4、某公司的組織結構如下圖所示。總經理直接負責財務部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產品等3個部門的生產工作。下設副總經理兩名，一名負責企業的行政部、人力資源部的工作；另一名負責研發部、銷售部的工作。隨著企業的發展壯大，高層管理者感到現行的組織結構嚴重制約企業的發展，許多新的問題開始顯露。如產品品種和質量無法滿足客戶的要求，產品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發生。
在管理咨詢專家的建議下，企業領導決定采取事業部制，對組織結構進行必要的調整和變革，以提高管理效率，增強企業競爭力。
請根據案例回答以下問題：
(1)該公司現有組織結構存在哪些問題?
(2)該公司的組織結構應如何進行調整?請設計出新的組織結構圖。
(3)為了順利推進組織變革，公司應采取哪些具體措施?
5、2001年8月1日，張先生與某工程設計院簽訂4年期勞動合同，合同期限到2005年7月30日止，工作崗位為行政助理。2003年2月變更勞動合同，張某任該院人力資源部人事主管。2003年2月該工程設計院開始實施由員工大會通過的新的技術經濟責任制，該制度規定設置設計提成獎、管理獎、出勤獎、開發獎、工程獎等獎項，其中設計部門獎金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以l5％，基本定額為每名設計人員10萬元；管理部門獎金以設計人員年平均獎金的70％為基數，再乘以各自崗位系數，人事主管崗位的系數為0．8。
2004年10月15日張某認為該工程設計院未按照技術經濟責任制的規定，足額支付其2003年及2004年1月至9月應得獎金，在與部門領導多次協商無果的情況下，向當地勞動爭議仲裁機構提出申訴，請求該工程設計院按照辦法的規定補發其應得獎金67180元及經濟補償金16800元。
本案的具體事實與理由如下：
首先，張先生提供的工資表表明：2003年5月和10月兩次累計預支張某獎金2．6萬元，2004年5月和9月份兩次支付2003年及2004年1月至9月獎金共計2．9萬元，這與制度規定應予支付的數額相去甚遠。
其次，張先生提供的依據是：該工程設計院2003年全年完成合同額2150萬元，2004年經營目標為2400萬元；2003年工程成本為鼯萬元，2004年工程成本為48萬元。而該工程設計院認為張某的主張缺乏依據，以DD會計師事務所依法關于該工程設計院全面會計審計報告為依據對張某的主張提出異議。2003年實際完成合同額2000萬元，工程成本為62萬元；2004年數據僅為計劃數據，實際發生情況與計劃存在差距。
再次，張先生主張2003年全院設計人員為22人，2004年全院設計人員為36人。而該工程設計院提供了該院人員情況表，證明該院2003年與2004年設計及設計輔助人員分別為25人和40人。
最后，張某在申訴書中主張的數據均為其個人通過其職務工作所獲得。
請根據本案例情況指出勞動爭議的焦點，并提出裁決意見及理由。
6、某公司由于出現效率低下、管理混亂、人浮于事、產品成本上升等一系列問題，總經理決定以績效考核為突破口，對公司的管理體系進行梳理，并將“末位淘汰法”作為績效考核制度的一項重要改革。新的績效考核制度規定，每年年底由部門負責人對下屬員工進行百分制考核，各部門得分排名最后的兩名員工將被淘汰。
實行末位淘汰制之初，效果很明顯，員工積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現也大有起色。但隨著時間推移，一系列問題開始顯現。首先，干活越多的人，出錯率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結果是這兩類人的績效得分都很低，按照公司的規定，他們將被淘汰。企業很多中層主管對此意見很大，從為如果這樣的員工都流失，將沒有人干活，沒有人敢說真話了。其次，公司產品項目部在激烈的市場競爭中取得了非常好的業績，很難從中選出最差的兩個人。由于淘汰最后兩名員工是績效考核的核心內容，這讓很多部門領導處于左右為難的境地。
請結合本案例，回答以下問題：
(1)該公司的“末位淘汰制”主要存在哪些問題?
(2)請對該公司“末位淘汰制”進行綜合評析，并提出改進的建議。
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