第四章 績效管理 判斷分析題

　　1、 1997年10月10日，《華爾街雜志》刊登了一條消息說，“摩托羅拉公司竟然不顧德國人工成本昂貴這個眾所周知的事實，選擇在德國設立一個生產移動電話的工廠，實在令人驚訝”。你認為這種說法對不對？為什么對或為什么不對？
　　2、 長期從事實際管理工作的一線經理如是說：“企業和其他人和組織議一樣，不可避免地包含許多政治因素，因此那些負責對員工績效進行考核的主管人員恨可能不愿意提供給員工負面的績效信息，而是更愿意設法激勵他們以后更加努力的工作，其實，這種情況下產生的績效信息的不客觀和不精確可以使企業的績效體系具有更大的靈活性，在一定的程度上也變得有價值，這也是‘難得糊涂’在員工績效考核中的積極作用?！睆耐ǔＲ饬x上講，不客觀和不精確是績效考核中的大忌，極易導致績效考核中個人偏見的產生，尤為重要的是，員工可以無需努力做好工作，只要經營好自己的上司就萬事大吉了。這無疑會進一步誘發組織中的“政治活動”（即下級值把心思放在討好上司上）的猖獗，那么，這段話中所謂的積極意義指的是哪些方面，與我們從通常意義上進行的評價是否有矛盾和沖突？
　　案例分析：
　　例1：
　　某著名的跨國公司,在世界66個國家擁有233000名員工和340多個辦事機構,其業務范圍包括電子、機械、航空、通訊、商業、化學、金融和汽車等領域。該公司在中國各地投資興建了幾十家生產和銷售公司，由于各個公司運營時間都不長，內部管理制度建設還不完善，因此在績效考核中采用了設計和實施相對都比較簡單的強制分布評價方法。生產人員和管理人員都是每個月進行一次績效考核，考核的結果對員工的獎金分配和日后的晉升都有重要的影響。但是這家公司的最高層很快就發現這種績效考核方法存在著很多問題，但是，又無法確定問題的具體表現及其產生的原因，于是他們請了親京的一家毅然決然方法存在著很多及其產生的原因，于是他們請了北京的一家咨詢公司對企業的員工績效考核進行診斷和改進。
　　咨詢公司的調查人員在實驗性的調查中發現，該企業在中國的各個分公都要求在員工的績效考核中將員工劃分為五個等級。其中，A代表最高水平，E則代表最低水平。按照規定，每次績效考核中要保證員工總體的4%-5%得到A等評價。20%的員工得到B等評價，4%-5%得到D等或E等評價，余下的大多數員得到C等評價。員工績效考核的依據是工作態度占30%，績效占40%-50%，遵紀守法和其他方面的權重占20%-30%。被調查的員工認為在績效評價過程中存在輪流坐莊的現象，并受員與負責評價工作的主管的人際關系的影響，使評價結果與員工的工作績效之間聯系不夠緊密，因此對他們來說，績效考核雖然有一定的激勵作用。但是不太強烈。而且，評價的對象強調員工個人，而不考慮各個部門之間績效的差別。因此在一個整體績效一般的部門工作，即便工作能力一般的員工也可以得到比較高的評價（A或者B），而在一個整體績效好的部門，即使員工工作非常努力，也很難得到A或者B。員工還指出，他們認為績效考核是一個非常重要的問題，這不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣、自己所負責銷售的產品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己通過努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為C甚至D，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。
　　問題：請針對該案例并結合自己實際工作的經驗與體會撰寫一份績效考核方案。
　　例2：
　　羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他主面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統。該?？冃гu價系統的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉級聯系在一起。但是，大多數管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主用采用了加權選擇量表方法。管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。
　　但是目前學校的預算已經不具備在下一個年度為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。
　　羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發現的問題：現有的工作績效評價系統早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業的低，因此，在第一年有些沒有拿到優秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。
　　幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：
　　1、原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格
　　2、同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。
　　3、要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。
　　問題：
　　1、該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么？
　　2、為什么專家建議使用排序法？ 
　　3、專家建議績效考核不與工資晉升聯系在一起。因為績效評價如果與工資聯系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？
　　例3：
　　某公司是一家電器產品制造商，過去兩年來，營銷經理西格實施了彈性工作模式，白領員工可以早上6點至下午6點之間，自行決定到達或離開辦公室的時間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發生，但他覺得結果還是相當令人滿意的。200多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進，人員流動率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經理，他們發現管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會議中，生產部經理向總經理抱怨營銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產部人員看到他們上午11點才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產部也實施彈性工作制度?？偨浝碜詈笳覡I銷經理西格談話，認為應該停止營銷部的彈性工作時間制度。營銷經理西格非常憤怒，他指出實現彈性工作制對于公司的形象有很大的幫助，雖然生產力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會感到不滿，而且會導致生產力下降?？偨浝砀械绞譄o策，營銷部享受特權不對，但對公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會使營銷部人員極端不滿，尤其現在正需要他們努力做好重要產品的銷售。
　　問題：
　　1、面對這種情況，總經理應該怎么處理呢？
　　2、從該案例中，可以得到什么經驗教訓？