【例題4·綜合題】馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。
馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業中，每個企業都以自己的產品/品牌開展活動。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規模(不超過200 人)以鼓勵創新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業務時，馬格納公司不是擴大該工廠的規模，而是重新配置這樣的一套生產設施，開辦一個新企業。
這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業務。其動機呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業務中分離出去的新建企業的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。
但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。
然而，馬格納公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。留下的工廠進行了相應的整合，將相關產品/品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統一管理本公司的業務，例如，公司管理當局成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比 80年代的業務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。
要求：根據上述資料，回答以下問題：
(1)根據組織結構的類型，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結構類型以及該組織結構的含義;
(2)簡述馬格納國際公司在1980年和1992年所采用組織結構的優缺點;
(3)馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業單位。這是為什么?
【答案】
(1)1980年，該公司采用的組織結構為產品/品牌事業部制。事業部制是在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。事業部制的主要特點是在總公司的領導下，按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業部進行控制。產品/品牌事業部制結構以企業產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。
1992年，該公司采用的組織結構為戰略業務單位組織結構。戰略業務單位組織結構是在事業部制的基礎上發展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業規模已發展到超大型化，總公司領導的事業部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業部之間增加了一層管理機構——戰略業務單位，以便協調各事業部的活動，增強企業經營的靈活性。增設戰略業務單位的目的在于協調各事業部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中;同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業最高層的領導。
(2)產品/品牌事業部制組織結構的優缺點：
?、賰烖c：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業部經理來予以協調和配合;各個事業部可以集中精力在其自身的區域;易于出售或關閉經營不善的事業部。
?、谌秉c：各個事業部會為了爭奪有限資源而產生摩擦;各個事業部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產品事業部數量較大，則難以協調;若產品事業部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。
戰略業務單位組織結構(SBU)適用于規模較大的多元化經營的企業。其優缺點有：
①優點：降低了企業總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業部之間能夠更好地協調;易于監控每個戰略業務單位的績效。
?、谌秉c：總部與事業部和產品層的關系變的疏遠;戰略業務單位經理為了取得更多的企業資源會引發競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業的總體績效產生不利影響。
(3)設立結構松散的、獨立的企業單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發展。
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