二、案例分析題

　　4、某公司是一家大型國有企業(yè)，2006年該公司轉(zhuǎn)制為股份制上市公司。隨著公司性質(zhì)的改變，原有的人力資源管理制度嚴重制約著公司的發(fā)展：公司 業(yè)績嚴重下降;員工對工資很不滿意，屢屢出現(xiàn)遲到、早退、怠工的現(xiàn)象;核心技術(shù)、管理崗位人員流失嚴重等。因此該公司打算對人力資源管理制度，尤其是工資 制度進行改革。

　　該公司原有的工資制度概況如下：

　　工資水平處于行業(yè)水平的50%點處，但核心技術(shù)、管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的25%點處;

　　工資等級按行政級別劃分，共48級，工資等級間的級差為50元;

　　工資的調(diào)整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。

　　請根據(jù)案例回答以下問題：

　　(1)該公司現(xiàn)行工資體系存在哪些問題?

　　(2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當按照什么樣的程序進行設(shè)計?

　　參考解析：

　　((1)該公司現(xiàn)行工資體系存在的問題有：，

　　①對外缺乏競爭性：核心技術(shù)、管理崗位人員的工資只達行業(yè)水平的25%點處，導(dǎo)致這部分人員的流失率過大。

　　②對員工缺乏激勵性：工資等級多達48級，工資等級之間的級差僅50元，對員工的激勵作用很小，且缺乏對核心員工的中長期激勵。

　　③對內(nèi)缺乏公平性：工資等級按行政級別區(qū)分，忽崗位性質(zhì)的不同，對于那些工作強度高、對企業(yè)貢獻大、工作環(huán)境差的崗位來說，工資水平偏低;而對于那些工作強度低、對企業(yè)貢獻小、工作環(huán)境優(yōu)越的崗位來說，工資水平偏高。(2分)

　　④沒有形成以業(yè)績、能力為導(dǎo)向的工資調(diào)整體系。

　　(2)寬帶式工資體系的設(shè)計程序是：

　　①明確公司的要求。即明確該公司的企業(yè)文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)的具體要求，構(gòu)建與寬帶式工資體系相適應(yīng)的績效系統(tǒng)、團隊文化、溝通文化和參與文化。

　　②工資等級的劃分。即工資寬帶數(shù)量的確定，可以根據(jù)崗位特點來劃分，也可以根據(jù)員工的貢獻大小來劃分，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計4～8個寬帶，有些企業(yè)設(shè)計l0～15個寬帶。

　　③工資寬帶定價。即參照市場工資水平和工資變動區(qū)間，對同一工資寬帶之中的不同職能或崗位族的工資分別進行定價。

　　④員工工資的定位。即將員工放人工資寬帶中的特定位置。

　　⑤員工工資的調(diào)整。在寬帶式工資結(jié)構(gòu)下，員工的能力和績效是工資變動的基本條件和標準，企業(yè)必須建立起完善的員工能力評價以及績效管理體系，才能體現(xiàn)公平。

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