一、簡答題(本題共3題)

　　1．【答案】(1)員工素質測評量化的主要形式如下。

　　①一次量化與二次量化。當“一”與“二”作序數詞解釋時，一次量化是指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。一次量化的對象一般具有明顯的數量關系，量化后的數據直接提示了素質測評對象的實際特征，具有實質意義，因而也可稱為實質量化。二次量化是指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。當“一”與“二”作基數詞解釋時，一次量化是指素質測評的量化過程可以一次性完成。素質測評的最后結果可以由原始的測評數據直接綜合與轉換。二次量化是指整個素質測評量化過程要分縱向量化和橫向量化兩個過程。

　　②類別量化與模糊量化。類別量化是指把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數字；模糊量化則要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據該對象的隸屬程度分別賦值。

　　③順序量化、等距量化與比例量化。順序量化一般是先依據某一素質特征或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數值。等距量化則比順序量化更進一步，它不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系，而且要求任何兩個素質測評對象間的差異相等，然后在此基礎上給每個測評對象一一賦值。比例量化又比等距量化更進一步，不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數關系。

　　④當量量化。當量量化是先選擇某一中介變量，把許多不同類別或并不同質的素質測評對象進行統一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。

　　(2)員工素質測評標準體系。

　　①素質測評標準體系的要素。測評與選拔標準體系對測評對象的數量與質量的測評起著“標尺”作用。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。標準是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為各種素質規范化行為特征或表征的描述與規定；標度是對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特征或表現的范圍、強度和頻率的規定；標記是對應于不同標度(范圍、強度和頻率)的符號表示，通常用字母(A、B、C等)、漢字(甲、乙、丙等)或數字(1、2、3等)來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。

　　②測評標準體系的構成。測評標準體系設計分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質用規范化的行為特征或表征進行描述與規定，并按層次細分。在測評標準體系的設計中，橫向結構可以概括為結構性要素、行為環境要素和工作績效要素三個方面。在測評標準縱向結構中，一般根據測評目的來規定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設置測評指標。

　　③測評標準體系的類型。測評標準體系可分為效標參照性標準體系和常模參照性指標體系。效標參照性標準體系是依據測評內容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋；常模參照性指標體系是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性標準體系與測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則與測評客體直接相關。

　　2．【答案】(1)企業管理人員的一般培訓要求：

　　崗位工作會議組織能力，進行崗位開發的能力，開展團隊活動所需的知識、信息等。具體包括以下四方面的內容。

　　①知識補充與更新。相關的課程有領導理論與實務、各種企業制度的比較等。

　　②技能開發。相關的課程有廣告決策與技巧、用戶滿意度調查方法及其在企業管理中的應用等。

　　③觀念轉變。相關的課程有企業競爭的新戰

　　略——報考聯盟，未來的管理、企業家精神及管理倫理問題等。

　　④思維技巧。相關的課程有企業戰略思考的技巧

　　與戰略管理。

　　(2)企業管理人員分為高層、中層和基層管理三個層次。不同層次的人員適用不同的培訓方法。

1. 企業高層管理人員的培訓。

　　A．高層管理人員的培訓。其主要方式包括：參加高級研習班、研討會、報告會、自學、企業間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考查、業務進修等。

　　B．接班人的教育培訓。其主要方式包括：在企業內部進行教育培訓；參加公司外部的各種研討班；到國內外高等學校的工商管理學院進修；到子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗；將上述若干種培養方式綜合起來的“三明治”式培養課程。

　　②企業中層管理人員的培訓。

　　A．中層管理人員培訓的目標。主要包括：提高其勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能；使其能夠適應不斷變化的環境；使其能夠宣傳和深化企業的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養個別骨干分子成為企業未來高層管理人員的接班人。

　　B．中層管理人員培訓的內容。主要包括：開發他們的任職能力，使他們能夠認清企業內外形勢的發展；提高他們的業務決策能力、計劃能力，使他們深刻理解現代經營管理體系和經營活動中人的行為；提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。

　　③企業基層管理人員的培訓：主要包括管理知識和管理工作的實施等方面的內容。

　　3．【答案】綜合型績效考評方法如下。

　　(1)圖解式評價量表法。圖解式評價量表法又稱圖表評估尺度法、尺度評價法、業績評定表法。由于該方法所采用的考評效標涉及范圍較廣，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性。該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優點。考評的信度和效度取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性。在考評要素的選擇確定以及考評人存在問題的情況下，該方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。

　　(2)合成考評法。由于企業單位的主客觀環境和條件的不同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計出更加適用可行的績效考評方法。

　　(3)日清日結法。日清日結法即OEC，該方法的具體實施程序和步驟如下。

　　①設定目標。OEC法是一種報考優化的目標管理方法。對全公司所有的工作、物品和區域進行詳細分工，形成人人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發現的問題和找出的差距，確定第二天提高的目標，進行報考的調整。

　　②控制。0EC中的PDCA循環將管理工作的循環周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環節內得到控制和消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，做到“今日功課今日畢，明天還有新功課”，有效克服了人們常有的心理惰性。

　　③考評與激勵。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的保障與激勵雙重功能得以充分地發揮。

　　(4)評價中心技術。評價中心技術主要采用以下六種方法。

　　①實務作業或稱套餐式練習。實務作業是模擬某一個管理崗位，讓被考評者在一定的時間內，參與所有相關文件、文書(包括備忘錄、信函等)的起草和處理，并解決工作中出現的各種問題。

　　②自主式小組討論。被考評者參加一個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，并最終作出一個整體的決定。

　　③個人測驗。

　　④面談評價。被考評者在評價活動期間，接受由一人或多人主持的面談。面談的主要內容涉及個人職業生涯的設計和發展，主要是為了解其成長背景、以往的經驗、學習經歷、工作表現、未來的期待、興趣、目標等。

　　⑤管理游戲。企業管理游戲是通過被考評者的某種角色扮演或團體討論，在一定的情景模擬的環境和條件下，考查其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。

　　⑥個人報告。在評價中心，被考評者需要根據某一特定的管理題目，在眾人面前作陳述分析報告，考評者通過陳述報告，檢測被考評者的表達能力和雄辯能力。

　　二、綜合題(本題共3題)

　　1．【答案】(1)面試方案：面試問題應能考查應聘人員的專業知識與技能、人際交往能力以及綜合能力、道德水平等。具體評價要素與問題如下表所示。

　　具體評價要素與問題

　　(2)面試提問時應注意的問題。

　　①簡歷并不能代表本人，應對應聘者提供的材料進行提問，鑒別材料的真偽。

　　②工作經歷比學歷重要，應了解應聘者過去的實際表現而不是對未來的承諾。

　　③通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節，判斷其能力，而不要輕信應聘者自己的評價。

　　④通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價值取向，而不要輕信應聘者自己的觀點。

　　⑤有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來判斷應聘者是否有撒謊等。

　　2．【答案】根據題目中所要評價的能力特點，本次評估可采用無領導小組討論方法。無領導小組討論(Leaderless Group DisCussion簡稱LGD)是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數量的一組被測評者(6～9人)，在規定時間內(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領導者或主持人。具體的實施方案如下。

　　(1)前期準備

　　①編制討論題目。

　　A．首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應該具備的特點和技能。

　　B．根據上述擬任的特點和技能進行有關試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發，不會誘發被測評者的防御心理。

　　C．對所編制出的備選答案進行甄別和篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗和修正。

　　②設計評分表。

　　評分表包括評分標準和評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中的權重和具體分值及該能力優、良、中、差四個等級的評分區間。設計評分表時確定測評能力指標是重點。

　　A．應從崗位分析中提取特定的評價指標。

　　B．評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內。

　　C．確定各能力指標在整個能力指標中的權重及其所占分數，然后根據優、良、中、差、四個等級分配分值。

　　③編制計時表

　　無領導小組討論如果被測評者人數為7人左右，討論時間一般應控制在一個半小時以內(人數加減則時間也要相應加減)。

　　④對考官的培訓。

　　在評分前，應選定參與評分的考官，沒有經驗的評分者必須接受人事選拔專家或心理學家的系統培訓，深入理解無領導小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。掌握本次評分的規則、各測評指標和評分標準。

　　⑤選定場地。

　　A．無領導小組討論的考場環境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。

　　B．考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。

　　C．座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式決定座位順序。

　　D．考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被測評者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。

　　⑥確定討論小組。

　　討論小組的人數一般在6～9人。為被測評者分組時應將競聘同一崗位的人安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態。

　　(2)具體實施階段

　　①宣讀指導語。

　　A．主考官向應試者宣讀無領導小組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。

　　B．主考官要使用規范的指導用語，指導用語的內容包括每組所要完成的任務、時間和注意事項。

　　②討論階段。

　　A．主考官宣讀完指導語后一般不作任何發言。

　　接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。

　　B．討論最后必須達成一致意見(當然也會出現有的小組無法達成一致意見的情況)。

　　C．評價者的觀察要點如下。

　　發言內容，應聘者說了些什么?發言的形式和特點，應聘者是怎么說的?發言的影響，討論者的發言對整個討論的進程產生了哪些作用?

　　D．在考試完畢后，由考官收回應試案例稿和發放的白紙，以防案例擴散。最后主考官宣布考試結束，考生可在一兩個星期內得知考試結果。

　　(3)評價與總結

　　①在討論過程中，考官應該著重評估被測評者以下幾方面的表現。

　　A．參與程度。可以通過計時表的記錄看出被測評者發言的次數與時間，以此作為衡量參與程度的一個重要指標。

　　B．影響力。觀測的指標不是發言的次數與時間，而是是否引起小組其他成員的注意，對達成意見是否起到了決定性作用。

　　C．決策程序。評價者要觀察在決策形成過程中，被測評者是否具有清晰的決策思路，是誰最后作決策，最后決策時的依據是否充分，作決策的時候有沒有考慮到對小組其他成員的影響等。

　　D．任務完成情況。最終討論的結果是考查討論效果的一個重要指標。要觀察是誰為促成目標的實現提供了好的建議。

　　E．團隊氛圍和成員共鳴感。評價者應觀察討論過程中的氛圍如何，是混亂、沉悶、松散的，還是明晰、活躍、凝聚的，成員之間的團隊合作精神如何，每個成員在形成一個有效團隊的過程中是起了積極的作用還是消極的作用。

　　②通過評分討論會，評價者能夠對被測評者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進行評分。然后結合具體的測評維度權重系數，計算得出被測評者的綜合得分。對于不同評價者的測評結果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分作任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者作出一個整體的評價，重新計算得分。

　　③最后，根據評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結果和報告，說明每個被測評者的具體表現、最終錄用結果、評價者的建議等。

　　3．【答案】(1)根據分析，F食品公司不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰略性的績效管理體系。雖然各個部門都制定了自己的目標，但是這些目標與公司的戰略聯系不緊密，甚至脫節。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統的崗位描述，沒有發生多大的變化。比如，建立產品領先優勢并不只是研發部門的事情，要使這項戰略獲得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任。然而，F公司銷售部的關鍵績效指標(KPI)只有銷售量和回款額百分比，缺乏衡量新產品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產品的銷售和新產品市場信息的收集，更何況業務的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。由于銷售部門沒有設定新產品銷售方面的KPI，在銷售人員的KPI清單中也沒有這方面的KPI。然而，銷售人員的參與對于新產品開發的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產品開發，就更加沒有獲勝的把握了。由于F公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產品戰略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產品的銷售。不用看財務報表我們也能知道，該公司新產品的銷售不會為其利潤率和銷售量作出多大的貢獻。F公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是F公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占25％的產品成本。進一步分析發現，產生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數量50％以上的銷售預測。銷售人員獎金發放的唯一標準是銷售額，而生產部門獎金發放的標準是生產成本。銷售人員擔心生產部門為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨，完不成銷售任務并損害客戶關系，所以在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，那么銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產部門也必須把訂單完成率加入到考核指標中。

　　(2)解決方法：以F公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷售預測準確率指標和每月市場分析報告指標。設立預測準確率是為了滿足生產部門的需要。如果預測準確，那么會降低公司的庫存，從而增加運營效率。加入市場分析報告是為了滿足市場部的需要。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門。由它提供的報告應該會比市場部收集的信息更準確、相關程度更高。

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