26、簡述制定具體人力資源管理制度的程序。

　　( 1)概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業單位中加強人力資源管理的重要性和必要性。

　　(2)對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、權限、義務和要求做出具體的規定。

　　(3) 明確規定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體的要求。

　　(4)說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等做出簡要確切的解釋和說明。

　　(5)詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限(如何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實施，何時具體檢查，何時反饋匯總，何時總結上報等) 。

　　(6)對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。

　　(7)對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度(如薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等) 的貫徹實施和相關政策的兌現辦法做出明確規定。

　　(8)對各個職能和業務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求做出原則規定。

　　(9)對本項人力資源管理活動中員工的權利與義務、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規定。

　　( 10)對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題做出必要的說明。

　　27、某公司現預招聘銷售分區主管若干名，組建的招聘團隊共5人，包括銷售副總經理1人、人力資源管理員2人、銷售部門經理1人、資深銷售分區 主管1人。為了確定各位招聘人員的評價權重，讓他們對彼此進行評價，評價結果見下表。請計算后填寫表中最后一行的“評價權重”。

　　表中最后一行的數據是根據各位招聘人員互評得來的，其中17 %是銷售副總經理、人力資源管理員A、人力資源管理員B、銷售部門經理和資深銷售分區主管對銷售副總經理的評價結果的平均。

　　17 %=(20 %+20 %+ 15 %+ 10 %+20 %)÷5

　　13 %=( 15 %+ 10 %+ 15 %+ 15 %+ 10 %)÷5

　　29 %=(25 %+30 %+25 %+35 %+30 %)÷5

　　28%=(25 %+30 %+30 %+25 %+30 %)÷5

　　答：可見招聘人員互相評價后確定的評價權重分別為17 %，13 %，13 %，29 %，28%。

　　28、某電冰箱生產公司在2013年的年產量為10000臺，基層生產員工為200人，在2014年計劃增產5000臺，估計生產率增長率為0.2 ，

　　假設該公司福利良好，基層生產員工不流失，那么，在2014年該公司應至少應招聘基層生產員工多少名?P66～67

　　2014年該公司需要招聘的基層生產員工數=250--200=50(名)

　　答：該公司需要招聘基層生產員工50名。

　　29、 企業組織結構的整合包括哪些基本內容?

　　( 1)企業結構整合的依據。

　　1)按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步。

　　2)緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，這樣才能使整個組織結構處于內部協調的狀態，保證企業總體目標的實現。企業結構整合便是組織設計中的第二步工作。

　　3)結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向問題和實現相互間的協調。因為結構分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然 產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現離散現象。這就需要通過有效的綜合或整合，使 企業組織上下暢通、左右協調。

　　(2)新建企業的結構整合。

　　1)在設計一個新建企業的組織時，結構整合主要按規定的標準對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確

　　認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，改變那些不符合組織總目標的局部要求。

　　2)這一工作可以通過建立結構分析圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。

　　(3)現有企業的結構整合。在對現有企業進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協調的問題。通常，企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：

　　1)各部門間經常出現沖突。

　　2)存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。

　　3)高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調解者。

　　4)組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。

　　如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上;如果上述現象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。

　　(4)企業結構整合的過程。

　　1)擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

　　2)規劃階段。由于組織結構分化已經出現了某些消極現象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規劃和運用多余資源來達到整合的目 的。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用后 備資源。

　　3)互動階段。這是執行規劃的階段。

　　4)控制階段。即當組織運行過程中出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。

　　30、請簡述建立戰略導向的KPI體系具有的意義及KPI體系與一般績效體系的主要區別。

　　( 1)意義。

　　1)使KPI體系不僅成為激勵約束企業員工行為的一種新型的機制，同時還要發揮KPI體系戰略導向的牽引作用。

　　2)通過企業戰略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業的總體發展戰略，成為實施企業戰略規劃的重要工具。

　　3)徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。戰略導向的KP !體系更加強調對員工的行為激勵，最大限度地激發員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創造性。

　　(2) 區別。

　　1)從績效考評的目的來看，前者是以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略目標服務的;而后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。

　　2)從考評指標產生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生的;而后者通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。

　　3)從考評指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生 結果的過程;而后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫 鉤。

　　4)從指標的來源看，前者來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施;而后者與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關。

　　31、 某地一家知名電子科技研發公司，每年都要從高等院校的MBA畢業生中選拔一批后備的管理人才，經過認真研究，公司人力資源部決定通過資格審查和筆試等方 法，按照一定比例進行人員篩選，然后采用無領導小組的方式，進行第三輪的人員精選，最終挑選出符合崗位要求的候選人。公司人力資源主任領導讓招聘專員小李 提出一個具體的實施方案，并做好各項前期準備工作。

　　請結合本案例回答以下問題：

　　( 1)在組織無領導小組討論的面試前應做好哪些準備工作?

　　(2)編制討論題目的類型有哪些?

　　( 1)面試前的準備工作：

　　1)編制討論題目，題目的質量直接影響到無領導小組討論的有效性。

　　2)設計評分表，評分表包括評分標準及評分范圍。

　　①應從崗位分析中提取特定的評價指標。

　　②評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內，否則測評官無法在短時間內準確給出評判。

　　③確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數。

　　3)編制計時表，計時表主要是用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發言次數和時間。

　　4)對考官的培訓，無領導小組討論的評分是一項復雜而艱巨的工作，雖有客觀的可操作的評分標準，但終究是一種主觀評價。

　　5)選定場地，無領導小組討論的考場環境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。

　　6)確定討論小組，討論小組的人數一般為6～9人。

　　(2)題目類型。

　　1)開放式問題。

　　2)兩難式問題。

　　3)排序選擇型問題。

　　4)資源爭奪型問題。

　　5)實際操作型問題。

　　32、 最近安巖公司的員工流失問題十分嚴重，離職的員工不僅有對公司發展非常重要的技術研發人員，也有中層管理者，而且一線生產操作人員的離職率也日益升高。離職面談顯示收入因素是員工離職的重要原因之一。以下是若干離職面談的摘錄：

　　A：我2007年進入公司，從那時起工資制度就沒有變過，現在我連工齡工資都沒有。

　　B：我現在的工資水平是2009年確定的，三年過去了，我的收入連動都沒動。

　　C：現在五花肉都快漲到20元一斤了，我的工資增長幅度是0，現在2000多元錢根本沒有辦法和兩年前的2000多元錢相比。

　　D：我表弟在東安公司和我做同樣的工作，每月工資比我高300多元，一年就多4000元。

　　E：我是設計人員，可是我現在收入和加班加點的一線工人差不多，我覺得不公平。

　　F ：副總一年收入30萬元，生產線組長一年10萬元，我收入3萬元多點，這差距也太大了。關鍵是，想高薪就必須升職，但職位就那么多，我看不到漲工資的希望。

　　假如您是安巖公司的薪酬主管，想了解員工對薪酬的具體滿意度情況，請設計一份薪酬滿意度調查問卷。

　　33、簡答績效考評指標體系設計的程序以及績效考評標準的設計原則。

　　( 1)設計程序。

　　1)進行工作崗位分析。

　　2)進行理論驗證。

　　3)進行指標調查，確定指標體系。

　　4)對指標體系進行必要的修改和調整。

　　(2)設計原則。

　　1)定量準確的原則。

　　2)先進合理的原則。

　　3)突出特點的原則。

　　4)簡潔扼要的原則。

　　34、 簡述與協商、調解相關的時效規定。

　　《勞動爭議調解仲裁法》明確規定了仲裁時效以及中斷和中止。協商、調解均與勞動爭議仲裁時效期間緊密聯系。勞動爭議當事人協商解決勞動爭議或者請求勞動爭議調解委員會調解勞動爭議。出現下列情形之一的屬于仲裁時效中斷，從中斷時起，仲裁時效期間重新計算：

　　( 1)一方當事人提出協商要求后，另一方當事人不同意協商或者在5 日內不做出回應的。

　　(2)在約定的協商期限內，一方或者雙方當事人不同意繼續協商的。

　　(3)在約定的協商期限內未達成一致的。

　　(4)達成和解協議后，一方或者雙方當事人在約定的期限內不履行和解協議的。

　　(5)一方當事人提出調解申請后，另一方當事人不同意調解的。

　　(6)調解委員會受理調解申請后，在受理調解申請之日起15 日內一方或者雙方當事人不同意調解的。

　　(7)在受理調解申請之日起15 日內以及雙方當事人同意延長的期限內未達成調解協議的。

　　(8)達成調解協議后，一方當事人在約定期限內不履行調解協議的。

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