波特五力分析模型：（1）產(chǎn)業(yè)潛在進入者的進入威脅；（2）替代品的替代威脅；（3）購買者的討價還價能力；（4）供應者的討價還價能力；（5）產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭。
1.五種競爭力分析
?。?）潛在進入者的進入威脅：
如果有10%的利潤，資本就保證到處被使用；有20%的利潤，資本就活躍起來；有50%的利潤，資本就鋌而走險；為了100%的利潤，資本就敢踐踏一切人間法律；有300%的利潤，資本就敢犯任何罪行，甚至冒絞首的危險?！R克思《資本論》
潛在進入者將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務；第二，進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格——成本差。
進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙（結構性障礙）與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊（行為性障礙），統(tǒng)稱為進入障礙。
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決定進入壁壘高度的主要因素 |
結構性障礙 |
規(guī)模經(jīng)濟（Economiesofscale） |
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現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制（表現(xiàn)為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制） | ||
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現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢（品牌優(yōu)勢、政府政策） | ||
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行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙） |
限制進入定價（降低價格） | |
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進入對方領域 |
產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。
①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。
②間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。
老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代主要取決于兩種產(chǎn)品的性能—價格比（價值＝功能/成本）的比較。
替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。
?。?）供應者、購買者討價還價的能力
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買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小 |
當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加 |
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當少數(shù)幾家公司控制著供應者集團，在其將產(chǎn)品銷售給較為零散的購買者時，供應者通常能夠在價格、質量等條件上對購買者施加很大的壓力 | |
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產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度 |
當供應者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應者所銷售的產(chǎn)品相競爭，供應者討價還價的能力就會增強 |
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與產(chǎn)品差異化程度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專用化程度，當上游的供應者的產(chǎn)品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯(lián)系在一起，在這種情況下，投入品供應者就能夠影響產(chǎn)業(yè)利潤 | |
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縱向一體化程度 |
如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位 |
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當供應者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實威脅，也會提高其討價還價能力 | |
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信息掌握的程度 |
當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應者的成本等方面信息時，購買者將處于更為有利的位置 |
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如果供應者充分地掌握了購買者的有關信息，了解購買者的轉換成本（即從一個供應者轉換到另一個供應者的成本），也增加了討價還價的能力，并在購買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件 |
（4）產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭
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同業(yè)競爭者的競爭強度影響因素 |
產(chǎn)業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手 |
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產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢 | |
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顧客認為所有的商品都是同質的 | |
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產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力 | |
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產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高 |
首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。
其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。
最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。
3.第六個要素——互動互補作用力
哈佛商學院教授大衛(wèi)•亞非：任何一個產(chǎn)業(yè)內部都存在不同程度的互補互動（指互相配合一起使用）的產(chǎn)品或服務業(yè)務。
在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業(yè)結構，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。
隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，還可以考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補貼銷售等策略。
4.五力模型的局限性
（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。
?。?）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。
?。?）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。
?。?）該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。
（5）該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。
