（四）案例分析題：
　　案例1王明應當怎樣指導張萍做這個培訓計劃。答：
　　（1） 調查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現有技術水平及新工作對員工的要求數據；分析現實與理想狀態間的差距，明確工作對培訓的要求。
　?。?） 課程設計。根據工作和員工的現狀，有針對性的設計課程。
　?。?） 了解培訓環境支持體系。內部環境：公司培訓政策、經費情況、內部培訓師資、培訓場地、組織的支持表現；外部環境：專業培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用。
　?。?） 確定培訓計劃的各要素。培訓對象、人數、時間、地點、課程設計、師資、費用、培訓項目工作人員。
　?。?） 設計培訓評估工具。
　?。?） 考試與實操。
　　案例2米拉日湖度假村通過培訓提高服務質量從而取得成功的案例對我們有什么啟發？
　　答：
　　隨著人力資源管理日益成為管理學的核心，人們對培訓與開發的觀點也發生了改變。雇員的培訓與開發是幫助企業創造價值和提高競爭力的有力手段，米拉日湖度假村利用培訓獲得了比對手更好的經營業績。培訓正在成為企業適應不斷變化和日趨復雜環境過程中日益重要的核心職能。誰擁有高質量的培訓者，誰就擁有培訓的競爭優勢，就擁有了高質量的員工隊伍，就會促進組織的健康、快速、高效發展，更好地實現組織的戰略與發展目標。
　　案例3 1、吳總該采取什么樣的行動呢？
　　答：主要從以下三個方面來著手：
　　（1） 耐心輔導。吳總不能聽信財務主管而撤換李軍。他應當和李軍親自談一談，告訴李軍他目前的處境，以幫助他克服現在的困難，建立新的業績。如果盲目撤換李軍，會給公司帶來嚴重的負面影響。
　　（2） 發展培訓有潛能的領導者。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。決定不改變上海市場的負責人，并不是要回避李軍業績不好的事實。吳總要讓李軍知道，身為上海市場的主管，光靠“人和”的長處是不夠的，他還需要適應市場的能力。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。
　?。?） 才智應用恰到好處。吳總可以建議李軍和副手更好地合作（案例中可看出，李軍的副手是一名不錯的員工）。經過一短時間，吳總已經盡力協助，而李軍仍然沒有起色，面對新的挑戰又不能適應，吳總就必須調整上海地區的負責人，畢竟不能因為李軍一個人而使公司的整體利益受到傷害。處理李軍的問題，最好的方式是用錢請人走路。因為李軍如果留在公司內部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會產生對異地輪訓制度的負面影響。
　　2、從該案例中，可以得到什么經驗教訓？
　　答(1) 公司的決策影響員工的進步，公司應當承擔相應的責任；
　　(2) 企業必須堅持長期的政策，保持政策的穩定性；
　　(3) 公司應當幫助重要工作人員適應變化的環境，因為這也是公司的事情。
　?。ㄎ澹┚C合分析題
　　1、與企業原來的直線職能制相比，新的電信產品事業部的組織結構形式具有哪些優點和缺點。
　　答：（1）優點：
　　權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制定長遠的、全局性的發展戰略規劃。
　　事業部主管能自主處理住日常工作，有助于加強其責任感，發揮經營管理的主動性和創造性，提高企業經營的適應能力。
　　事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業。
　　各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。
　　 （2）缺點：
　　容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象；各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。
　　2、組織結構設計合理化的基礎上，企業應當采取哪些措施加強基礎工作，使人力資源管理納入正確軌道？答：
　　（1） 在明確部門的業務分工、職責范圍的基礎上，確定工作崗位的劃分，即定崗。
　?。?） 在確定工作崗位的基礎上，核定各個崗位的工作任務量，提出企業定員標準。
　?。?） 進行系統的工作崗位分析，編寫工作說明書，提出各類崗位的用人標準。
　　（4） 根據企業新的定崗定員標準，對企業現按有的人員結構進行分析，提出中長期人力資源規劃。
　　3、上級要求人力資源部設計一個培訓方案，幫助電信產品事業部的管理人員加強溝通與合作。您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？應選擇外部培訓還是內部的培訓師？為什么？答：
　　（1） 在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，小組討論，團隊游戲，模擬訓練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。
　　（2） 培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。