知識點：業務組合分析
·波士頓矩陣：又稱市場增長率——相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等
·通用矩陣：又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。
（一）波士頓矩陣
兩個指標的計算：
| 指標名稱 | 計算公式 |
| 市場增長率 |  （高低分界點沒有絕對的標準，以10%為例） |
| 相對市場占有率 |  （以1為高低分界點） |
| 業務名稱 | 特征 | 適宜采用的戰略 | 組織要求 |
| “明星”業務 | 處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額 “明星”業務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資 |
在短期內優先供給他們所需的資源，支持它們繼續發展，積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位 | “明星”業務的管理組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責 |
| “問題”業務 | 通常處于最差的現金流量狀態。一方面，所在產業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方面，其相對市場占有率低，能夠生成的資金很小 | 對問題業務應采取選擇性投資戰略 對于“問題”業務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題 |
對“問題”業務的改進與扶持方案一般均列入企業長期計劃中 管理組織最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責 |
| “現金牛”業務 | 處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展 | 采用收獲戰略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其他產品提供資金 對于這一象限內的市場增長率仍有所增長的業務，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度 |
適合于用事業部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物 |
| “瘦狗”業務 | 處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源 | 采用撤退戰略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業務，應縮小經營范圍，加強內部管理；而對那些市場增長率和企業市場占有率均極低的業務則應立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產品轉移 | 整頓產品系列，最好將“瘦狗”產品與其他事業部合并，統一管理 |
| 對策 | 含義 | 適用情況 |
| （1）發展 | 以提高經營單位的相對市場占有率為目標，甚至不惜放棄短期收益 | “問題”成為“明星” |
| （2）保持 | 投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場占有率 | 較大的“現金牛” |
| （3）收割 | 主要是為了獲得短期收益，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入 | 處境不佳的“現金牛”及沒有發展前途的“問題” 和“瘦狗” |
| （4）放棄 | 目標在于清理和撤銷某些業務，減輕負擔，以便將有限的資源用于效益較高的業務 | 無利可圖的“瘦狗”和“問題” |
4.波士頓矩陣的啟示 （細小知識點）
（1）波士頓矩陣是最早的組合分析方法之一，作為一個有價值的思想方法，被廣泛運用在產業環境與企業內部條件的綜合分析、多樣化的組合分析、大企業發展的理論依據等方面。
（2）波士頓矩陣將企業不同的經營業務綜合在一個矩陣中，具有簡單明了的效果。
（3）該矩陣指出了每個經營單位在競爭中的地位，使企業了解到它們的作用和任務，從而有選擇和集中地運用企業有限的資金。每個經營業務單位也可以從矩陣中了解自己在總公司中的位置和可能的戰略發展方向。
（4）利用波士頓矩陣還可以幫助企業推斷競爭對手對相關業務的總體安排。其前提是競爭對手也使用波士頓矩陣的分析技巧。
5.波士頓矩陣的局限（細小知識點）
（1）在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的。
（2）波士頓矩陣過于簡單。首先，它用市場增長率和企業相對占有率兩個單一指標分別代表產業的吸引力和企業的競爭地位，不能全面反映這兩方面的狀況；其次，兩個坐標各自的劃分都只有兩個，劃分過粗。
（3）波士頓矩陣事實上暗含了一個假設：企業的市場份額與投資回報是呈正比的。但在有些情況下這種假設可能是不成立或不全面的。一些市場占有率小的企業如果實施創新、差異化和市場細分等戰略，仍能獲得很高的利潤。
（4）波士頓矩陣的另一個條件是，資金是企業的主要資源。但在許多企業內，要進行規劃和均衡的重要資源不僅是現金，還有技術、時間和人員的創造力。
（5）波士頓矩陣在具體運用中有很多困難。
（二）通用矩陣：（GE矩陣）
| 滿分：5 | 具體指標 | 評分 | 權重 | 加權分 |
| 產業吸引力 | 市場增長率 | 4 | 0.1 | 0.4 |
| 市場價格 | 3 | 0.08 | 0.24 | |
| 市場規模 | 2 | 0.25 | 0.5 | |
| 獲利能力 | 3 | 0.2 | 0.6 | |
| 市場結構 | 2 | 0.1 | 0.2 | |
| 競爭結構 | 4 | 0.1 | 0.4 | |
| 技術及社會政治因素 | 2 | 0.05 | 0.1 | |
| …… | …… | |||
| 3.75 |
| 滿分：5 | 具體指標 | 評分 | 權重 | 加權分 |
| 經營業務競爭地位 | 相對市場占有率 | 4 | 0.15 | 0.6 |
| 市場增長率 | 3 | 0.05 | 0.15 | |
| 買方增長率 | 2 | 0.01 | 0.02 | |
| 產品差別化 | 3 | 0.01 | 0.03 | |
| 生產技術 | 2 | 0.15 | 0.3 | |
| 生產能力 | 4 | 0.05 | 0.2 | |
| 管理水平 | 2 | 0.05 | 0.1 | |
| …… | …… | |||
| 2.6 |
| 處于左上方三個方格的業務 | 最適于采取增長與發展戰略，企業應優先分配資源 |
| 處于右下方三個方格的業務 | 一般就采取停止、轉移、撤退戰略 |
| 處于對角線三個方格的業務 | 應采取維持或有選擇地發展的戰略，保護原有的發展規模，同時調整其發展方向 |
2.通用矩陣的局限
（1）用綜合指標來測算產業吸引力和企業的競爭地位，這些指標在一個產業或一個企業的表現可能會產生不一致，評價結果也會由于指標權數分配的不準確而帶來偏差。
（2）分劃較細，對于多元化業務類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數據，方法比較繁雜。
