資和薪酬已經演變為兩個不同的概念。工資是人力資源作為勞動而享受的回報，而薪酬是人力資本作為資本享受的回報，即企業對員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗等因素所給予的相應的回報和答謝。現代企業的薪
酬制度應該是由基本工資分配制度、補充工資分配制度和福利制度有機結合的薪酬體系。
而從橫向分類看，薪酬制度又是各種單項薪酬制度的組合，包括工資制度、獎勵制度、福利制度和津貼制度。其中最主要的是工資制度。
(一)崗位薪酬制
崗位薪酬制是以員工在生產經營工作中的崗位為基礎確定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬支付的薪酬制度。它代表了薪酬制度發展的主流，為越來越多的企業所應用。
崗位薪酬制的最大特點就是薪酬的給予“對崗不對人”，薪酬水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的薪酬．而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。
1．崗位薪酬制的特點
(1)根據崗位支付薪酬。崗位薪酬制是根據員工所在崗位的工作內容進行薪酬支付的制度，員工做什么樣的工作就獲得什么樣的薪酬。因此，崗位薪酬制比較準確地反映員工工作的質量和數量，有利于貫徹“同工同酬”的原則。
(2)以崗位分析為基礎。崗位薪酬的制定必須有嚴密的、科學的崗位分析，并以此為基礎進行嚴格的崗位評價，按照崗位評價的結果將企業的崗位進行等級排列。一般來說，等級有“等”也有“級”，“等”下分“級”。企業的崗位眾多，崗位級數往往可能達到15～20，因此，與崗位等級相對應的薪酬等級數也很多。
(3)客觀性較強。在崗位薪酬制下，薪酬是根據崗位確定的，薪酬的確定必然要對與崗位有關的各種要素進行客觀的分析與評價。由于不摻雜容易導致個人偏好的因素，因此崗位薪酬的客觀性較強。
2．崗位薪酬制的主要類型
崗位薪酬制主要分為兩類，一是崗位等級薪酬制．二是崗位薪點薪酬制。崗位等級薪酬制是指將崗位按照重要程度進行排序．然后確定薪酬等級的薪酬制度。崗位等級薪酬制有兩種主要的形式：一崗一薪制和一崗多薪制。
(1)一崗一薪制
一崗一薪制是指一個崗位只有一個薪酬標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統一的薪酬標準獲得薪酬。崗位薪酬制適用于專業化、自動化程度高，流水作業、工種技術比較單一的崗位。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列,組成了統一的標準崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內，崗內沒有薪酬等級，員工上崗時采取“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經考核合格，就可以按崗位薪酬標準獲得薪酬收入。所以，崗位薪酬反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內部的工作和相應的報酬的差別。
一崗一薪制不存在升級問題，所以員工只有在變動崗位時，即到較高等級的崗位工作時，才能提高自己的薪酬水平。但這不等于說，如果員工的崗位不變動，就不能提高薪酬等級。在企業經濟效益或者整個社會經濟水平提高或者物價上漲過快而崗位等級的薪酬額數目不變的情況下，對于不能晉升到較高等級崗位上工作的員工，要想增加其薪酬，可以通過提高崗位薪酬標準來實現。
在實行一崗一薪制時，一定要對崗位進行全面的分析，并對有關因素進行評價。評價的具體內容有：崗位責任范圍和責任程度、崗位對員工的技能水平要求、崗位勞動強度、勞動條件等，通過評價得出崗位的綜合分數，據此確定崗位系數以及崗位的薪酬額度。
(2)一崗多薪制
一崗多薪制，是指在一個崗位內設置幾個薪酬標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位薪酬制度。由于企業的崗位比較多，有的企業有上千個崗位，從管理成本上分析，不可能為每一個崗位都設立薪酬標準，企業只能是采取將相近的崗位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成了同等級崗位內存在工作差別的問題。為了解決這一問題，有些企業在同一等級內劃分檔次，員工在一個崗位等級內可以通過小步考核而升級，直至其薪酬達到本崗最高標準。
一崗多薪制適用于那些崗位劃分較粗、崗位之間存在工作差別、崗位內部的員工之間存在技術熟練程度差異的企業或部門。企業在實行一崗多薪制時，基本的操作規范要求與一崗一薪制相同。
一崗多薪制也需要崗位分析、崗位評價。在崗位評價時，企業可以以崗位對上崗員工最低的技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎確定的崗位系數為基本系數；再根據崗位對上崗者較高的技能要求來確定技能附加系數。崗位基本系數與技能附加系數之和即為崗位技能綜合系數。員工以崗位技能綜合系數為依據得到的薪酬，才是該崗位的最后薪酬。
一崗多薪制的不同之處(與一崗一薪制相比)就在于：同崗位的薪酬，因技能水平不同，崗位技能綜合系數不同；同技術水平的員工，因所在的崗位不同，崗位綜合技能系數也不同。
(3)崗位薪點薪酬制
薪點薪酬制是在崗位評價的基礎上。用點數和點值來確定員工薪酬的薪酬制度。崗位薪點薪酬制的主要特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業或部門的經濟效益確定。崗位薪點薪酬制的內涵和外延以及基本操作過程與崗位等級薪酬制相似，但是它在實際操作中更為靈活。
員工的薪點數是員工所在的崗位薪點、員工個人的表現薪點以及企業或部門預先規定的增加薪點的三項點數之和。
①崗位薪點的確定。企業在確定崗位薪點時，通過崗位分析與評價，得出每一崗位的等級與點數。
②個人薪點的確定。在確定員工的個人薪點時．一般是將員工分為幾類，比如普通員工、主管人員、技術人員等。不同種類的員工有各自的評分標準。當然，還可以考慮員工在考核期內的業績表現情況，將考核期末的考核成績轉化為個人薪點的一部分。
③加分薪點數。對于崗位點數和個人點數不能表現的，而且現階段又必須鼓勵、強調的合理因素，可以使用加分點數來體現，如對員工的本企業工齡，學歷、職稱或做出的突出貢獻等情況。
薪點值的高低按照企業效益的好壞進行確定，使薪酬水平與企業的效益相聯系。企業在確定薪點值時，可以將薪點值分為基值和浮動值兩部分。基值由企業的整體經濟效益確定，而浮動值由部門的生產經營狀況決定。薪點薪酬制有以下的優點：
①崗位薪點薪酬制使薪酬分配直接與企業效益和員工的工作業績相聯系，體現了效率優先的原則，符合市場取向的要求：
②薪酬用薪點表示，比崗位等級薪酬制更容易做到將薪酬分配向關鍵崗位、技術崗位傾斜，通過規定員工個人薪點點數的標準，可以促進員工學習技術，提高其素質和業績水平，充分發揮了薪酬的激勵作用；
③在薪點值的確定過程中，浮動值是按照部門的效益或業績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協作精神。
(二)技能薪酬制
技能薪酬制是一種以員工的技術和能力為基礎的薪酬。技能薪酬制與傳統的崗位薪酬制不同，它強調根據員工的個人能力提供薪酬。而且，只有確定員工達到了某種技術能力標準以后，才能對員工提供與這種能力相對應的薪酬。而崗位薪酬制則恰恰相反，只要員工在崗位上工作，就獲得與本崗位相對應的薪酬，而不管員工是否很好地履行了本崗位所要求的技能。
1．技能薪酬制的前提
并不是所有的企業都適合實行技能薪酬制，企業在決定制定或實行技能薪酬時，必須考察自身的生產經營情況、管理體制的環境。一般來說，企業還應該考慮企業的文化、企業的崗位與人員結構、企業的經營目標等幾個因素，尤其是企業文化這一因素，技能薪酬要求企業要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業文化，這樣才能保證企業充分利用員工獲得的新技術和新知識。除此之外，企業還需要做好如下工作：
(1)明確對員工的技能要求
實行以技能為基礎的薪酬制度，企業必須清楚地表明企業對員工發展的要求,并且給員工更多的發展機會與空間。總體來說，就是要求盡量要少，而機會盡量要多。企業應該讓員工了解獲得各種技術和能力所需的時間，也就是獲得相應的薪酬所需的時間。企業通常是將復雜的技術和能力進行集合、分解，形成各種比較簡單的技能來降低要求，增加員工獲得薪酬的可能性,從而提高員工學習新技能的積極性。但是，如果企業的技術和能力標準非常簡單，比如員工通過幾個星期的學習或培訓就可以達到，那么管理者最好將若干種類的技能進行捆綁以提高獲得的難度，否則員工可能每獲得一點新技能就能獲得一定的薪酬，使得這種薪酬制度的要求過于松散、難以管理,并且企業的薪酬成本迅速增加。
(2)制定實施與技能薪酬制度配套的技能評估體系
任何薪酬計劃都要對員工是否有資格獲得相應的薪酬進行考察，技能薪酬制也不例外。由于技能薪酬的支付標準比較抽象，所以更有必要對員工的技能水平進行認真的評估以檢驗員工是否具有獲得某種薪酬的資格。這一過程相當復雜，需要用各種測試方法。各企業要根據自身的實際情況選擇適合自己的測試方法。比如，工作抽樣調查就是一種常見的測試方法，它能夠比較真實地反映員工的能力．如果企業需要了解員工在特殊情況下的反應與做法，那么這種方法還需要與其他方法相結合，如口試、筆試、現場展示等。
在技能薪酬制度中．對員工的技能水平進行再評估也是十分重要的。定期的再評估能夠保證員工不會忘記已經獲得的知識與能力，并進一步加深印象。再評估的期限不宜過長或過短，一般一年一次或兩次。
(3)將薪酬計劃與培訓計劃相結合
在實行技能薪酬制時，企業必須給員工學習新技術、新知識的機會，只有這樣才能調動員工的積極性。企業的培訓計劃就是最適合的方式。實踐證明，只要將員工的薪酬與其技能相聯系，員工參加企業培訓的積極性就會大大提高，這是薪酬激勵功能的一種表現。所以，企業在實施薪酬計劃之前就要制訂一個與之相對應的、較為固定的培訓計劃。
2．技能薪酬的種類
(1)技術薪酬
技術薪酬是以應用知識為基礎的薪酬，主要應用于“藍領”員工，它的基本思想是根據員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其薪酬，而不管這種技術是否在實際工作中被應用。
技術薪酬一般應用于生產制造性質的企業或部門，另外，許多企業對等級較低的崗位也采用了這種薪酬制度。技術薪酬制度的建立一般需要6～8個月的時間，而且還需要很大的投資，在這項制度的實施過程中，企業要保持內部的穩定，這樣才能保證最初的投資方式能夠換回更大的收益。這種薪酬制度具有明顯的優勢，據調查，技術薪酬制度能夠鼓勵員工發展各項技能，提高業績表現，增強參與意識，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業，因為這種企業比傳統的采用官僚式管理的企業更能充分利用員工的新技術與新知識。企業的員工比較歡迎這種薪酬方式，因為它清楚地表達了員工的努力和所得到的報酬之間的聯系，為員工的技術增長提供了很大的動力。
但是，這種薪酬方式給企業帶來技術進步、生產率提高等好的變化的同時，也使得薪酬費用日益增加。這是因為越來越多的員工不斷提高技術，并且獲得了所在等級的最高薪酬。許多企業都采取各種各樣的措施以限制薪酬費用的增加，比如安排員工依照比例和時間進行培訓、對已過時的技術種類減少相應的薪酬支付等。
(2)能力薪酬
與技術薪酬相對應，能力薪酬主要適用于企業的專家人員和主管人員，屬于“自領”薪酬。這種薪酬給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯系不大。比如，員工的認知能力、個人價值、個人形象、工作動力等，甚至于員工的人品、個性都可以成為判斷能力高低的標準。
①以基礎能力為基礎的薪酬
基礎能力是指履行某個崗位的技能或者勝任某一崗位的工作所應該具有的能力，但是這種能力并不是企業的競爭優勢所在。基礎能力薪酬制是這樣制定的：首先對企業或部門中公認的表現最好的員工進行考察．找出最佳表現者與一般表現者，甚至是最差表現者之間的差別。這些差別可以通過一系列的測試、面談、業務評定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標準。
②以策略能力為基礎的薪酬
策略能力是指非常難以得到的、能夠影響企業競爭優勢的、在本質上有一定策略性的能力。策略能方薪酬是一種新生的薪酬制度，它的發展得益于近年來逐漸興起的有關“核心競爭力”問題的討論。所謂的“核心競爭力”不是指企業在某些產品或某一市場上的競爭能力，而是指企業在某種科技或管理方面的競爭能力，這種能力使得企業具有某種競爭優勢。這種競爭優勢不會隨著企業產品的落后或市場領先地位的喪失而消失，而會幫助企業適應產品的變化，重新獲得市場。因此，這種薪酬制度要求管理者根據企業經營策略確定所謂的策略型能力薪酬。顯然，完成這項工作必須進行大量的分析和調查。
以策略型能力為基礎的薪酬有以下兩個特殊之處：
一是這種制度的設計、制定過程是自上而下的。也就是說，它的制定取決于企業最高管理者對企業的核心競爭力的定義，而不是基于企業職員的表現。
二是薪酬的給予對象主要是管理者和專家人員。所以，管理者必須努力向職員說明這種薪酬方式的運作方法、目的和作用，使他們接受這種薪酬制度，至少不能產生抵觸情緒。
(三)績效薪酬制
從本意上來說，績效薪酬是以員工的工作業績為基礎支付的薪酬，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件薪酬制和提成制(傭金制)外，更多的是依據員工的績效而進行的基本薪酬調整以及增發的獎勵性薪酬。
1．績效薪酬制的特點
(1)注重個人績效差異的評定。績效薪酬假定這種績效的差異反映了個人能力和工作動機方面的差異。
(2)關于個人績效的大多數信息都是由主管人員搜集上來的，同級評定和下級評定的做法比較少，即使企業使用了同級評定和下級評定，這兩種評定方式所占的分量也是比較輕的，不如上級評定所占的分量重。
(3)在這種薪酬制度下，反饋的頻率不是很高，通常是每年績效考評階段才會出現，而且，反饋的方向大部分是單方向的：從管理人員向下屬員工反饋。
2．績效矩陣
許多企業的績效薪酬制度都形成了績效矩陣的形式，以此作為員工薪酬增長的依據。在績效矩陣中，員工薪酬增長的規模和頻率取決于兩個方面的因素，一是個人的績效評價等級；二是個人在薪酬浮動范圍中的位置，即員工個人的實際薪酬與市場薪酬之間(或在企業內部的平均薪酬水平)的比較比率。下面就通過一個績效矩陣說明這兩個因素的變化情況對員工增加薪酬的影響(見表5—18)。
在上面的績效矩陣中，員工的績效評價等級與員工的薪酬與市場薪酬的比率共同決定了員工的薪酬增長幅度。根據員工的績效評價等級增加薪酬比較好理解，下面看一看薪酬的市場比率對薪酬增長幅度的影響。
如果一位員工的績效評價等級是A級，比較比率是0．9，那么他能獲得的薪酬增長幅度將會是12％～15％；而如果他的比較比率是1．1，那么他只能得到大約9％～11％的薪酬增長。根據比較比率進行等級分解的一個原因是控制薪酬費用以及維持薪酬結構的完整性。如果一個比較比率為1．2的員工獲得了12％～15％的加薪，那么他的薪酬很快會超過企業薪酬范圍的最高界限。因此，在員工的績效等級一定的情況下，企業要首先考慮員工薪酬的市場比率的范圍，然后再決定其薪酬增長的幅度。
績效矩陣除了可以給企業在員工的加薪方面提供依據外。還可以幫助企業確定并維持員工的市場薪酬水平(市場薪酬比率)。在表5一19中，對于一位績效評價等級連續達到A級的員工，應該按照市場薪酬水平的115％～125％來支付薪酬，即他的薪酬的市場比較比率應達到1．15～1．25之間的水平。如果這位員工的薪酬水平還未達到這一水平，那么就有必要以較大的增長幅度把這位員工的薪酬提升到相應的位置。如果這位員工的薪酬已經在這一水平上了，那么只需要對其提供較小幅度的加薪就可以了。在后一種情況下，薪酬增長的主要目的就應當是將員工的薪酬水平維持在目標比較比率上。
為了有效地控制報酬成本，還需要對另外一項要素進行特別的關注，那就是績效評價等級的分布。在許多企業中，60％～70％的員工都處于級別較高的幾個績效等級之中。這就意味著，報酬成本增長大都是因為多數員工的薪酬最終超過薪酬浮動范圍的中點，從而導致比較比率超過1．0。為避免這種情況，許多企業對于多大比重的員工能夠落入某一績效評價等級提供一條指導線．通常對能夠進入前兩個績效評價等級的員工人數的百分比進行嚴格的限制。比如，有些企業規定在績效評價結果中處于A等級的員工百分比不能超過10％，B等級的員工百分比不能超過25％，而E等級的百分比不能少于5％等，這樣有利于企業的薪酬成本的控制。
3．績效薪酬制的不足
雖然績效薪酬制度在現階段的企業中應用較為廣泛。并且在激勵員工方面有著極其重要的作用，但它也有問題存在。
(1)績效薪酬制的基礎缺乏公平性。
(2)績效薪酬過于強調個人的績效。
(3)如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效薪酬制度就有崩潰的危險。
4．現在企業主要的績效薪酬形式
(1)計件薪酬制(計件工資制)
計件薪酬制是根據員工生產的合格產品的數量或完成的作業量，按照預先規定的計件單價支付的勞動報酬。因為計件薪酬的計算標準是在勞動之后確定的，較為客觀、準確地反映員工實際付出的勞動量和不同的員工之間的勞動差別，所以，生產性的企業或部門大多采用計件薪酬。
(2)傭金制(提成制)
傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的薪酬支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其薪酬報酬，是一種典型的績效薪酬形式。決定營銷人員的薪酬量的變量主要有兩個：一是營銷人員在一定時期的銷售量，這一銷售量可以是銷售產出量，可以是銷售收入量，也可以是實現的利潤量。二是提成比例。提成比例的確定需要考慮的因素較多，主要有：一定的銷量或一定的銷售收入中包含的利潤、企業產品銷售的主要門路(主要靠營銷人員的工作還是依靠企業強有力的廣告效應)、企業產品與相關企業產品的競爭強度等。
傭金制的優點比較好理解，它可以充分地調動營銷人員的營銷積極性；可以使營銷人員覺察到自己的工作投入對企業的重要性，從而對營銷人員有一定的激勵作用。
一但是傭金制的缺點也不容忽視：它使營銷人員和企業之間產生較大的離心力。營銷人員與企業的關系十分特殊：營銷人員似乎成了企業與客戶之間的中介商。營銷人員為了追求自己利益的最大化，他們可以將訂單給企業甲，也可以將訂單給企業乙，甚至，可以將自己到手的訂單轉給其他企業。
由于在市場競爭中訂單對企業的生存與發展有著特殊的重要意義，營銷人員的上述做法會造成以下兩種對企業極為不利的后果：一是企業創造的收入過多地依賴營銷人員的工作，從而造成了企業生存和發展潛力的弱化；二是增大了企業生存和發展的不可控制性。
(四)其他薪酬制度
1．管理人員的薪酬制度
管理人員是企業中的重要員工，企業的一切重要經營管理決策都要由他們來決策和控制。管理人員不僅直接作用于企業的經營方向和經營策略，他們的工作作風和管理風格還對企業的工作氛圍、人際關系等有著重要的影響。因此，能否激勵管理人員，事關企業經營的成敗。而一套有效的管理人員薪酬制度就是一種對管理人員進行激勵的工具。一般來說，管理人員薪酬主要由以下幾部分構成：
(1)基本工資。基本工資是管理人員的薪酬體系中最基本也是最重要的部分，因為其他薪酬項目的確定，比如獎金、紅利、福利津貼都是根據基本工資的多少來進行確定的。
(2)獎金和紅利。獎金和紅利是薪酬體系中的彈性部分。它們與管理人員的工作績效之間的聯系最為密切，它們將管理人員的利益與企業的整體利益結為一體。
(3)福利與津貼。管理人員可享用的福利津貼很多，主要有豐厚的養老金計劃、住房補貼、各種商業保險、舒適的工作辦公環境等，這也是企業為吸引和穩定管理人才的競爭手段之一。
2．經營者年薪制
經營者年薪制是指以企業的一個經濟核算年度(通常為一年)為時間單位確定經營者(主要是企業的廠長、經理，即法人代表)的基本薪酬，并根據其年終經營成果確定其效益收入(可變薪酬)的一種薪酬制度。
年薪制一般由固定薪酬與可變薪酬(浮動薪酬)兩部分構成。前者水平取決于“經營者市場”形成的市場薪酬率和企業的支付能力；后者水平主要取決于本企業的經營狀況，隨著效益的大小浮動。在總的年薪收入中，浮動收入大于相對固定的收入。
年薪制不能簡單地理解為就是按照年度支付給經營者薪酬的制度,年薪制有其特定的內涵：①實行年薪制的企業，經營者的利益與員工的利益相分離，而與企業利益相聯系；②經營者的年薪與員工薪酬制度相分離，而與工作責任、決策風險、經濟效益掛鉤；③年薪不在員工薪酬總額內列支：固定薪酬從管理費用中支出，浮動薪酬則從企業稅后利潤中支出；④經營者的年薪及調整由企業的董事會或股東大會決定。
(1)實行經營者年薪制應具備的條件
①健全的經營者人才市場，完善的競爭機制。
②明確的經營者業績考核指標體系。企業只有建立完善的考核審計制度和自上而下的考核審計網絡，才能對經營者經營業績進行嚴格‘準確的考核。
③健全的職工代表大會制度，完善的群眾監督機制。
(2)年薪制的組成形式
經營者年薪制主要有以下兩種組成形式：
①基本薪酬加風險收入。基本薪酬主要根據市場薪酬水平和企業經濟效益水平、生產經營規模以及企業員工平均薪酬水平而定。基本薪酬總額確定后，按月預付。風險收入按照基本薪酬的一定倍數支付，具體倍數根據年終企業完成的經濟效益情況、生產經營責任大小、風險程度等因素確定。
②年薪加年終獎金。年薪根據企業規模、經濟效益水平、經營者的能力、員工平均薪酬水平而定。年薪確定后按月支付。獎金視年終經濟效益的各項指標的完成狀況而定。此辦法與第一種辦法的區別是：年薪不是預付性質的而是固定的；獎金條件只是考核經濟效益指標，不考慮風險報酬。經營者如果沒有完成聘任合同所規定的經濟效益目標，應自動辭職或被解聘。
(3)年薪的水平確定
經營者年薪水平是指與企業的員工平均薪酬水平的比例關系。在確定年薪水平時，應注意以下幾點：
①經營者的工作是高級的復雜勞動，其勞動耗費是普通員工勞動耗費的倍加，所以經營者的年薪應該數倍于企業員工的年平均薪酬。
②年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業需要的經營管理人才。年薪水平過低，無人愿意受聘；年薪水平過高，員工心理不平衡，就會影響生產情緒，而且使企業經營者與員工的關系緊張。所以。這兩個因素不能片面強調，有所偏廢。
③得到年薪的經營者不再享受企業員工的薪酬性收入與福利待遇．因為年薪制是一種特殊的薪酬制度，它與企業的員工薪酬制度是平行的。
3．團隊薪酬制
團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互負責、相互尊重。管理界對團隊的分類可謂是五花八門，但大都將團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊①等。
(1)團隊薪酬的主要組成要素一
在團隊薪酬制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本薪酬、激勵性薪酬、績效認可獎勵。
①基本薪酬。雖然許多企業采取了某些形式的可變薪酬，但是基本薪酬仍然是員工的薪酬收人中的主要形式。由于平行團隊中的成員屬于兼職性質，所以其基本薪酬主要基于員工的個人工作，而非團隊工作。但是對于流程團隊來說，企業一般比較愿意用寬帶薪酬體系來支付流程團隊成員的基本薪酬，該體系通過將不同的薪酬水平統一到一系列的寬帶中來簡化基本薪酬的結構。由于流程團隊中的成員都有相似的能力和背景，并且通過分工協作完成一項工作，所以寬帶薪酬體系的意義就是：將該團隊成員的薪酬置于同一個薪酬帶中，形成一種很強的公平感，有利于加強團隊的合作精神。
②激勵性薪酬。為了使激勵性薪酬能夠真正發揮激勵的作用，這種薪酬的金額必須足夠大。但是在是否為每一個團隊成員都支付相同金額的激勵性薪酬這一問題上，企業有著不同的做法，其具體的選擇要視團隊的類型而定。
對于平行團隊來說給予員工激勵性薪酬不是一個明智的選擇，因為一旦對平行團隊采用激勵性薪酬，團隊成員就會花太多的時間用在團隊的工作上，從而耽誤了自己的更重要的常規工作。而且，向平行團隊成員支付激勵性薪酬可能會使那些未被選人平行團隊的員工產成強烈的不公平感。流程團隊成員的任務可能會有不同。但是應該使員工間的薪酬差距最小化，所以應該對流程團隊的員工支付相同金額的激勵性薪酬。
對于項目團隊來說，成員之問技能、能力和對團隊的貢獻存在著差距，所以他們的基本薪酬通常也存在著較大的差異，如果對項目團隊的成員支付相同金額的激勵性薪酬，會抵消基本薪酬所體現出來的差別性，并影響整個薪酬制度的有效性。所以，應該按照基本薪酬的相同比例來支付項目團隊成員的激勵性薪酬。
③績效認可獎勵。企業對員工績效的認可獎勵有兩種形式：貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵。非貨幣性獎勵比較常用，這些獎勵通常具有名義價值．一般是一些具有象征性的物品獎勵。企業即使是采用貨幣性的認可獎勵，其價值一般也不會太大。貨幣性獎勵與非貨幣性獎勵的區別在于：非貨幣性的獎勵用來認可優良的業績表現；貨幣性獎勵用來認可優良的工作結果。
(2)團隊薪酬的設計應該注意的問題
①平行團隊薪酬制度的設計。在設計平行團隊的薪酬制度的結構時，企業應該確保成員將小部分的時間和精力投入到團隊中去，而將大部分的時間和精力投入到自己的常規工作中去。如果企業支付的團隊薪酬過高，容易使團隊成員忽視自己的全職工作，而過分地關注團隊工作。因此，平行團隊通常不使用激勵性薪酬形式，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較適用。
②流程團隊的薪酬制度設計。基本薪酬應該是團隊薪酬結構方案的關鍵，基本薪酬支付的主要依據就是團隊成員的能力和技能。團隊中的每一個成員應該能夠勝任其他成員．的工作，為鼓勵成員接受交叉培訓，可以采用技能薪酬制。為了更有效地激勵員工。企業可以在事前清楚地確定對團隊與個人績效的獎勵。因此預先確定的激勵性薪酬是薪酬工作中的一個重要環節。
③項目團隊薪酬制度的設計。基本薪酬在項目團隊的薪酬結構中屬于傳統組成部分。項目團隊薪酬結構中的可變性來自于少量貨幣性獎勵和基于團隊績效的激勵性薪酬。少量的貨幣性獎勵被廣泛地用于在事后獎勵績效．但是事前的激勵性薪酬在項目團隊薪酬中的地位并不像在流程團隊薪酬中那樣重要。項目團隊薪酬方案中采用激勵性薪酬有兩個弊端：一是項目團隊的工作通常比流程團隊的工作更難量化；二是項目團隊工作中的可變因素較多，如競爭策略的改變、新技術的引進等都可能會導致預先設定的目標作廢，甚至使整個項目半途而廢，使得薪酬方案更加復雜。所以，企業在設計項目團隊的薪酬計劃時要避免使用過多的激勵性薪酬。
三、薪酬制度設計的內容和方法
(一)薪酬水平及其影響因素
薪酬水平是指企業一定時期內所有員工的平均薪酬。它是由企業的薪酬總額與員工的總人數決定的，其計算公式是：
薪酬水平=薪酬總額／企業平均人數
薪酬水平是一個相對的概念，薪酬管理者可以計算出企業之間的薪酬水平，也可以計算出企業的各個部門之間的薪酬水平，甚至是企業內某一崗位的薪酬水平．從而可以在不同的企業間、不同的層次上比較薪酬水平。
薪酬水平的影響因素為：
1．企業外部影響因素
(1)市場因素
①商品市場。企業要想生存、發展，就必須要在產品市場上進行有效的競爭。市場上的競爭有很多方面，比如產品的質量、產品的售后服務等，尤其是產品或服務的價格，是其中最重要的競爭領域之一。對價格產生影響的一個重要因素就是生產成本，而生產成本的一個重要組成部分就是勞動力成本。勞動力成本由兩部分組成，一是員工的平均人工成本，它包括企業的直接支付(基本薪酬、獎金等)和間接支付(勞動保障、各種福利等)兩部分；二是企業人員的使用水平，主要表現在工作時間的長短上。因此，如果企業要想在市場上采取價格方面的競爭。就會采取壓低勞動力成本的方式進行生產經營。具體做法是降低員工的薪酬水平或者是裁員。所以，企業在商品市場上采取的競爭策略會影響企業的薪酬水平。另外，企業處于經濟困難時期。也會采取類似的措施。
②勞動力市場。企業在確定薪酬水平時，必須考慮勞動力市場的因素。這主要有兩個方面：勞動力市場的平均薪酬水平和競爭對手的薪酬水平。前者主要幫助企業確定其薪酬水平的下限,企業設計薪酬制度時，一般要讓其薪酬水平高于或略高于市場平均薪酬水平以吸引潛在的求職者；后者主要是幫助企業在與競爭對手競爭的過程中，取得人才的優勢，即以高于競爭對手的薪酬吸引高素質的人才。這里要注意的是，一個企業在勞動力市場上的競爭對手，不僅包含那些提供類似產品或服務的企業，還包括那些雖然在商品市場上不是本行業競爭對手但卻雇用同類員工(比如財會人員、計算機專業人員等)的企業。
(2)生活費用和物價水平
保證員工及其家庭獲得維持生活的費用是確定薪酬水平時應考慮的問題。生活費用一般是指衣食住行等家庭基本經濟活動所需的費用。對生活費用影響最大的是物價水平，物價上漲時，若不增加薪酬，原來的生活水平便不能維持。所以，企業在確定薪酬水平時，必須考慮當時的生活水平，并且在以后年份要根據政府公布的物價指數資料及時調整，以維持員工生活的安定。
(3)地域的影響
企業所在的地區對企業的薪酬水平有相當大的影響．順應這種大環境的要求才不會引起員工的異議。因此，一般企業在確定其薪酬水平時，都應該對本地區的薪酬水平進行調查,以便對相關的薪酬環境有一個大概的了解。
比如,我國的東部地區的平均薪酬水平要高于西部地區，若一家公司在東部地區與西部地區各有一家分公司，在確定兩家分公司的薪酬水平時就必須參考各分公司所在地區的平均薪酬水平。
(4)政府的法律、法規
企業在制定薪酬政策、設計薪酬制度時。必須在政府法律、法規的框架內進行，比如國家、地方政府對最低薪酬水平的規定、對加班加點的付薪規定等。目前，我國企業和員工的法律意識總體來說還比較淡薄，社會約定或道德的約束有時比法律的作用還要大，隨著我國經濟體制改革的力度加深，以及加入WT0后，企業在制定、執行薪酬政策時，必須要加強法律觀念。
2．企業內部影響因素
(1)企業自身特征對薪酬水平的影響
企業的特征主要包括企業所屬的行業、企業的規模、企業所處的發展階段等。行業是指經營方式以及產品和服務性質相同或類似的企業群體，不同行業之間不僅薪酬水平不同，而且薪酬內部的各組成部分(比如基薪、獎金)的水平也不同，比如在制造業工作的員工，其基本薪酬可能占很大的比重，獎金的比重較小；但是在銷售部門從業的人員，他的基本薪酬是很低的，獎金卻非常高。企業的規模可以通過企業的員工總人數、客戶數、銷售額以及資產規模等指標來衡量。薪酬水平之所以受企業規模的影響，是因為企業的規模反映了企業內部結構的復雜程度。企業的發展階段主要分為：起步期、成長期、成熟期、衰退期。研究表明，處于起步期和成長期的企業更愿意以較高的薪酬來吸引高素質的人才，其薪酬水平在同行業中一般要高于處于其他發展階段的企業。
(2)企業決策層的薪酬態度
企業薪酬水平的選擇在很大程度上是由董事會或是經營領導班子決定的。因此，他們對整個市場形勢、企業整體情況的判斷和理解以及對薪酬問題的重視程度，都會影響企業的薪酬水平。
(二)薪酬結構及其類型
1．薪酬結構
薪酬結構有廣義和狹義之分。廣義的薪酬結構是指薪酬各組成部分的構成項目及各自所占的比例，比如貨幣薪酬與非貨幣薪酬的構成、直接薪酬與間接薪酬的構成比例等；狹義的薪酬結構指員工薪酬體系的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益薪酬、業績薪酬、獎金等，如圖5—15所示。
2．薪酬結構類型
薪酬體系的分類相對應，薪酬結構大致分為以下幾個類型。
(1)以績效為導向的薪酬結構(績效薪酬制)
以績效為導向的薪酬結構，其特點是員工的薪酬主要根據其近期績效來決定。員工的薪酬隨績效量的不同而變化，并不是處于同一崗位(或職位)或者技能等級的員工都能拿到相同數額的薪酬。計件薪酬、銷售提成制、效益薪酬等都屬于這種薪酬結構。
以績效為導向的薪酬結構，其顯著優點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己績效，不重視與人合作、交流。以績效為導向的薪酬結構比較適用于以下類型的企業或部門：工作任務飽滿，有超負荷工作的必要；績效能夠自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等。
(2)以工作為導向的薪酬結構(崗位薪酬制)
以工作為導向的薪酬結構，其特點是員工的薪酬主要根據其所擔任的崗位(或職位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響等來決定。薪酬隨著崗位(或職位)的變化而變化，崗位薪酬制、職務薪酬制等都屬于這種薪酬結構。
以工作為導向的薪酬結構有利于激發員工的工作熱忱和責任心，缺點是無法反映在同一崗位(或職位)上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別。以工作為導向的薪酬結構比較適用于各工作之間的責、權、利明確的企業。
(3)以技能為導向的薪酬結構(技能薪酬制)
以技能為導向的薪酬結構。其特點是員工的薪酬主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定。職能薪酬、能力資格薪酬及我國過去工人實行的技術等級薪酬制度都屬于這種薪酬結構。
以技能為導向的薪酬結構的優點是有利于激勵員工提高技術、能力，但也有不足，忽略了工作績效及能力的實際發揮程度等因素，企業薪酬成本也比較高。而且適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業，或者是處在艱難期，急需提高企業核心能力的企業。
(4)組合薪酬結構(組合薪酬制)
組合薪酬結構，其特點是將薪酬分解成幾個組成部分．分別依據績效、技術和培訓水平、崗位(或職位)、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結構使員工在各個方面的勞動付出都有與之對應的薪酬，員工只要在某一個因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。崗位技能薪酬、薪點薪酬制、崗位效益薪酬等都屬于這種薪酬結構。
組合薪酬結構的優點是全面考慮了員工對企業的投入。在企業實際薪酬管理中，單純采用以績效為導向的薪酬結構或者以工作為導向的薪酬結構或者以能力為導向的薪酬結構的情況并不多，總是把幾種體系結合起來，揚長避短。因此，組合薪酬結構適用于各種類型的企業。
(三)薪酬等級
1．薪酬等級
薪酬等級主要反映不同崗位之間在薪酬結構中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結果為依據，根據崗位評價得到的每個崗位的最終點數,劃分崗位等級，并便薪酬等級與崗位等級一一對應。
2．薪酬檔次
由于同一薪酬等級的員工在能力上有差別，在實際薪酬管理中企業可根據員工的能力、績效等情況，將薪酬等級進一步細分，即將同一薪酬等級劃分成若干個檔次。
3．薪酬級差
薪酬級差是指不同等級之間薪酬相差的幅度，即企業內最高等級與最低等級的薪酬比例關系以及其他各等級之間的薪酬比例關系。其中，最高等級與最低等級的薪酬比例關系，決定了企業內員工薪酬拉開差距的大小，差距太小，不能體現薪酬分配的激勵性原則，會影響員工積極性；差距太大，可能會造成員工的不團結，也可能會使薪酬成本超過企業支付能力。另外，在確定等級之間的薪酬比例關系時，也要充分考慮等級之間在勞動強度、復雜程度、責任大小等方面的差別，以達到激勵的目的。
薪酬級差反映了崗位之間的差別。由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大，所以，在高級別崗位(如副總經理與部門經理)之間的薪酬級差要大一些，在低級別崗位(如主管與普通員工)之間的薪酬級差要小一些。
同等級中檔次之間的薪酬差別反映了員工能力之間的差別。在同一薪酬等級中，高檔次之間的薪酬級差大一些，低檔次間的薪酬級差小一些。薪酬級差的大小與薪酬等級的劃分方式、等級數量有直接關系。如果是分層式薪酬等級類型，由于等級較多，所以薪酬級差一般小一些；如果是寬泛式薪酬等級類型,由于等級較少，所以薪酬級差要大一些。
4．浮動幅度
浮動幅度是指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也可以指中點檔次的薪酬水平與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。顯而易見，分層式薪酚l等級類型，由于等級較多，所以每等級的薪酬浮動幅度一般小一些；而寬泛式薪酬等級類型，由于等級較少，所以每等級的薪酬浮動幅度要大一些。另外，由于高薪酬等級(如副總級)的內部勞動差別大于低薪酬等級(如主管級)的勞動差別，所以高薪酬等級的薪酬浮動幅度要大于低薪酬等級的薪酬浮動幅度。
5．等級重疊
等級重疊是指各個相鄰的薪酬等級浮動幅度在數值上的交叉程度。一般來說，各個薪酬等級薪酬浮動的幅度越大，等級重疊度也就越高，反之亦然。從嚴格的意義上說，分層式薪酬等級設計，各個薪酬等級之間幾乎沒有重疊,而寬泛式薪酬等級設計，各個薪酬等級之間存在等級重疊問題，如圖5一16所示。
四、薪酬制度設計的原則
(一)公平性原則
按照亞當斯(J．S．Adams)‘的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關心報酬的絕對量．而且還關心報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，而比較的結果將直接影響到今后工作的積極性。
一種比較稱為橫向比較，即員工將自己所獲得的報酬(包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等)與自己的投入(包括教育、努力以及耗用在工作上的時間等)的比值與組織內其他人做比較，即將OP／IP與OC／IC做比較。
其中：OP為自己所獲報酬的感覺；
OC為自己對他人所獲報酬的感覺；
IP為自己對個人所做投入的感覺；
IC為自己對他人所做投入的感覺。
若是OP／IP
如果員工認為自己得到了公平的對待，那么員工的態度或者行為不會有什么變化；但是如果員工認為自己受到了不公平的對待，他就可能會想辦法去恢復公平，而這些辦法通常來說對企業是不利的，比如員工減少自己的工作投入、消極的工作態度、怠工或者離開企業。企業若是想避免上述情況的發生，就必須突出自己的工資制度的公平性，雖然員工對自己是否得到了公平的待遇的評判標準是自己的主觀感受。
企業工資的公平性可以分為內部公平性和外部公平性。
1．內部公平性。內部公平性是指企業內部的每一位員工應該認為，自己的工資與企業內其他員工的工資相比是公平的。有些管理者為了保證組織的內部公平，要經常了解員工對工資體系的意見，采用一種透明、競爭、公平的工資體系，這對于激發員工的積極性和創造性具有重要的作用。其實，工資比較的內部公平性所關注的是企業內部的不同工作之間的工資對比問題。因為員工通常將自己的工資與比自己工作級別低的、級別相同的以及比自己的工作級別高的工作所獲得的工資進行比較。企業在工作結構方面所做出的選擇會影響到員工的內部公平性。從而會影響到這種內部比較結果所產生的后果。工資管理者可以通過崗位評價來達到工資的內部公平性。
2．外部公平性。企業工資的外部公平性一般是指企業與行業內其他企業的工資水平相比較，它提供的工資必須是有吸引力的(至少不低于行業的平均工資水平)，這才會吸引優秀的求職者，同時留住優秀的員工。為了達到外部公平,管理者通常進行正式或非正式的工資市場調查。大部分企業(尤其是國內企業)主要是通過與行業內的其他企業進行交流或通過公共就業機構來獲取各種崗位的工資資料，這是一種非正式的調查，這種方式的優點在于費用低廉,但是其缺點是不準確，會影響企業的工資決策。工資比較的外部公平性主要集中在對其他企業中從事同樣工作的員工所獲得的工資水平的考察。這種比較的結果不僅影響求職者所需要做出的是否接受企業所提供的工作這樣一種決策，而且還會影響企業的現有員工所做出的另一種決策：留在企業中還是到其他的企業另謀高就。企業進行的工資市場調查就是保證工資的外部公平性的一個重要的工具。
(二)激勵性原則
激勵性就是差別性，即根據崗位、績效或能力差別確定薪酬的差別，體現薪酬分配的導向作用。這要求在企業薪酬水平要根據薪酬體系的類型，按照標準適當的拉開差距，不能平均化，真正體現按照貢獻大小分配的原則。
(三)競爭性原則
企業的薪酬水平在市場中應該處于什么樣的水平，要根據該企業的支付能力、所需要人才的可獲得性等具體條件而定。根據一些企業薪酬設計的經驗，在一般情況下，企業員工的薪酬水平應該比行業的平均水平高15％，這樣既不會使企業的負擔過重，又可以達到吸引、激勵和保留員工的目的。
(四)經濟性原則
提高企業的薪酬標準，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以薪酬制度還要受經濟條件的制約。人工成本還與企業所在的行業的性質有關，在勞動密集型的行業中，有的企業人工成本在總成本中占到60％～70％；但在技術密集型的行業中，人工成本卻只占到總成本的8％～10％，而且企業中科技人員的工作創造性對企業在市場中的生存與發展有著關鍵作用。所以，企業在控制人工成本時要考慮行業屬性。
(五)合法性原則
企業的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標準、工作時間、經濟補償金、加班加點付薪的有關規定等。
【能力要求】
制定薪酬制度的基本程序
制定健全、合理的薪酬制度是人力資源管理中的一項重大的決策。因此,需要有一套完整、正規的程序(如圖5一17所示)。
(一)確定薪酬策略
薪酬結構策略的制定實際上是薪酬結構的選擇，它與企業發展戰略的關系密切。盡管薪酬結構的類型有很多種，但從性質上可以分為三類：
1．高彈性類。該類薪酬結構的特點是：員工的薪酬在不同時期個人收入起伏較大,績效薪酬與獎金古的比重較大。以績效為導向的薪酬結構屬于這種類型。
2．高穩定類。該類薪酬結構的特點是：員工的薪酬與實際績效關系不太大，而主要取決于年功及企業整體經營狀況，員工的薪酬相對穩定，給人一種安全感。采用這類薪酬結構的企業，員工薪酬中基本薪酬所占的比重相當大，而獎金則根據企業整體經營狀況，按照個人基本薪酬的一定比例發放,如日本的年功序列薪酬制度。
3．折中類。既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩定成分，以促使員工注意長遠目標。如以能力為導向的薪酬結構、以崗位為導向的薪酬結構及組合薪酬結構，采用該類型的企業較多。企業可以根據薪酬策略選擇適合的薪酬結構，在不同薪酬策略下應采用不同的薪酬水平和薪酬結構，見表5—20。
現在有越來越多的企業為了更好地激勵高級管理人員和企業骨干人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構，即在薪酬結構中，除了有固定薪酬部分和效益薪酬、業績薪酬、獎金等短期激勵薪酬部分外，還有股票期權、員工持股計劃等長期激勵薪酬部分。一般地，高級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重較大，而中級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重較小。
(二)崗位評價與分類
崗位評價的目的在于通過量度企業內部各個崗位的價值并建立起崗位間的相對價值關系，以此為基礎來保證薪酬制度的內部公平性，其主要內容包括崗位分析、崗位評價以及分類分級。
(三)薪酬市場調查
薪酬的市場調查旨在考察某一行業或地區中，某一崗位在其他企業中的薪酬水平，即考察該崗位的市場環境。實際上，在有些情況下，薪酬市場調查可能比企業內部的崗位評價更為有效，比如，在各企業對信息技術人才需求很大時，該崗位的薪酬水平就更多地取決于市場，而與其平常的崗位評價水平的關系不是很大。
(四)薪酬水平的確定
關于薪酬水平的確定，不同的企業有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下的兩種：
1．將薪酬水平完全建立在市場薪酬調查數據的基礎上
具體的做法是，根據表5—21所列出的企業薪酬水平的調查數據，將企業的崗位評價數據與薪酬調查數據進行結合，以崗位評價數據為橫軸，以市場調查數據為縱軸建立平面直角坐標系，在坐標系中標出各種崗位的崗位評價與市場調查數據，用最簡潔的直線將這些散點連起來，得到一條薪酬線(如圖5—18所示)。
前面已經提到，企業的崗位可以分為一般崗位和特殊崗位。企業全部的一般性崗位的薪酬水平(薪酬率)由薪酬調查數據得到；而特殊崗位的薪酬率可以通過薪酬曲線得到，即將特殊崗位的崗位評價數據代入薪酬曲線的方程即可得出。
例如，在表5—21的數據中，可以根據第二與第三列的數據得出薪酬曲線的方程式：
W=562．595+0．669．E①
式中，W為薪酬水平；E為崗位評價結果。從而，可得第四列的關于薪酬水平，的數據。在這一列的薪酬數據中，從崗位A～J，都是企業的一般崗位，它們的薪酬水平是按照市場調查的數據直接得出的，而崗位K、L是企業的特殊崗位，它們的薪酬數據只能根據薪酬曲線得出：將它們的崗位評價的得分代入薪酬曲線的方程，通過簡單的計算即可(見表5—21中的薪酬水平I)。
2．根據薪酬曲線確定薪酬水平
此種方法的一個重要特點就是，將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線確定，這樣就將市場調查的外部信息與崗位評價的內部信息結合了起來，充分考慮了薪酬制度的內部公平性。具體的做法是，在得出了薪酬曲線后，將所有崗位(包括一般崗位和特殊崗位)的崗位評價得分代入薪酬曲線，得出各個崗位的薪酬水平(見表5—21中的薪酬水平Ⅱ)。
(五)薪酬結構的確定
企業薪酬結構的確定，即確定不同員工的薪酬構成項目及其所占的比例。
1．薪酬構成項目的確定
同一企業內從事不同性質工作的員工薪酬構成項目可以有所不同。如對研發人員可以實行能力薪酬制，薪酬構成項目主要是能力薪酬；對銷售人員可以實行績效薪酬制，薪酬構成項目主要是提成薪酬；生產工人的薪酬構成中可能主要是計件薪酬。同一企業內不同薪酬水平的員工薪酬構成項目也可以有所不同。如高級管理人員和企業骨干人員可能除了有基本薪酬、崗位薪酬、獎金等薪酬項目以外還有職務津貼、股票期權等項目，普通的員工可能就沒有這些薪酬項目。
2．薪酬構成項目的比例確定
薪酬構成項目的比例應視從事不同性質工作的員工比例有所不同。如銷售人員應重激勵，浮動薪酬(或獎金)應占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業的經濟效益，所以應重保障，浮動薪酬(或獎金)占的比重要小一些。
不同薪酬水平的員工薪酬結構比例也應有所不同。如高級管理人員由于其工作的成果對企業影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在其薪酬結構中浮動薪酬應占較大比重；而位于企業執行層的員工(除了實行計件薪酬或提成薪酬的員工)由于工作的成果對企業影響較小，其勞動績效自己無法控制。并不能通過自己努力就能提高，所以在其薪酬結構中浮動薪酬應占較小比重。各種薪酬制度的結構具體參見表5—22。
(六)薪酬等級的確定
1．薪酬等級類型的選擇
不同的企業有不同的崗位，因此薪酬等級也不同。但一般有兩種類型：
(1)分層式薪酬等級類型：特點是企業包括的薪酬等級比較多．呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業中常見。
(2)寬帶薪酬等級類型：特點是企業包括的薪酬等級少，呈扁平狀，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高的．也可以是因為橫向工作調整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業務靈活性強的企業中常見。這種薪酬等級類型體現了一種新的薪酬策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發展自己比崗位升遷更重要，企業是對人而不是崗位提供薪酬。
2．薪酬檔次的劃分
在確定了員工所在崗位對應的薪酬等級后，可以根據員工個人能力水平高低的不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據績效考核結果逐年調整。但員工薪酬的變動范圍一般不超過該薪酬等級的上、下限，除非員工的崗位發生變動。
由于企業的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機會越少。為了彌補由于崗位數量少而給員工薪酬帶來的損失，薪酬等級之間的薪酬標準可以重疊，如圖5一l9所示。
3．浮動薪酬(獎金或績效薪酬)的設計
員工的浮動薪酬(獎金或績效薪酬)不僅要與企業經濟效益、部門業績考核結果掛鉤浮動，還必須與個人業績考核結果掛鉤。浮動薪酬分配的合理性取決于績效考核系統的科學性和與員工考核結果掛鉤的程度。員工浮動薪酬在計算時一般以員工的薪酬等級對應的固定薪酬水平為基數，即兩個不同薪酬等級的員工(如部門經理與部門副經理)同在一個部門，考核結果相同，但二人的浮動薪酬會有差別。浮動薪酬的設計方法如下：
(1)確定浮動薪酬總額。確定方法是先以薪酬計劃已經確定的薪酬總額除以銷售收入的比值。乘以實際銷售收入得出薪酬總額，再測算一下采用該薪酬總額是否影響企業預計利潤的實現。如果影響，則適當減少薪酬總額；如果不影響，則采用該薪酬總額。將此薪酬總額減去所有員工全年固定薪酬部分和福利部分，剩下的就是浮動薪酬總額。
(2)確定個人浮動薪酬份額。
(七)企業薪酬制度的實施與修正
薪酬制度一經建立，就應該嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。在保持相對穩定的前提下，企業還應隨著經營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作相應的調整。在確定薪酬調整的比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此預算，為準確起見，最好同時由人力資源部門做此預算，因為財務部門并不清楚具體薪酬數據和人員的變動情況。人力資源部門要建好薪酬賬目，并設計出一套比較合理的預算方法。在制定和實施薪酬制度的過程中，及時地溝通、必要的宣傳或者培訓是保證薪酬制度順利實施的成功因素之一。
從本質上講。勞動報酬是對人工成本和員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部門可以采用薪酬制度問答、員工座談會、薪酬滿意度調查、企業內部刊物等形式向員工介紹企業的薪酬制度；企業也可以對員工實施薪酬滿意度調查，了解員工對薪酬工作的態度，以此為基礎對薪酬制度做出相應的調整與修正。
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